分工企業(yè)組織演進(jìn)與企業(yè)集團(tuán)重組分析

1、分工、企業(yè)組織演進(jìn)與企業(yè)集團(tuán)重組分析2001-09-24分工理論是管理學(xué)及經(jīng)濟(jì)學(xué)的根本理論，馬克思、 斯密、 馬歇爾等人都曾對(duì)其進(jìn)行了深入的研究， 但由于數(shù)學(xué)工具的限制以及經(jīng)濟(jì)學(xué)家們對(duì)邊際分析方法的偏愛， 分工問題長久以來未 受到主流學(xué)派的重視。 20世紀(jì) 80 年代以來，新興古典經(jīng)濟(jì)學(xué)用超邊際分析方法成功地分析 了分工問題，將分工理論納入了主流經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析過程，分工理論正重新受到應(yīng)有的重視。 本文是將分工理論應(yīng)用于企業(yè)集團(tuán)研究領(lǐng)域的一個(gè)嘗試。一、分工演進(jìn)與企業(yè)的集團(tuán)化趨勢(shì)1分工的演進(jìn)經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)斯密認(rèn)為，分工和專業(yè)化的開展是經(jīng)濟(jì)增長的源泉，分工的好處在于能夠獲得分工經(jīng)濟(jì)與專業(yè)化經(jīng)濟(jì)， 從而

2、得到生產(chǎn)效率的提高。 分工專業(yè)化的不斷深化在帶來分工 與專業(yè)化經(jīng)濟(jì)的同時(shí)， 也會(huì)由于分工層次的增加帶來交易費(fèi)用的增加。 分工與專業(yè)化的好處 和交易費(fèi)用增加的兩難構(gòu)成了分工演進(jìn)的根本約束。在分工與專業(yè)化經(jīng)濟(jì)和交易費(fèi)用的兩難作用下， 當(dāng)交易費(fèi)用和生產(chǎn)函數(shù)參數(shù)到達(dá)一定的臨界 值時(shí)，一般均衡會(huì)發(fā)生非連續(xù)性的躍變。當(dāng)實(shí)際交易效率逐步提高并超過臨界交易效率時(shí)， 就會(huì)出現(xiàn)分工， 市場也會(huì)從無到有。 經(jīng)濟(jì)組織結(jié)構(gòu)由于分工水平的提高而出現(xiàn)非連續(xù)性的躍 變。2對(duì)企業(yè)組織演進(jìn)的理解一結(jié)合新興古典企業(yè)理論與企業(yè)能力理論新興古典經(jīng)濟(jì)學(xué)中的企業(yè)理論在分工理論的根底上結(jié)合間接定價(jià)理論的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)的本質(zhì)是一種用勞動(dòng)市場代

3、替產(chǎn)品市場的分工協(xié)調(diào)組織， 當(dāng)勞動(dòng)的交易效率足夠高于中間產(chǎn)品的 交易效率時(shí)，分工會(huì)通過勞動(dòng)市場和企業(yè)進(jìn)行組織楊小凱，1998。企業(yè)的作對(duì)稱剩余控制權(quán)和收益權(quán)， 可用來將最低交易效率的活動(dòng)卷入分工， 同時(shí)又防止對(duì)這類活動(dòng)的產(chǎn)出和投 入直接定價(jià)，而剩余收益就是這類活動(dòng)的間接價(jià)格。這一理論對(duì)于研究企業(yè)組織的演進(jìn)具有重要意義。 對(duì)于一個(gè)規(guī)模較大的企業(yè)來說， 為了獲得 分工產(chǎn)生的專業(yè)化經(jīng)濟(jì)，其內(nèi)部往往存在著較為復(fù)雜的分工，這些分工是由企業(yè)來組織的。具體表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)單元，每個(gè)生產(chǎn)單元負(fù)責(zé)特定的生產(chǎn)。 生產(chǎn)單元由企業(yè)統(tǒng)管理，其前提是勞動(dòng)的交易效率高于中間產(chǎn)品的交易效率。但是，當(dāng)企業(yè)分工到達(dá)一定程度之

4、后， 分工帶來的專業(yè)化經(jīng)濟(jì)開始缺乏以彌補(bǔ)內(nèi)部組織本錢的增加，企業(yè)的分工層次就此固定下 來，企業(yè)無法進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率。而當(dāng)科學(xué)技術(shù)發(fā)生進(jìn)步時(shí)，比方信息技術(shù)的應(yīng)用，某些 交易的交易效率可能提高， 企業(yè)發(fā)現(xiàn)如果將這些交易用市場方式來組織可能效率更高，那么企業(yè)可能將這些交易外部化。 這種行為增加了市場的分工層次， 減少了企業(yè)內(nèi)部的分工層次， 使得企業(yè)可以對(duì)依然保存在企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程實(shí)行進(jìn)一步的分工，從而使企業(yè)的生產(chǎn)效率得到提高。這種必須保存在企業(yè)內(nèi)部， 無法外部化的生產(chǎn)過程實(shí)質(zhì)上是企業(yè)核心能力的生產(chǎn)過程。 能力 理論認(rèn)為，一種能力要具有戰(zhàn)略意義，必須符合使用者的需要、比擬獨(dú)特并且難以模仿，那 些可

5、以以設(shè)定價(jià)格， 在市場上購置或出售的資產(chǎn)、 實(shí)物都不具有戰(zhàn)略意義， 企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì) 在于組織、獲得那些不能通過市場得到的資源的能力Teece， 1997。也就是說，一種能力的交易效率與其在戰(zhàn)略上的重要性呈反比， 具備較低的交易效率是一種能力具有戰(zhàn)略意義 的必要條件并非充分條件。企業(yè)核心能力作為種對(duì)于企業(yè)有用的、獨(dú)特的、難以模仿 的中間產(chǎn)品， 由于其市場交易效率極低， 很難通過市場對(duì)其生產(chǎn)進(jìn)行組織， 而必須通過企業(yè) 來組織其生產(chǎn)。 企業(yè)內(nèi)部真正的核心在于創(chuàng)造核心能力的那一局部， 而那些不表達(dá)核心能力 的局部可以放到企業(yè)的邊緣，其生產(chǎn)活動(dòng)可以局部或全部交由市場進(jìn)行組織。3企業(yè)組織的演進(jìn)趨勢(shì)企業(yè)集團(tuán)

6、化企業(yè)組織演進(jìn)的依據(jù)在于企業(yè)根據(jù)不同中間產(chǎn)品交易效率的變化， 將核心能力保存在企業(yè)內(nèi) 部，而那些并不重要的業(yè)務(wù)那么由市場進(jìn)行組織。 信息技術(shù)的開展大大提高了交易效率， 使得 適合市場交易的產(chǎn)品范圍擴(kuò)大， 由企業(yè)間接定價(jià)的范圍有所縮小， 由市場直接定價(jià)的范圍有 所擴(kuò)大， 企業(yè)組織出現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化的趨勢(shì)。 面對(duì)目前日益劇烈的競爭形勢(shì)， 企業(yè)必須不斷地動(dòng) 態(tài)調(diào)整其組織邊界， 以核心能力為依托。 不同組織具有不同競爭優(yōu)勢(shì)的合作網(wǎng)絡(luò)， 企業(yè)組織 因此出現(xiàn)了動(dòng)態(tài)化的趨勢(shì)。 我們認(rèn)為，這種網(wǎng)絡(luò)化和動(dòng)態(tài)化的趨勢(shì)導(dǎo)致了企業(yè)的集團(tuán)化趨勢(shì)?；谝陨侠斫猓?我們可以用一個(gè)基于分工和專業(yè)化經(jīng)濟(jì)、 市場交易費(fèi)用、 企業(yè)內(nèi)部組

7、織費(fèi)用 和企業(yè)能力的分析框架來解釋企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生。 由于存在分工和專業(yè)化經(jīng)濟(jì)， 企業(yè)內(nèi)部的分 工深化有利于知識(shí)的積累， 從而提高企業(yè)的能力。 在市場交易費(fèi)用較高的情況下， 為了維持 企業(yè)的運(yùn)作， 企業(yè)內(nèi)部需要協(xié)調(diào)很多層次的分工活動(dòng)， 這些分工活動(dòng)與企業(yè)生產(chǎn)的緊密程度 有所不同， 有些涉及企業(yè)的核心能力， 而有一些涉及企業(yè)的根底能力。 這樣便造成企業(yè)組織 內(nèi)部復(fù)雜程度的增加， 使企業(yè)組織費(fèi)用有較大的增加。 當(dāng)企業(yè)內(nèi)分工增加到一定程度后， 單 純通過企業(yè)內(nèi)部的行政協(xié)調(diào)已很難保證企業(yè)運(yùn)行的低本錢和高效率。由此，企業(yè)有引入市場機(jī)制并在一定范圍內(nèi)模擬市場運(yùn)行的動(dòng)機(jī)。 事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)就是這一要求的反映

8、。 但是 事業(yè)部制只是對(duì)市場的一種模擬， 事業(yè)部并非獨(dú)立法人， 不可能像企業(yè)法人那樣受到市場的 直接鼓勵(lì)。 但如果單純通過市場來協(xié)調(diào)這些分工關(guān)系， 那么由于這些分工活動(dòng)所處的核心程度 不同而具有不同的交易效率， 越是居于核心地位的生產(chǎn)活動(dòng)交易效率越低， 就越不適合在市 場上交易。企業(yè)的集團(tuán)化正可以解決這一問題。 企業(yè)集團(tuán)可以將企業(yè)的分工活動(dòng)按照其核心程度進(jìn)行不 同程度的市場化， 即將這些活動(dòng)分散到集團(tuán)內(nèi)位居不同層次的企業(yè)中去， 重里的活動(dòng)交由核 心企業(yè)完成， 而相對(duì)次要的活動(dòng)交給半緊密層或是松散層完成。 在集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的交 易中， 與核心層企業(yè)之間交易的市場化程度較低， 而與半緊密層、

9、松散層企業(yè)之間交易的市 場化程度較高。 要注意的是， 這種市場化只是局部的市場化， 即集團(tuán)成員之間既有市場關(guān)系 又有組織關(guān)系。 其市場關(guān)系表達(dá)在企業(yè)成員之間存在著產(chǎn)品交易關(guān)系， 而組織關(guān)系表達(dá)在集 團(tuán)與成員、 成員與成員之間通過資金、 技術(shù)等經(jīng)濟(jì)紐帶存在勞動(dòng)上的交易， 企業(yè)成員之間的 交易兼有產(chǎn)品交易和勞動(dòng)交易。 這樣，企業(yè)集團(tuán)的能力核心由于依然保持在核心公司內(nèi)部而 沒有受到影響， 同時(shí)集團(tuán)中的每個(gè)子企業(yè)也可以專注于某一方面的能力培養(yǎng)， 可能由于專業(yè) 化經(jīng)濟(jì)的存在形成一群各有特色的企業(yè)。 原本在總公司中并不處于非常核心地位的能力分化 到新的子公司，可能成為子企業(yè)的新的核心能力，使企業(yè)集團(tuán)的整體

10、能力得到提高。同時(shí)， 這也是一個(gè)能力專業(yè)化的過程。4.對(duì)政府在企業(yè)集團(tuán)開展中作用的思考企業(yè)的集團(tuán)化開展問題 在世界各國都受到了政府的廣泛關(guān)注。 我國政府在企業(yè)集團(tuán)的組建 中也起到了舉足輕重的作用。在這種作用的表達(dá)方式上，我們可以從以下兩個(gè)方面進(jìn)行分析。是相對(duì)于市場規(guī)律而言，政府是順市場之勢(shì)還是逆市場之勢(shì)。所謂的順市場之勢(shì)即相對(duì)于身處市場中的企業(yè)而言， 政府作為旁觀者， 按照市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律站在更高的角度， 以一 定的前瞻性指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的組建， 促進(jìn)新的分工體系的形成， 形成新的企業(yè)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。 而逆 市場之勢(shì)那么是政府置市場規(guī)律而不顧，盲目進(jìn)行“拉郎配，組建出一些根本不存在任何分 工協(xié)作的非常牽強(qiáng)

11、的企業(yè)集團(tuán)。 二是從政府促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)組建的力度看， 政府力量的強(qiáng)弱程 度。 所謂強(qiáng)力即政府通過行政命令方式， 強(qiáng)制企業(yè)組建集團(tuán)。 如果各個(gè)企業(yè)屬于同一政府管 轄， 政府有可能實(shí)行強(qiáng)力的方式。 而如果各個(gè)企業(yè)屬于不同級(jí)別政府管轄， 集團(tuán)的組建不僅 涉及企業(yè)自身的利益， 而且牽涉到各級(jí)政府的利益， 那么集團(tuán)的組建多采用政府牽頭， 促成 集團(tuán)組建的方式。在這兩個(gè)方面中， 前一個(gè)方面主要決定了企業(yè)集團(tuán)組建的合理性， 而后一個(gè)方面那么是具體的 實(shí)施形式問題。 政府在企業(yè)集團(tuán)組建中的作用主要應(yīng)表達(dá)在促進(jìn)新的分工網(wǎng)絡(luò)的形成上，這樣能夠充分利用企業(yè)集團(tuán)這種分工組織形式的優(yōu)勢(shì)， 促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)核心能力的形成，切實(shí)

12、增強(qiáng)某一產(chǎn)業(yè)的競爭力。二、江蘇牡丹汽車集團(tuán)重組的實(shí)證分析1牡丹集團(tuán)的演化歷程一從“自給自足到“分工合作牡丹集團(tuán)的開展經(jīng)過了三個(gè)階段。 20世紀(jì) 90年代初期，隨著國內(nèi)公路客運(yùn)的迅速開展，張 家港涌現(xiàn)出了牡丹、 沙洲、春秋等 5 家具有一定規(guī)模的市屬中型客車改裝企業(yè)，當(dāng)時(shí) 5個(gè)汽車改裝廠生產(chǎn)幾乎同樣的產(chǎn)品， 相互之間競相壓價(jià)， 處于惡性競爭狀態(tài)。 為了擺脫這種狀況， 張家港市府組織了汽車工業(yè)公司行使行業(yè)管理的職能，但幾乎沒有效果。5 家企業(yè)之間也曾經(jīng)有過實(shí)行價(jià)格同盟的嘗試，但都不可防止地以失敗告終。1994 年，張家港市府牽頭將 5 家企業(yè)組建成為一個(gè)汽車集團(tuán)，由一位副市長任總經(jīng)理，5個(gè)組裝廠的

13、廠長任副總經(jīng)理， 但由于 5 個(gè)企業(yè)之間不存在任何分工協(xié)作關(guān)系， 各自有一套產(chǎn) 供銷體系，集團(tuán)總部形同虛設(shè)，惡性競爭狀況有增無減。據(jù)測(cè)算，由于價(jià)格惡性競爭，5 家改裝企業(yè)每年的損失高達(dá) l 億元。同時(shí)，各家企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)在惡性競爭中非但沒有增強(qiáng)， 反而極大地影響了張家港汽車的國內(nèi)競爭力，客戶評(píng)價(jià)張家港汽車是“有產(chǎn)量無質(zhì)量，這 使得張家港的汽車工業(yè)幾乎處于聲名狼藉的地位， 提升張家港汽車工業(yè)的整體競爭力成了迫 切的問題。1995 年，市政府用行政手段，采用以資換股的方式組建了牡丹集團(tuán)，但集團(tuán)組建后各子公 司沒有實(shí)行分工， 各自為政的情況仍在繼續(xù)。 由于政府行政命令的存在， 各子公司對(duì)集團(tuán)總 部由

14、“明頂變?yōu)椤鞍悼?，矛盾不斷激化?1996 年，集團(tuán)總經(jīng)理對(duì)集團(tuán)進(jìn)行了全面的重 組， 建立了全面的分工協(xié)作體系， 使牡丹集團(tuán)成為一個(gè)以汽車生產(chǎn)為核心的有機(jī)整體， 使企 業(yè)集團(tuán)這種組織模式的優(yōu)勢(shì)得到了真正的發(fā)揮。2.牡丹集團(tuán)基于分工的重組分析汽車行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)決定了這是一個(gè)專業(yè)化分工非常明顯的行業(yè)， 原來的牡丹集團(tuán)在價(jià)值鏈上，集團(tuán)下屬企業(yè)在價(jià)值流上都各有自己的 銷售售后效勞的完整的價(jià)值創(chuàng)造體系; 品 的完整環(huán)節(jié)， 各自都能獨(dú)立生產(chǎn)汽車， 上，雖面面俱到卻沒有優(yōu)勢(shì)。根據(jù)這一情況， 層面進(jìn)行了分工重組。產(chǎn)品研發(fā)零部件生產(chǎn)采購產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品 在實(shí)物流上亦有 “外購部件中間產(chǎn)品最終產(chǎn) 成立集團(tuán)后都將極其有

15、限的精力分散在多種車型 1996 年，牡丹集團(tuán)對(duì)價(jià)值流和實(shí)物流這兩個(gè)1價(jià)值流層面的分工重組。集團(tuán)在研發(fā)上建立技術(shù)中心，統(tǒng)一進(jìn)行主要的研發(fā)工作;在零部件生產(chǎn)采購上，統(tǒng)進(jìn)行鋼板沖壓，統(tǒng)一供給主要零部件;在產(chǎn)品生產(chǎn)、主要中間產(chǎn)品 上實(shí)行分工;在銷售及售后效勞上實(shí)行統(tǒng)一管理。這樣，增加了生產(chǎn)要素的關(guān)聯(lián)度，促進(jìn)了 集團(tuán)內(nèi)部的整合與協(xié)調(diào)。 具體來說， 在技術(shù)上集團(tuán)實(shí)行產(chǎn)品開發(fā)的平臺(tái)戰(zhàn)略， 總公司汽車研 究所負(fù)責(zé)根本車型的開發(fā)，分廠技術(shù)部門在總部的監(jiān)督下負(fù)責(zé)一些變形車的開發(fā)。1995 年以來，集團(tuán)的技改投入達(dá) 4 億元，這在全國范圍內(nèi)也是不多見的。目前，牡丹集團(tuán)建成了全 國同行業(yè)裝備最先進(jìn)、規(guī)模最大的中高檔

16、輕客生產(chǎn)基地，牡丹的柔性沖壓、焊裝。涂裝流水 線也已到達(dá)國際水平。 在零部件生產(chǎn)采購上， 牡丹實(shí)行了內(nèi)部模擬市場， 根據(jù)零部件重要程 度的不同進(jìn)行采購的“一統(tǒng)、二定、三分的分級(jí)管理?！耙唤y(tǒng)即影響整車質(zhì)量的關(guān)鍵組 件如底盤、 空調(diào)、 薄鋼板等由集團(tuán)統(tǒng)一向集團(tuán)下屬零件生產(chǎn)廠或是外部協(xié)作廠家購置， 一可 保證質(zhì)量，二那么可以得到較低的價(jià)格; “二定是指一般部件由總部定質(zhì)、定價(jià)、定點(diǎn)，由 分廠在 2 3 家定點(diǎn)企業(yè)中自由選擇;“三分指對(duì)于螺絲、螺母以及其他一些標(biāo)準(zhǔn)件，總 部只規(guī)定一臺(tái)車多少金額， 由分廠自行采購。 這樣，總部只需要 3 個(gè)人即可完成重組前需要 40 人完成的工作。這種將不重要的活動(dòng)放出

17、去的做法與理論上將交易效率較高的產(chǎn)品交由 市場組織的原那么是相符的。在市場營銷上，重組前的 5 個(gè)分廠價(jià)格、效勞都比擬亂。由于銷 售力量不夠，產(chǎn)量不可能做得很大，局部生產(chǎn)能力受限制。而集團(tuán)重組之后，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn) 行銷售， 200 余名銷售人員分布在全國各地，全國統(tǒng)一價(jià)格，保證了營銷的良好秩序，各分 廠任務(wù)飽滿。從價(jià)值鏈角度進(jìn)行分工以后，大幅度節(jié)省人力物力，減少冗員800 余人。2實(shí)物流層面的分工重組。這一層面包括三個(gè)層次：第一層是牡丹的一、二、三、五、 七 5 個(gè)“核心分廠，它們之間進(jìn)行車型之間的分工。具體為，一分廠：小客車和特種車; 二分廠：豪華中型客車;三分廠：大客車;五分廠：模具開發(fā)由于

18、沖壓車身所需的模具對(duì) 保證整車的質(zhì)量至關(guān)重要， 并且這是牡丹集團(tuán)的核心能力之一， 敢將原來的一個(gè)整車廠全面 轉(zhuǎn)為模具開發(fā)，并列入核心分廠;七分廠：農(nóng)用車。第二層是牡丹集團(tuán)下屬的零部件生產(chǎn) 企業(yè)，它們各自生產(chǎn)不同的汽車配件。第三層那么是集團(tuán)外部的協(xié)作廠商，如躍進(jìn)汽車、江淮 汽車等底盤生產(chǎn)商以及一些發(fā)動(dòng)機(jī)、車用空調(diào)等的生產(chǎn)企業(yè)。這三層在分工協(xié)作方面的緊密程度各有特點(diǎn)。第一層的“核心分廠，重組前各自的產(chǎn)品基 本雷同， 但重組后專業(yè)化生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。 它們不具有獨(dú)立法人地位， 只是單純的生產(chǎn)部門二級(jí)法人，根據(jù)集團(tuán)的指令和方案負(fù)責(zé)不同車型的總裝，而供給、銷售等其他方面由集 團(tuán)統(tǒng)一管理萬個(gè)分廠之間按照產(chǎn)品

19、進(jìn)行專業(yè)化分工。 這 5 個(gè)分廠實(shí)質(zhì)上是集團(tuán)的核心層， 集 團(tuán)對(duì)其進(jìn)行相當(dāng)嚴(yán)格的控制。第二層的零部件生產(chǎn)企業(yè)屬于半緊密層，具有獨(dú)立法人地位， 可以自主經(jīng)營，獨(dú)立核算，集團(tuán)作為惟或合伙出資者，只行使監(jiān)督職能。這些企業(yè)仍擁有 獨(dú)立經(jīng)營權(quán)，可以對(duì)外銷售產(chǎn)品，具有定的松散性。集團(tuán)通過采購其產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)控，當(dāng)半 緊密層企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)或是跟不上市場潮流時(shí)， 集團(tuán)也向集團(tuán)外企業(yè)采購零部件以形成對(duì)這些企業(yè)的另一種 “壓力 型調(diào)控。 這種半市場化的協(xié)作方式也使得集團(tuán)的柔性大大增 強(qiáng)，產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度可以很快跟上市場變化趨勢(shì)。 這些企業(yè)的技術(shù)改造中較大的工程 如 購置大型設(shè)備等 由集團(tuán)審批并給予一局部撥款，

20、 一般的工程那么由企業(yè)自己負(fù)責(zé)。 牡丹與第 三層的協(xié)作廠商那么保持著良好的關(guān)系。集團(tuán)的汽車底盤向一汽、南汽、江淮汽車購置。牡丹 集團(tuán)也利用這些廠商的效勞網(wǎng)絡(luò)為自己的產(chǎn)品提供售后效勞， 但在以上廠家的網(wǎng)絡(luò)沒有涉及 的地區(qū)， 牡丹那么派出維修人員進(jìn)行效勞。 牡丹與這些廠家在產(chǎn)品開發(fā)上也有一些合作， 例如 要求一汽和江淮汽車生產(chǎn)牡丹高速客車配套用底盤。同時(shí)牡丹自己所生產(chǎn)的些優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品也向其他汽車企業(yè)出售，如牡丹的車身制造包括模具制造、鋼板沖壓、防腐蝕技術(shù)等居國 內(nèi)領(lǐng)先地位， 已到達(dá)韓國廠商的水平， 國內(nèi)著名企業(yè)金龍汽車生產(chǎn)的豪華客車的車殼也由牡 丹提供。 集團(tuán)也在不斷加強(qiáng)與其他國家和地區(qū)廠商的合作，目前與兩家臺(tái)灣企業(yè)以