跨國(guó)公司案例分析PPT課件

1、12021/6/722021/6/7激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)意義激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)意義跨國(guó)公司激勵(lì)技巧分析跨國(guó)公司激勵(lì)技巧分析給我國(guó)企業(yè)帶來(lái)的啟示給我國(guó)企業(yè)帶來(lái)的啟示32021/6/7（一）（一） 有利于開(kāi)發(fā)員工的巨大潛力有利于開(kāi)發(fā)員工的巨大潛力（二）（二） 有利于提高員工素質(zhì)有利于提高員工素質(zhì)（三）（三） 有利于引導(dǎo)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)相統(tǒng)一有利于引導(dǎo)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)相統(tǒng)一（四）（四） 有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)42021/6/7（一）多元化的薪酬制度（一）多元化的薪酬制度現(xiàn)以花旗銀行為例，在對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)考核的基礎(chǔ)上，花旗集團(tuán)通過(guò)各種手段與方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，肯定員工的工作成績(jī)。為

2、此，花旗集團(tuán)建立了多元化的薪酬制度，并隨公司和市場(chǎng)的發(fā)展情況進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。花旗集團(tuán)在薪酬制度方面采取的激勵(lì)方式有：紅包：年底花旗集團(tuán)對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)考核，根據(jù)員工的不同表現(xiàn)，給員工頒發(fā)金額不等的紅包。若沒(méi)有完成工作量指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)，則沒(méi)有獎(jiǎng)金；若完成銷售指標(biāo)，但沒(méi)有完成利潤(rùn)指標(biāo)，獎(jiǎng)金按50%發(fā)給；若完成利潤(rùn)指標(biāo)，但沒(méi)有完成銷售指標(biāo)，則獎(jiǎng)金按80%發(fā)給。海外旅行：在花旗銀行中國(guó)區(qū)表現(xiàn)突出的員工，還將被獎(jiǎng)勵(lì)赴澳大利亞等海外旅游，并可以攜帶一名家屬。這種激勵(lì)方式一方面對(duì)員工起到了激勵(lì)作用而且增加了員工的忠誠(chéng)度，另一方面更贏得了員工家屬對(duì)員工工作的理解與支持。期權(quán)：花旗銀行除了對(duì)工作業(yè)績(jī)出色的員工給予獎(jiǎng)

3、勵(lì)外，還給予他們花旗銀行的期權(quán)，使銀行利益與員工個(gè)人利益緊密聯(lián)系起來(lái)。多元化的薪酬制度可以滿足員工的不同需求，對(duì)企業(yè)激勵(lì)行為的長(zhǎng)期化是非常有效的。52021/6/7（二）科學(xué)有效的績(jī)效激勵(lì)（二）科學(xué)有效的績(jī)效激勵(lì)績(jī)效管理就是通過(guò)管理來(lái)保證組織以最佳途徑和方法達(dá)成特定的目標(biāo)和使命。高效合理的績(jī)效管理保證了激勵(lì)的順利進(jìn)行，也保證了激勵(lì)的公平、公正。仍以花旗銀行為例，花期銀行對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核實(shí)行“四方認(rèn)可”制，即員工本人、員工的直接主管、員工主管的上級(jí)、人力資源部主管四方必須簽字認(rèn)可最終的考核報(bào)告，實(shí)行完全開(kāi)放、透明的績(jī)效管理機(jī)制。每年年初，員工都要設(shè)定自己的年度工作目標(biāo)，年底由上級(jí)對(duì)其一年的工作進(jìn)

4、行評(píng)估，給出綜合的評(píng)分，經(jīng)員工與直接主管雙方簽字認(rèn)可之后，再將考核報(bào)告呈交給直接主管的上級(jí)，簽字確認(rèn)后，最后呈報(bào)給人力資源部簽字并存檔?；ㄆ鞂?duì)員工的考核評(píng)定都是公開(kāi)透明的，四方簽字認(rèn)可確保了績(jī)效考核過(guò)程與結(jié)果的公正與客觀，有效避免了主觀性所帶來(lái)的不公平現(xiàn)象，保證了員工的利益。高效合理的績(jī)效管理使得員工工作起來(lái)更加投入和認(rèn)真，因?yàn)樗麄冎乐灰约号α司蜁?huì)得到公司的認(rèn)可，就會(huì)有更好的發(fā)展及更多的機(jī)會(huì)。62021/6/7（三）富有凝聚力的文化激勵(lì)（三）富有凝聚力的文化激勵(lì)企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，它是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的，為組織成員所認(rèn)可、接受、傳播和遵從的基本信念、共同價(jià)值觀、道德規(guī)

5、范、社會(huì)角色和人文模式等的總稱?？鐕?guó)公司得以活躍于世界市場(chǎng)與其精心經(jīng)營(yíng)的企業(yè)文化是分不開(kāi)的。以惠普公司為例，該公司不但以其卓越的業(yè)績(jī)跨入全球百家大公司之列，更以其對(duì)人的重視、尊重與信任的企業(yè)精神聞名于世?；萜瘴幕３１蝗朔Q為“HPway”（惠普之道）。其共有5個(gè)核心價(jià)值觀：相信、尊重個(gè)人；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常正直，不能做不道德的事；公司的成功是靠大家的力量來(lái)完成，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來(lái)完成；相信不斷的創(chuàng)新，做事情一定要有靈活性。惠普之道的中心是一種文化。72021/6/71 1、實(shí)行激勵(lì)性的多元化薪酬制度，根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)、實(shí)行激勵(lì)性的多元化薪酬制度，根據(jù)不同行業(yè)

6、、不同企業(yè)、不同類型的員工，制定排名相應(yīng)的符合企業(yè)實(shí)際的工資激勵(lì)機(jī)制不同類型的員工，制定排名相應(yīng)的符合企業(yè)實(shí)際的工資激勵(lì)機(jī)制2 2、建立有效透明的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)、建立有效透明的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)3 3、注重綜合激勵(lì)、注重綜合激勵(lì)4 4、保證員工主人翁地位，更好的參與公司經(jīng)營(yíng)權(quán)力，建立良好、保證員工主人翁地位，更好的參與公司經(jīng)營(yíng)權(quán)力，建立良好的企業(yè)文化和企業(yè)精神的企業(yè)文化和企業(yè)精神82021/6/792021/6/71、 海爾的海爾的“斜坡球理論斜坡球理論”。海爾集團(tuán)提出了著名的“斜坡球理論”。海爾集團(tuán)從斜坡上流動(dòng)的小球這一極普通的生活現(xiàn)象中，悟出了企業(yè)人才發(fā)展的規(guī)律斜坡球發(fā)展理論：斜坡上的球體好比一個(gè)

7、員工個(gè)體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺(tái)，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度。根據(jù)斜坡球發(fā)展理念，海爾的用人機(jī)制是“人人是人才，賽馬不相馬”。相馬是將命運(yùn)交給別人，而賽馬則是將命運(yùn)掌握在自己手中。具體來(lái)說(shuō)，斜坡球理論表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：“三工”并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時(shí)轉(zhuǎn)為合格工人或試用人員。這種做法有效地解決了“鐵飯碗”的總題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。102021/6/72、獎(jiǎng)罰相結(jié)合的激勵(lì)措施。獎(jiǎng)罰相結(jié)合的激勵(lì)措施。在海爾的企業(yè)內(nèi)部，將激勵(lì)手段分為正激勵(lì)（獎(jiǎng)）和負(fù)激勵(lì)（罰）兩種。正激勵(lì)是對(duì)員工符合組織目標(biāo)

8、期望的行為而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，使這種積極向上的行為更多地出現(xiàn)，即更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性。例如，在海爾的獎(jiǎng)勵(lì)制度中有一項(xiàng)叫“命名工具”，這些被改革后的新工具的發(fā)明者都是在一線的普通工人。如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。張瑞敏看到了普通工人創(chuàng)新改革的深遠(yuǎn)意義，并想出了一個(gè)激勵(lì)員工創(chuàng)新的好措施，即用工人的名字來(lái)命名他所改革的創(chuàng)新工具。這一措施大大激發(fā)了普通員工在本崗位創(chuàng)新的激情，后來(lái)不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工以此為自豪！最初海爾開(kāi)始宣傳“人人是人才”時(shí)，員工反應(yīng)平淡。他們想：我又沒(méi)受過(guò)高等教育，當(dāng)個(gè)小工人算什么人才？但是當(dāng)海爾把一個(gè)普通工人發(fā)明的一項(xiàng)技術(shù)

9、革新成果，以這位工人的名字命名，并且由企業(yè)文化中心把這件事作為一個(gè)故事登在海爾人報(bào)上，在所有員工中傳開(kāi)之后，工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。對(duì)員工創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)可，是對(duì)他們最好的激勵(lì)，及時(shí)的激勵(lì)和更大的上升窨，能讓員工覺(jué)得工作起來(lái)有盼頭，有奔頭，進(jìn)而也能讓員工創(chuàng)造更大的價(jià)值。112021/6/7富有特色的激勵(lì)制度富有特色的激勵(lì)制度1)三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。用工改革的思路是，三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，干得好可以成為優(yōu)秀工人;干得不好，隨時(shí)可能轉(zhuǎn)為合格工人甚至試用員工。在社會(huì)保障機(jī)制尚不完善的現(xiàn)狀下，這種做法比較有效地解塊了鐵飯碗問(wèn)題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。同時(shí)對(duì)在崗

10、干部進(jìn)行控制，對(duì)干部每月進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)檔次上分表?yè)P(yáng)與批評(píng)，表?yè)P(yáng)得1分，批評(píng)減1分，年底兩者相抵，達(dá)到-3分者就要淘汰，沉浮升遷。制定制度使干部在多個(gè)崗位上輪崗鍛煉，全面增長(zhǎng)其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。2)實(shí)行定額淘汰。即每年必須有一定比例的人員被淘汰，以保持企業(yè)的活力。原則是，充分發(fā)揮每個(gè)人潛在的能量，讓每個(gè)人每天都能感受到來(lái)自內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的秘訣。122021/6/73）富有特色的分配制度。薪酬是重要的調(diào)節(jié)杠桿，起著重要導(dǎo)向作用。薪酬原則是，對(duì)內(nèi)具有公干性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性。高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在分配中得到體現(xiàn)。員工的薪酬體系，不僅是單純的貨幣工資，還包括住房、排憂解難等其他隱性收入。4)注重精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)決非惟一的手段，而如何不陷入這個(gè)誤區(qū)、不斷開(kāi)發(fā)員工的潛能，是企業(yè)高速度發(fā)展的關(guān)鍵。海爾不斷探索各種精神激勵(lì)措施，如以員工名字命名的小發(fā)明(啟明焊槍、云燕鏡子、曉玲扳手等)、招標(biāo)攻關(guān)、設(shè)立榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)(最高獎(jiǎng)為海爾獎(jiǎng)，這是對(duì)人才最權(quán)威的獎(jiǎng)勵(lì)，由總裁簽發(fā))、開(kāi)展全員性合理化建認(rèn)活動(dòng)(專門(mén)設(shè)立了合理化建議獎(jiǎng))等等，以此來(lái)激發(fā)員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造力。5)強(qiáng)化培訓(xùn)，創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。海爾為各類人員設(shè)計(jì)了