西門子供應商管理(共62頁).ppt

1、 1 Siemens Management Institute, Beijing西門子供應商管理采購方法與工具 2 Siemens Management Institute, Beijing西門子供應商管理l供應商選擇供應商選擇選擇能滿足西門子需求的供應商l供應商評估供應商評估-西門子統(tǒng)一的評估標準以及供應商分級-在西門子范圍內(nèi)的供應商評估系統(tǒng)上公布評估結(jié)果*-與業(yè)務具體相關的次級標準的定義以及標準的權(quán)重l供應商發(fā)展供應商發(fā)展在評估基礎之上的，與業(yè)務具體相關的供應商發(fā)展措施l降低與供應商相關的成本降低與供應商相關的成本供應商成本下降措施是出發(fā)點供應商剔除供應商供應商管理管理成本下降成本下降效率

2、提高效率提高供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發(fā)展發(fā)展 3 Siemens Management Institute, Beijingl供應商自我答復的詳細記錄（概括的與特別補充的）l確定詢價的報表和- 結(jié)構(gòu) - 材料- 范圍l確定對話伙伴l確定日程在到期之后:l供應統(tǒng)計l供應日期的協(xié)調(diào)l分析l潛力評估(以及其他 )l風險評估 (評分)l風險分析- 政治上- 貨幣上- 地理上l必要時采取下列措施(供貨商的拜訪, .)部門后續(xù)措施l供應商的報價準備準備詢價詢價風險分析風險分析報價分析報價分析合作伙伴的選擇合作伙伴的選擇l向從供應商分析中挑選出來者詢價 l詢價的進行l(wèi)日程監(jiān)督 l

3、回復問題的解釋 l費用位置的評估與風險評估l范圍確認l確定潛在的供應商 (先前的供貨商的職責范圍) l有潛力的供貨商排名l風險平衡之后的供貨商排名l將談判的供貨商任務任務:結(jié)果結(jié)果:西門子供應商管理供應商的選擇 步驟l供應商的詢價供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展 4 Siemens Management Institute, Beijingl來自報價的反映 和目標價格設定l資源戰(zhàn)略SS,

4、MSl來自供貨商管理的資料l談判步驟l多輪磋商l確定合同形式l談判進行l(wèi)談判內(nèi)容- 價格- 數(shù)量- 合同形式- .l談判戰(zhàn)略的調(diào)整l調(diào)整優(yōu)先供貨商名單l供貨商職責范圍的確定l分配l戰(zhàn)略組織談判戰(zhàn)略的確定談判戰(zhàn)略的確定談判準備談判準備資源戰(zhàn)略的變化資源戰(zhàn)略的變化談判談判合同合同l談判戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)l確定下列:-時間-地點-參與者-框架-談判材料/數(shù)據(jù)-合同形式l確定合同l制定附件l簽名l范圍/地區(qū)的交流信息信息l談判結(jié)果l分配 l合同l信息傳送- 人工 (合同和分配信息)l數(shù)據(jù)的更新- 價格- 供貨材料l最新數(shù)據(jù)任任 務務 :結(jié)結(jié) 果果 :l談判戰(zhàn)略西門子供應商管理供應商的選擇 成功的談判供應商剔除

5、供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展 5 Siemens Management Institute, Beijing西門子供應商管理選擇單一貨源還是多種貨源 采購目標采購目標 A 和領先者密切合作來保證更新B 在市場需求較大時,通過質(zhì)量與其他 競爭對手競爭C 積極的進行技術(shù)協(xié)作,共同分析價值 增值的因素D 產(chǎn)品和材料的質(zhì)量水準E 與其他供應商之間的競爭激烈,采取 改善價格水平F 通過在某一個供應商那里增

6、加采購 量來實現(xiàn)更好的交貨條件,價格G 自用和他用的工具費用要保持較低 的水平H 壓低定單處理的費用I 用協(xié)議倉庫,準時供貨的方法減少庫 存K 便宜的運輸和包裝費L 降低質(zhì)量審核費用,可能時可在公司 外部進行質(zhì)審唯一資源唯一資源 未定未定 多種資源多種資源 M 降低供應商的開發(fā)費用, 最大限度的壓低企業(yè)風險N 在潛在的供應商那里要避 免涉及行業(yè)的風險O 在潛在的供應商那里要避 免涉及經(jīng)營的風險P 在潛在的供應商那里要避 免政治-社會的風險Q 在采購量加大時,要避免依 賴風險R 在需求量過為集中時,要避 免依賴風險S 通過密切合作增加短期和 臨時供貨能力T 長期提供服務和備用件U 確保業(yè)務廣泛的

7、營業(yè)量V 確保沒有貨幣風險唯一資源唯一資源 未定未定 多種資源多種資源采購目標采購目標供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展 6 Siemens Management Institute, Beijingl對于所有業(yè)務領域和經(jīng)營范圍的重要供應商進行評估 l統(tǒng)一的評估范疇以及評估標準 l西門子統(tǒng)一的供應商分級l在西門子范圍內(nèi)的供應商評估系統(tǒng)上公布評估結(jié)果l跨領域找到最好的供應商l加強供應商發(fā)展的基

8、礎l通過需求整合改善談判地位供應商 剔除供應商供應商管理管理供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發(fā)展發(fā)展西門子供應商管理供應商評估可以跨領域發(fā)現(xiàn)良好的供應商 7 Siemens Management Institute, Beijing西門子供應商管理對于業(yè)務單元中所有的重要供應商以及康采恩供應商都要進行評估供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展業(yè)務單元業(yè)務單元康采恩康采恩供應商供應商業(yè)務單元的業(yè)務單元的供應商供應商l所有依據(jù)原料種類跨領

9、域聯(lián)系在一起的供應商l由于西門子總采購量 而聯(lián)系在一起的供應商 (3M)康采恩供應商康采恩供應商= 每次采購每次采購大約大約 30-70 個供應商個供應商= 大約大約 200 個供應商個供應商對于康采恩對于康采恩大的供應商大的供應商80%供應商供應商數(shù)量數(shù)量采購量采購量10%小的戰(zhàn)略小的戰(zhàn)略供應商供應商采購量采購量戰(zhàn)略戰(zhàn)略意義意義業(yè)務單元業(yè)務單元康采恩康采恩供應商供應商業(yè)務單元的業(yè)務單元的供應商供應商l所有依據(jù)原料種類跨領域聯(lián)系在一起的供應商l由于西門子總采購量 而聯(lián)系在一起的供應商 (3M)康采恩供應商康采恩供應商= 每次采購每次采購大約大約 30-70 個供應商個供應商= 大約大約 200

10、 個供應商個供應商對于康采恩對于康采恩大的供應商大的供應商80%供應商供應商數(shù)量數(shù)量采購量采購量10%大的供應商大的供應商80%供應商供應商數(shù)量數(shù)量采購量采購量10%小的戰(zhàn)略小的戰(zhàn)略供應商供應商采購量采購量戰(zhàn)略戰(zhàn)略意義意義小的戰(zhàn)略小的戰(zhàn)略供應商供應商采購量采購量戰(zhàn)略戰(zhàn)略意義意義 8 Siemens Management Institute, Beijing 在企業(yè)范圍內(nèi)規(guī)定了12條評估標準采購100 分 質(zhì)量100分物流100分技術(shù)100分具體業(yè)務的范疇范疇(層次層次 1)總成本以及價格對于成本下降的主動性滿足戰(zhàn)略的需求合作，服務以及支持質(zhì)量達標物流效率技術(shù)狀況質(zhì)量體系質(zhì)量約定合作，服務以及支

11、持物流戰(zhàn)略物流系統(tǒng)環(huán)境合作，服務以及支持滿足具體的要求技術(shù)革新合作，服務以及支持次級標準要根據(jù)具體業(yè)務來定義并且綜合的評估與具體業(yè)務的要求相適應評估次級標準次級標準(層次層次 3)標準標準(層次層次 2)西門子供應商管理最小化供應鏈成本供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展 9 Siemens Management Institute, Beijing預先設定目標的結(jié)果預先設定目標的結(jié)果 簡短說明：與供應商約定的價格以及總成本。總成本包括遵守價格以及-

12、采購的附加成本- 額外成本 (由于錯誤供貨，質(zhì)量缺陷，因為供貨風險而產(chǎn) 生的較高的庫存成本， .). 對于供應商提出的漲價也要進行評估總分：總分： 20評估說明： 始終能夠遵守約定價；除非有合同約定，從不 20 分 提出漲價的要求 一般能夠遵守約定價：除非有合同約定，很少 15 分提出漲價的要求，然后就遵守評估的價格并作為合理的價格執(zhí)行大多數(shù)情況下能夠遵守約定價；有時提出漲價 10 分地要求， 不努力試圖達到目的。價格保持或超過評估水平。 很少能夠遵守約定價，經(jīng)常提出漲價的要求。 5 分 價格保持或超過評估的水平。.絕大多數(shù)情況下不能遵守目標價，提出不合理 0 分的漲價要求和/或因為不良的企業(yè)

13、狀況產(chǎn)生明顯的供貨困難采購(價格/ 成本) 100 分層次層次 1總成本以及價格 50l預先設定的目標 20l對于所提出目標價的 反應(新產(chǎn)品/新項目) 20lOpen-Book-政策 10層次層次 3層次層次 2層次層次 3 的說明的說明西門子供應商管理在第3層次的標準, 必須就具體業(yè)務進行制訂供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展 10 Siemens Management Institute, Beijing西門子供應商管理在評估的基礎之上對供應商

14、進行分級(1)供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展90-100 分70-89 分50-69 分 50 分首選的可接受受限制的剔除的采購質(zhì)量物流技術(shù)評評估估供供 應應 商商 等等 級級 11 Siemens Management Institute, Beijing西門子供應商管理在評估的基礎之上對供應商進行分級(2)供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇

15、擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供應商級別決定了供應商發(fā)展的方向首選的首選的90 - 100 分分可接受的可接受的70 - 89 分分受限制的受限制的50 - 69 分分剔除的剔除的14天供應商評估供應商開發(fā)供應商剔除供供應應商商管管理理供應商選擇 20 Siemens Management Institute, Beijing明確的目標明確的目標1對于西門子的作用對于西門子的作用2對于供應商的推動對于供應商的推動3簡單的物流簡單的物流4快速的處理建議快速的處理建議5明確決定途徑明確決定途徑6快速的以及不斷的更新快速的以及不斷的更新7l提出改進的建議的數(shù)量l供貨量中節(jié)約的百分比l產(chǎn)品

16、、程序、價格的明顯改變l評估人有更新權(quán)限和更新責任l第一次回應距目標評估日期 14 日l每一個供應商的目標l更多采購量的前景 l更好的供應商評估結(jié)果l將多種成本降低成果聯(lián)系起來短期的目標設定短期的目標設定:l 在第一年中兩個更新的建議長期的目標設定長期的目標設定:l 三年內(nèi)完成數(shù)額為20%的成本節(jié)約西門子供應商管理7 個程序供應商評估供應商開發(fā)供應商剔除供供應應商商管管理理供應商選擇 21 Siemens Management Institute, Beijingl分數(shù)程序分數(shù)程序: 供應商成本下降努力供應商成本下降努力l供應商為程序以及產(chǎn)品提出成本下降措施的建議供應商為程序以及產(chǎn)品提出成本下

17、降措施的建議良好的運用實踐良好的運用實踐供應商評估供應商評估l統(tǒng)一的評估標準統(tǒng)一的評估標準l對于所有供應商進行清楚透明的評估對于所有供應商進行清楚透明的評估 l將供應商評估和供應商開發(fā)明確的聯(lián)系在一起將供應商評估和供應商開發(fā)明確的聯(lián)系在一起克萊斯勒，克萊斯勒，HewlettPackard,IBM克萊斯勒克萊斯勒供應商發(fā)展供應商發(fā)展本田，本田，HewlettPackard,克萊斯勒克萊斯勒作為供應商評估的結(jié)果，一貫的和分級的進行作為供應商評估的結(jié)果，一貫的和分級的進行- 為供應商的自我改進提出目標為供應商的自我改進提出目標- 通過內(nèi)部咨詢機構(gòu)向重要供應商咨詢程序問題以及成本下降問題通過內(nèi)部咨詢機

18、構(gòu)向重要供應商咨詢程序問題以及成本下降問題- 堅定的剔除不良的供應商堅定的剔除不良的供應商在全球范圍內(nèi)對于所有品牌決定的統(tǒng)一選擇在全球范圍內(nèi)對于所有品牌決定的統(tǒng)一選擇程序程序 (通用汽車通用汽車, 歐寶歐寶, 紳寶紳寶, .) (每周一次的有每周一次的有150人參加的電話會議人參加的電話會議)降低與供應商相關降低與供應商相關的成本的成本供應商選擇供應商選擇通用汽車通用汽車克萊斯勒2,1 Mrd $p.a. 成本節(jié)約惠普 6-8%;IBM 3%成本節(jié)約西門子供應商管理在詳細的對比中確定供應商管理的良好運用實踐 22 Siemens Management Institute, Beijing370

19、 億 $ 總采購量280 億 $ 加工原料1200 個供應商提出目標提出目標不指明訂單的與供應商不指明訂單的與供應商 的合作的合作技術(shù)顯示技術(shù)顯示 標準化標準化 供應商選擇供應商選擇技術(shù)技術(shù)俱樂部俱樂部供應商供應商積極的支持積極的支持討論活動討論活動咨詢咨詢供應商成本下降供應商成本下降努力努力供應商改進程序供應商改進程序分數(shù)分數(shù)供應商供應商評估評估西門子供應商管理克萊斯勒最佳作法,節(jié)省了21億美元 克萊斯勒通過提出目標以及供應商評估來保證與其供應商之間緊密的關系 23 Siemens Management Institute, Beijing采購方法與工具Make or Buy Decisio

20、n (自制或外購決策)如何決定原材料的自制還是外購? 24 Siemens Management Institute, Beijing采購方法與工具Make or Buy Decision (自制或外購決策)Is the component/assembly strategy important/core business?Is the component/assembly strategy important/core business?YesNoMAKEvs BUYBUYIs the component/assembly strategy important/core business?I

21、s the component/assembly strategy important/core business?YesNoMAKEvs BUYBUYHave we design capability?Have we design capability?NoYesBUYMAKEvs BUYHave we design capability?Have we design capability?NoYesBUYMAKEvs BUYNoYesBUYMAKEvs BUYHave we manufacturing capacity?Have we manufacturing capacity?NoYe

22、sBUYMAKEvs BUYHave we manufacturing capacity?Have we manufacturing capacity?NoYesAre we competitive?Are we competitive?BUYMAKEvs BUYNoYesAre we competitive?Are we competitive?BUYMAKEvs BUY 25 Siemens Management Institute, Beijing自制或外購是對企業(yè)產(chǎn)生長期影響的一項重要決策自制或外購是對企業(yè)產(chǎn)生長期影響的一項重要決策:企業(yè)某零部件的需求批量大,規(guī)格比較單一,且自制的成本

23、比外購成本還低,可以采用自制企業(yè)技術(shù)力量強,生產(chǎn)的零部件質(zhì)量水平高,而企業(yè)又必須使用高質(zhì)量的產(chǎn)品,則企業(yè)往往 自制企業(yè)對品種規(guī)格要求獨特,交貨期緊急,質(zhì)量要求很特別,或因運輸條件,食品保質(zhì)等原因, 外界無法滿足企業(yè)的,可以采用自制戰(zhàn)略對供應商的控制或協(xié)作關系也會影響自制或外購.經(jīng)常受人控制,看別人的臉色,則盡可能 自制零部件保密因素采購方法與工具Make or Buy Decision (自制或外購決策) 26 Siemens Management Institute, Beijing與供應鏈有關的概念采購方法與工具 27 Siemens Management Institute, Beiji

24、ng采購是企業(yè)通過購買采購是企業(yè)通過購買,租賃或其他合法手段獲得用于租賃或其他合法手段獲得用于生產(chǎn)所需的設備生產(chǎn)所需的設備,材料材料,物資和服務的一項職能物資和服務的一項職能Purchasing (Purchasing (采購采購) - ) - 定義定義 28 Siemens Management Institute, Beijing物流定義物流是供應鏈里的一個環(huán)節(jié)，即計劃，實施和控制有效的材料的流動和倉儲庫存這里的原材料是指物品，服務及信息 29 Siemens Management Institute, Beijing供應鏈的最終服務目標是客戶供應商生產(chǎn)客戶以此提高客戶滿意度以此提高客戶滿

25、意度:縮短供貨時間提高供貨可靠性完整配送快速安裝前提：前提：循環(huán)周期短可靠簡易的流程責任明確所有權(quán)清晰 30 Siemens Management Institute, Beijing區(qū)分操作性采購和策略性采購采購方法與工具 31 Siemens Management Institute, Beijing基本數(shù)據(jù)管理基本數(shù)據(jù)管理訂貨訂貨要求供貨要求供貨接受接受客戶定貨客戶定貨過程執(zhí)行者過程執(zhí)行者參與者參與者信息了解者信息了解者 客戶數(shù)據(jù)核心處理客戶數(shù)據(jù)核心處理 供應商數(shù)據(jù)核心處理供應商數(shù)據(jù)核心處理 采購件基本數(shù)據(jù)采購件基本數(shù)據(jù) 采購信息采購信息 供應商信息供應商信息 稅收數(shù)據(jù)稅收數(shù)據(jù) 支付條款

26、與價格確定支付條款與價格確定 供應商數(shù)據(jù)核心處理供應商數(shù)據(jù)核心處理 報告報告客戶客戶供應商供應商西門子西門子 訂單或供貨計劃訂單或供貨計劃 的遞交的遞交 電子郵件、傳真等電子郵件、傳真等. 人工的人工的 電子的電子的 區(qū)分區(qū)分 訂購訂購 供貨計劃供貨計劃 向供應商分發(fā)向供應商分發(fā) 合同合同QM, Sales, MM, EK, L QM 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 MM 材料管理材料管理 EK 采購采購 L 物流物流 AM 定單管理定單管理 RW 帳單帳單AMAMMMMM, EK工作內(nèi)容工作內(nèi)容操作性采購過程(1) 32 Siemens Management Institute, Beijing日期跟蹤日

27、期跟蹤 /-監(jiān)視監(jiān)視和供貨商結(jié)清和供貨商結(jié)清核對進貨帳單核對進貨帳單進貨確認進貨確認供貨供貨 確定定單時間確定定單時間 監(jiān)督監(jiān)督供貨商的核對供貨商的核對 供貨監(jiān)督供貨監(jiān)督 商品可用性檢驗商品可用性檢驗 替代供貨商的選擇替代供貨商的選擇 顧客定單的更新顧客定單的更新客戶客戶供應商供應商西門子西門子工作內(nèi)容工作內(nèi)容 考慮到外貿(mào)經(jīng)濟法考慮到外貿(mào)經(jīng)濟法 (關稅關稅, 運費運費,進口進口, 出口出口, 反托拉斯反托拉斯, 及其他及其他.) 對貨物種類對貨物種類, 數(shù)量數(shù)量 和外部損壞的貨和外部損壞的貨物檢測物檢測對供貨商的回復對供貨商的回復供貨商單據(jù)和貨供貨商單據(jù)和貨物數(shù)據(jù)單的校核物數(shù)據(jù)單的校核 核對供

28、貨商進貨核對供貨商進貨 帳單帳單 供貨商帳單和付供貨商帳單和付 款帳單的確認款帳單的確認 帳單中存在的出帳單中存在的出 入的解釋入的解釋 供貨和付款條件供貨和付款條件 的核對的核對 付款管理付款管理 付款監(jiān)督付款監(jiān)督 帳單說明帳單說明訂貨訂貨MM, EK, AMMM, 運輸運輸, LMM, EK, AMRW, EKRW操作性采購過程(2) 33 Siemens Management Institute, Beijing戰(zhàn)略性采購過程: 概況目標，分析，戰(zhàn)略目標，分析，戰(zhàn)略 直到合同締結(jié)之前的選擇直到合同締結(jié)之前的選擇供貨和優(yōu)化供貨和優(yōu)化l計劃/數(shù)量滿足l效率值-措施調(diào)整l控制值-資格-采購能力

29、-顧客滿意程度l對結(jié)果有影響的來自于材料的信息 (有時來自和采購有關的估計)l-生產(chǎn)率l從交易計劃過程計算出策略性的采購 包括 采購目標 l制定策略性的采購 材料團體意見和證明目標和風險l需求計算l需求分析l查明沖突l交流l要求的定義l尋價l供貨分析l市場分析l談判伙伴的選擇l包含多方觀點的建議l確定資源戰(zhàn)略l道路圖資源戰(zhàn)略l采購目標計劃的建議l談判戰(zhàn)略的確定l談判的準備l談判l(wèi)資源戰(zhàn)略的變化l合同的締結(jié)l銷售l需求市場分析的定義l獲得市場數(shù)據(jù)l數(shù)據(jù)分析l相關人員交流l供貨商需求的分析l供貨商信息的獲取l評價/組織l供貨商的優(yōu)選l交流l準備l執(zhí)行l(wèi)單個結(jié)果的統(tǒng)一l措施的進一步細化l供貨商發(fā)展戰(zhàn)

30、略l和供貨商的交流l供貨商發(fā)展的控制 任任 務務 目標計劃目標計劃需求分析需求分析市場分析市場分析 供貨商分析供貨商分析定義資源戰(zhàn)略定義資源戰(zhàn)略 供貨商的選擇供貨商的選擇 談判談判合同合同 供貨商的評估供貨商的評估 供貨商的發(fā)展供貨商的發(fā)展控制控制/成功比較成功比較 34 Siemens Management Institute, Beijing需求計算需求計算需求分析需求分析確定重復確定重復lABC-分析:需求者供應商EVO, 數(shù)量ESN/族SNR/名稱需求連續(xù)性l相關的重點價格與費用策略質(zhì)量物流技術(shù)l準備l需求詢問l退貨跟蹤l數(shù)據(jù)采集l確定重復:部件 (= SNR)族ESN供貨商 (=數(shù)據(jù)

31、協(xié)調(diào))l比較價格/狀況l可能技術(shù)比較l發(fā)出需求推推 導導l進一步的市場和供貨商分析確定結(jié)結(jié) 果果 :任任 務務: 需求分析是一個成功購買的關鍵 35 Siemens Management Institute, Beijing需求分析質(zhì)量保證條件QSB 在 SAP上和零件相關聯(lián)數(shù)量1 件標記，裝備，圖紙圖紙鑄件, 圖紙?zhí)栙|(zhì)量保證條件QSB 在 SAP中與部件連接圖紙/說明書以往的訂貨Mller-鑄件19.000,- DMSchmitt-鑄件19.300,- DM場場景景1: 根根據(jù)據(jù)圖圖紙紙的的鋼鋼材材場場景景2:金金屬屬制制標標準準配配電電箱箱數(shù)量1 件標記，裝備，圖紙配電箱, 型號圖紙質(zhì)量保

32、證條件QSB 在 SAP中與部件連接圖紙/說明書以往的訂貨與Mller-Blech的框架合同2050,- DM場場景景3；螺螺 栓栓數(shù)量100 件標記，裝備，圖紙.鋼制螺栓, 型號圖紙以往的訂貨Mller-螺栓 20,- DM (目錄冊上商品)您如何評價判斷需求，如何進行采購？您如何評價判斷需求，如何進行采購？ ? 36 Siemens Management Institute, Beijing需求分析位置位置1: 按照圖紙的鋼澆鑄件按照圖紙的鋼澆鑄件位置位置2: 金屬制標準配電箱金屬制標準配電箱位置位置3: 螺栓螺栓圖紙部分分發(fā)給2家供應商，由此由2家供應商來承擔制造風險。對部件提出詢問，如

33、規(guī)范價格，制造技術(shù)的掌握及基本分配規(guī)范的經(jīng)驗。采購對象是在一個有效的框架合同范圍內(nèi)的標準化的零件.該配電箱將在框架合同內(nèi)以商定的條件訂購。采購的對象首先是C-零件，其次是目錄冊上的商品. 這里節(jié)約開支在整個過程的花費中處于重要地位.螺栓的訂購無須完整利用目錄冊. 37 Siemens Management Institute, Beijing采購發(fā)展的幾個階段采購發(fā)展的幾個階段 38 Siemens Management Institute, Beijing采購職能在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展采購職能在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展1. 為工廠服務 - (基本)2. 降低單位成本 - (責任增大)3. 內(nèi)部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào) -

34、(戰(zhàn)略開始)4. 內(nèi)部和外部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào) - (世界級) 39 Siemens Management Institute, Beijing為工廠服務部為工廠服務部 - (基本) 尋找合適的供應商, 保證生產(chǎn)的持續(xù) 采購工作由工廠的某一部門,甚至由工廠的所有人進行操作 采購向廠長或生產(chǎn)部經(jīng)理匯報 40 Siemens Management Institute, Beijing降低單位成本 - (責任增大) 需要一名采購經(jīng)理, 他可以很好的與供應商談判, 降低單位采購成本, 確保交貨期. 采購部擔負一定的責任, 即不斷降低原材料的單位采購成本, 其匯報對象為生產(chǎn)部或商務部經(jīng)理. 41 Siemen

35、s Management Institute, Beijing內(nèi)部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào) - (戰(zhàn)略開始) 集團內(nèi)部建立中央采購部門, 負責協(xié)調(diào)各個分部或分公司的采購 活動, 制定統(tǒng)一的策略和目標 加強不同地區(qū)或國家的采購部門之間的溝通, 分享最佳供應商,及服務協(xié)議 采購經(jīng)理需要較強的內(nèi)部協(xié)調(diào)和溝通的能力. 采購經(jīng)理向公司高級管理層匯報, 并且也是公司決策層的一員 42 Siemens Management Institute, Beijing內(nèi)部和外部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào) - (世界級) 世界級采購要求采購能積極參與進公司的產(chǎn)品研發(fā), 市場銷售等相關業(yè)務流程 緊密聯(lián)系策略供應商, 使他們?nèi)萑牍镜陌l(fā)展計劃 采

36、購策略與公司的發(fā)展策略緊密結(jié)合 43 Siemens Management Institute, Beijing世界級采購World Class Purchasing采購方法與工具 44 Siemens Management Institute, Beijing采購方法與工具世界級采購 對采購相關的各個環(huán)節(jié)和采購活動進行評估 在西門子公司內(nèi)部將各個企業(yè)進行比較 找到最佳做法, 然后公司內(nèi)部進行最佳做法分享 制訂改進計劃, 并付諸實施World Class Purchasing 45 Siemens Management Institute, Beijing采購方法與工具世界級采購的來源McKi

37、nsey&Company, Inc.ProcurementDevelopment ModelA.T. KEARNEY Stages of ExcellenceBOOZALLEN & HAMILTONStrategic SourcingTHE GLOBAL PROCUREMENT AND SUPPLYCHAIN BENCHMARKING INITIATIVEThe Eli Broad Graduate School of ManagementMichigan State University“A Leader in Procurement and Supply Chain Res

38、earch”Siemens Corporate Purchasing Best Practices Information PoolCAPSCenter for Advanced Purchasing Strategies 46 Siemens Management Institute, BeijingWeight02345678910111213141516171819201433222243324243331Good StartStrategicApproachServe the FactoryWorld Class1. Market Analysis2. Supplier Selecti

39、on3. Supplier Relationships4. Supplier Ranking5. Supplier Training6. Contract Specifications7. Quality Assurance8. Involvement in Product Development9. Purchasing and Logistics10. Links to Company Strategy11. Evaluation of Purchasing12. Pooling of Demand13. Benchmarking14. Personnel Qualification /

40、Structure15. Goal-Setting16. Purchasing Controlling17. Information Systems18. Communication SystemsMED: Oxford Average (517), & Best Cases (849) HL: Sing.PN: Bch.AT: Rgb.; HL: Sing.HL: SingaporePN: Bch.; Mch.; WittenBch.ASI:CongASI: AmbergSBCS: AustinPN: Bch, HL:Sing.ON:STN;HL:Sing. ASI:Traunreu

41、tHL: Sing.PN: Mch PN: Mch; Witten; BchSBCS: Austin PN: Witten; Bch.SBCS:Cherry Hill; AustinHL: Sing.; AT: ToulouseAT:Rgb; Toulouse;HL: Sing ,采購方法與工具世界級采購的平均水平和最佳做法Criteria 47 Siemens Management Institute, Beijing世界級采購World Class Purchasing案例實習案例來源于西門子某一合資公司采購方法與工具世界級采購 48 Siemens Management Institut

42、e, Beijing授課目標的達標? 采購對于企業(yè)贏利的影響 西門子的采購方法與工具:西門子全球采購網(wǎng)絡 西門子的采購方法與工具:策略采購與操作采購的分工 西門子的采購方法與工具: ESN, EIS, ABC, XYZ 西門子的采購方法與工具: 供應商的管理 不同的組織發(fā)展形式中, 對采購部門的要求 西門子的采購方法與工具: 世界級采購 案例演習: 世界級采購在一個工廠的應用 49 Siemens Management Institute, BeijingESN ESN 物料代碼物料代碼EIS EIS 全球采購信息分享全球采購信息分享ABC ABC 采購中基本分析原則采購中基本分析原則XZY

43、XZY 采購中基本分析原則采購中基本分析原則采購方法與工具1 12 23 34 4 50 Siemens Management Institute, BeijingESN ESN 物料代碼物料代碼 ESN是適用于西門子集團范圍內(nèi)統(tǒng)一使用的3位字母代碼。第一位字母表示產(chǎn)品或服務組。第二位字母表示上述產(chǎn)品或服務的分類小組，第三位字母是對分類小組的詳細說明定義。 字母表示什么?第1位字母:產(chǎn)品或服務組 例如 M 電子產(chǎn)品 第2位字母:分類小組 例如 MK 接線柱第3位字母:小組中的位置 例如 MKM 接線柱的多種型號 51 Siemens Management Institute, Beijing

44、采購關鍵編號是集團采購分析的基礎采購關鍵編號適用于所有產(chǎn)品和服務: 統(tǒng)一分類 對采購項目進行透明化設計操作使用采購關鍵編號的理由: 由于在所有的訂購中都可以查到相應ESN，所以它是適用于戰(zhàn)略采購市場的一種工具。 - 指出采購重點 - 進行部門/原料分析 為了從供應商那里得到最好的價格和供貨條件，不同領域的要求可以集中起來，在總量的基礎上進行處理。 促進采購部門的合作 向主管部門或行政當局提供所需的數(shù)據(jù) 52 Siemens Management Institute, Beijing 采購關鍵編號的目的是加強和充分利用西門子的集團能力采購市場分析, 原料領域分析.我們需要這干什么?在和供應商進行談判時，主要問題是關于采購的數(shù)據(jù)太少，所以對于一個詳盡分析我們需要:-所有信息直至原料層面-誰買什么?向誰買?-誰是這個領域直接的競爭者以及他的采購量和往返貿(mào)易?-在這個原料領域這個供應商有多少的采購量和往返貿(mào)易? 目標:加強和充分利用集團能力!只有在市場上有一個統(tǒng)一而有力的舉措才能確保我們的買方市場影響力. 53 Siemens Managemen