知識管理系統(tǒng)——西門子為例

1、知識管理系統(tǒng)什么是知識管理系統(tǒng)什么是知識管理系統(tǒng) 最早的知識管理項目是一個美國叫Chaparral Steel的公司實施的，那時候互聯(lián)網(wǎng)的技術還不存在，局域網(wǎng)的發(fā)展還處于早期階段，知識管理相關的技術還沒有充分的研究，因而當時的知識管理實施不可能有一個很好的IT系統(tǒng)支撐。他們依靠內部管理和公司戰(zhàn)略，明確知識管理活動內容等來實施組織的KM。通過知識管理實施，到現(xiàn)在這個公司仍然是行業(yè)內的質量與效率的領先者，同時他們一直保持了不太注重技術和平臺的知識管理實施方式。 知識管理知識管理軟件和系統(tǒng) T.H.Davenport and L.Prusak認為知識管理系統(tǒng)是經(jīng)設計和開發(fā)的為組織的決策者、用戶提供決

2、策和完成各種任務所需知識的一種系統(tǒng)。Peter H.Gray認為“知識管理系統(tǒng)是一種集中于創(chuàng)造、聚集、組織和傳播一個組織知識的信息系統(tǒng)。知識庫和知識地圖是知識管理系統(tǒng)的兩種常見類型?！?從IBM、微軟、甲骨文這樣的國際廠商到國內三五個人搭成的草臺班子，都在“制造和開發(fā)”自己心目中的知識管理系統(tǒng)：做OA的說自己的是知識管理系統(tǒng)、文檔管理系統(tǒng)廠商、內容管理系統(tǒng)廠商、數(shù)字圖書館、遠程電子學習(E-Learning)等廠商都在宣揚自己的系統(tǒng)是知識管理系統(tǒng)。KMC認為： 知識管理系統(tǒng)是：支撐組織知識管理實施的IT系統(tǒng)，其本質是一種經(jīng)由網(wǎng)絡通信技術、知識倉庫技術、自然語言理解技術、神經(jīng)網(wǎng)絡技術等等技術上建

3、立的組織應用平臺、工具、軟件等。根據(jù)組織規(guī)模、類型、發(fā)展階段的不同所需要的系統(tǒng)也不同。 大家比較統(tǒng)一的說法是“知識管理系統(tǒng)三寶”：知識庫、知識地圖、虛擬實踐社群。 當前需求比較多的還有知識門戶、E-learning等。 西門子在知識管理領域所獲得的巨大成功主要歸因于其在全球最大的事業(yè)部信息和通訊網(wǎng)絡公司（ICN）成功實施了社區(qū)知識管理系統(tǒng)ShareNet。 ShareNet是一個全球知識公享網(wǎng)絡，原先是為了西門子全球銷售和營銷社區(qū)而建立的，于1998年開始生成。由于營銷環(huán)境在不斷的變化，西門子意識到，必須提供大量具有彈性的產品和服務，這些產品和服務能夠根據(jù)各個客戶進行靈活的調整。為了實現(xiàn)這個目

4、標，公司決定必須加強對于相關知識、相關信息的認識和交換。于是，西門子開始了社區(qū)KMS（知識管理系統(tǒng)）的開發(fā)，并將其命名為ShareNet。對于“顯性知識”，ShareNet系統(tǒng)目標是以項目描述、功能和技術解決方案、客戶、競爭者和市場的形式提供架構性的知識客體。對于“隱性知識”，ShareNet系統(tǒng)將提供各種功能，例如新聞組、論壇和聊天室等。 與其它公司不同的是，西門子在實施知識管理的時候，充分認識到了知識管理的復雜性和在全球范圍內實施的種種困難，因此西門子制定了環(huán)環(huán)相扣、層層遞進的階段計劃，通過一系列的激勵手段，最終使ShareNet系統(tǒng)在西門子全球獲得了成功。 從1998年開始，西門子公司最

5、大的事業(yè)部信息和通訊網(wǎng)絡公司（ICN）開始在其內部建立知識共享系統(tǒng)ShareNet，通過三個精心設計的知識管理推進階段，ICN最終成功地實現(xiàn)了全球性的知識共享。第一階段：理清需求，快速見效第一階段：理清需求，快速見效 西門子在ShareNet的概念形成階段，就收集了所有將要使用ShareNet的國家的經(jīng)理和員工的意見。這一做法使該系統(tǒng)能夠考慮到不同地域公司的文化差異，并為隨后該方案的全球推廣直接鋪平了道路。ICN要創(chuàng)建一個不僅能夠處理顯性知識，而且能夠幫助員工將他們個人的隱性知識也貢獻出來的系統(tǒng)。為此，ICN將ShareNet設計成互動的知識管理平臺，其中的互動功能主要包括知識圖書館、為回復“

6、緊急求助”而開設的論壇，以及用于知識共享的平臺。此外，選擇一個合適領域作為切入口也是知識共享系統(tǒng)成功的關鍵之一，ICN的ShareNet團隊選擇了首先為銷售人員和營銷團隊建立一個知識共享系統(tǒng)，因為它們通過知識共享所得到結果是立竿見影的。由于ShareNet系統(tǒng)在銷售人員和營銷團隊中所取得的巨大成功，給ShareNet在西門子的其它部門實施起到了很好的宣傳和帶動作用。第二階段：全球推廣第二階段：全球推廣 要成功地讓ShareNet網(wǎng)絡獲取全球員工所擁有的隱性知識，西門子采取了一種既能夠把全球的知識資源聚集到一起，又可以保留跨文化差異的方法“全球本土化”的解決方案：當總部和各地的分公司共同制定Sh

7、areNet的戰(zhàn)略方向時，系統(tǒng)的維護工作主要在慕尼黑總部進行。然后，共同制定出的戰(zhàn)略方向以及系統(tǒng)的主要戰(zhàn)略性維護會落實到各地分公司。為了把這個架構落到實處，西門子分別在各個國家和地區(qū)的當?shù)毓纠镞x出ShareNet經(jīng)理，還分別設立了共享委員會，全球編輯，IT支持人員和用戶熱線，他們和全球各地的投稿者一起組成了一個既注重全球總體戰(zhàn)略，又關注各地分公司文化的“全球本土化”組織。在這個組織中，ShareNet經(jīng)理們尤其起到了一個跨文化“黏合劑”的作用。在“全球推廣”的早期，“上級獎勵制度”（bonus-on-top）這個激勵系統(tǒng)的引入更多地強調了高層管理的支持。在2000年里曾有個推廣計劃把分享知識

8、與經(jīng)濟利益聯(lián)系在一起，當時，本地ICN分公司的領導人能因實質性的國際知識交流創(chuàng)造跨國生意而受到獎賞。 “實質性的國際合作”包括通過共享網(wǎng)重新利用知識，和/或一種可證實的人力資源交換，二者一起合占了額外訂單收入超過10%的比例，和/或超過了超過總項目成本或時間節(jié)約的10%。完成的總收入總計要達到當?shù)豂CN分公司收入的至少5%(到30%)，才符合條件獲得約占固定年薪10%的紅利(Gibbert，Kugler & Vlpel，2002)。當?shù)豂CN的領導人還必須完成一些表格的東西，包含所有協(xié)作案例，即成功事例，如知識給予者和接受者必須在獨特的部門和項目組工作，時間和金錢的節(jié)約數(shù)量或者額外贏得

9、的營業(yè)額必須被說明清楚。就審批而言，共享網(wǎng)項目組要求書面證據(jù)，例如發(fā)票、購貨訂單或者交付確認憑證。成功事例要恰似匯總資產負債表那樣能夠彼此對照加以核實，以確保準確性。上級獎勵制度產生了明顯的效果：在2000年的財政年度里，西門子信息與通訊網(wǎng)絡集團（ICN）報告稱由于國際知識交流獲得額外收入1.309億歐元(EUR)，大約50%是通過共享網(wǎng)貢獻的。第三階段：持續(xù)推動和激勵第三階段：持續(xù)推動和激勵 為了保證知識管理系統(tǒng)在ICN內部持續(xù)的使用下去，ShareNet團隊必須持續(xù)不斷地給ShareNet系統(tǒng)注入動力，并激勵員工們向ShareNet提供和獲取解決方案，一開始，西門子推出了一個“上級獎勵制度

10、”，作為知識共享的一種短期推動力。但這種制度雖然在初期能在一定程度上刺激ShareNet的推廣，但由于它沒有真正地獎勵那些知識貢獻者，從而難以發(fā)揮長期持續(xù)的激勵作用。于是，ShareNet經(jīng)理們決定把重點更多地放在參與者身上，并推出了網(wǎng)上獎勵制度。參與者會因為質量高的投稿獲得ShareNet“股票”。 事實上，直接把股票換成實物獎勵的用戶一直較少，投稿的數(shù)量和質量等資料的公開化使投稿者可以獲得人所共知的“專家地位”，這一點日漸成為員工積極利用ShareNet的內在動力。 通過這種方式，西門子ICN部門的ShareNet項目團隊成功的把知識管理理念、信息化系統(tǒng)、還有作為知識管理主體的人“三位一體

11、”。大多數(shù)西門子的員工認為：借助ShareNet平臺，在絕大多數(shù)人員之間可以自由地分享知識，更確切地說，他們被捆綁在一個全球化的公司網(wǎng)絡內，在相同的行業(yè)里工作，并且有著共同的行為守則，在ShareNet系統(tǒng)中獲取和分享知識已經(jīng)成為一種習慣。西門子ICN新集團的總統(tǒng)Thomas Ganswindt稱：“全球聯(lián)網(wǎng)和知識分享是ICN成功的關鍵，即使在以后的日子里，我們將不再擁有所有地方分公司的全部必要知識。這對總部來說也是一樣的。此外，如果人們真的為ICN的成功做了貢獻，一切毫無疑問是對他們有利的。”西門子為什么要進行知識管理 西門子推行知識管理，同樣來源于外部市場、內部組織、技術環(huán)境等多方面的因素。為創(chuàng)造更多的客戶價值，為改善業(yè)務運營，西門子認為必須采用新的協(xié)作和管理方法知識管理，來創(chuàng)造全球化的知識網(wǎng)絡，不僅將業(yè)務“觸角”延伸還要使其更加智能化。具體來說，以下八個方面成為西門子實施知識管理的關鍵驅動力：西門子為什么要進行知識管理產品和服務的知識密集化和客戶導向化要求西門子必須有效管理產品以及客戶知識。組織的價值正越來越多的體現(xiàn)在員工及其創(chuàng)造的知識中。在業(yè)務過程、組織構架以及外部協(xié)作等方面越來越強調創(chuàng)新，而創(chuàng)新的基礎正在于知識管理。戰(zhàn)略聯(lián)盟正成為建立持續(xù)競爭優(yōu)勢的可靠保障。電子商務、協(xié)同商務是商務變革的趨勢，如果將在內部知識管理上的經(jīng)驗用于和客戶、供應