學習單元四—財務管理（擴展）

1、網(wǎng)絡運維管理技術服務戰(zhàn)略：財務管理服 務 管 理 是 一 套 特 定 的 組 織 能 力 ， 以 服 務 的形 式 為 客 戶 提 供 價 值 。財務管理Introduction財務管理Financial Management D e m a n dS u p p l yServiceValueUtilityWarrantyConsumeResourceCapabilitySupplier Mgmt.BusinessCustomerType I II IIISPMSCMFMDMStrategyGeneration責任指IT能夠按與業(yè)務的協(xié)議提供期望的服務。責任業(yè)務履行為這些服務投資的義務。但是

2、如果在業(yè)務能夠獲得什么服務或價值方面沒有達成一致，那么就只能會不斷努力解釋為什么認知的價值與投資不同。通過財務術語反映了業(yè)務與IT 量化的關系，什么關系呢？理解資金的循環(huán)，從而促進。服務估價：實際費用+認知價值成本核算：以服務為導向核算，提高能見度。收費只是一種形式，是否收費和期望的責任及成本能見度沒有直接關系，關鍵是業(yè)務的需求和IT的供給要達成一致。服務估價Service Valuation 從財務的角度量化了IT為業(yè)務提供服務所需的投資：是與供應服務有關IT的實際基礎成本，包括所有的完成要素（有形和無形的）。輸入來自財務系統(tǒng)：軟硬件許可費；軟硬件的年維護費；支持或維護服務時使用的人力資源；

3、實用程序、數(shù)據(jù)中心或其他設施費用；稅務、資金或利息費用；合規(guī)成本。是增值組件，基于客戶從服務認知的價值或通過使用服務獲得的預期邊際效用和功效（與使用客戶自己的資產(chǎn)可獲得的相比）。1直觀、一致的運行成本結構2服務消費建模、評估與可信度規(guī)劃3服務投資分析4財務流程支持快速變更預算業(yè)務需求價值網(wǎng)絡5服務組合管理與優(yōu)化6可變成本的動態(tài)分析7服務供應優(yōu)化8財務一致性客戶服務提供商利益與收益的共性財務管理IT治理服務級別管理項目與組合管理利益與收益的共性需求建模Service Valuation 為了確定投資的要求、變化及其動因，幫助管理服務需求。1直觀、一致的運行成本結構2服務消費建模、評估與可信度規(guī)劃

4、3服務投資分析4財務流程支持快速變更預算業(yè)務需求價值網(wǎng)絡5服務組合管理與優(yōu)化6可變成本的動態(tài)分析7服務供應優(yōu)化8財務一致性客戶服務提供商利益與收益的共性財務管理IT治理服務級別管理項目與組合管理利益與收益的共性0.501.001.502.002.503.00價格 P01234 5678910 11 12數(shù)量 Q供給需求均衡均衡價格均衡數(shù)量短缺（Shortage）過剩（Surplus）我想賣的有多少人想買有多少人想買有多少能賣微觀經(jīng)濟學（micro-economics）：中心理論是價格理論，一只看不見的手。原理四：人們會對激勵做出反應服務需求與容量的緊密結合（消費和生產(chǎn)）要求財務管理量化服務需求

5、變化導致的投資變化。服務組合管理Financial Management 財務管理是服務組合管理的關鍵輸入，利用IT財務信息結合服務需求和自身能力信息，做出關于是否提供某種服務的決策。1直觀、一致的運行成本結構2服務消費建模、評估與可信度規(guī)劃3服務投資分析4財務流程支持快速變更預算業(yè)務需求價值網(wǎng)絡5服務組合管理與優(yōu)化6可變成本的動態(tài)分析7服務供應優(yōu)化8財務一致性客戶服務提供商利益與收益的共性財務管理IT治理服務級別管理項目與組合管理利益與收益的共性0成本數(shù)量MCATC假設此時PATC，企業(yè)在MC線上生產(chǎn)假設此時PATC，企業(yè)退出。長期決策退出業(yè)務（服務）線的明智戰(zhàn)略，原因是與競爭者相比，它們不

6、再賺錢或不劃算，或不再提供必須的質(zhì)量和價值。但許多IT組織不能確定面向服務的成本并讓企業(yè)看到。長此以往就出現(xiàn)了成本結構無效的服務組合。核算Accounting 核算的目的是確定和跟蹤服務的費用。：將成本分配給相應的服務。：費用種類，例如、軟件、硬件、人工、管理等。：服務內(nèi)還有分類，它們指定了成本的最終目的。/ / / 核算：成本分類Accounting：Cost Classification按照投入成本可分為：資本支出是指固定資產(chǎn)購置或改良成本。例如，服務器淘汰更換或網(wǎng)絡系統(tǒng)升級通常屬于資本支出范疇。：營運成本包括 IT 環(huán)境運轉(zhuǎn)維護所需開支。按照可追溯性成本可劃分為：直接成本是可直接歸屬于某

7、項服務或某個部門的成本費用，間接成本多項服務或客戶共享的間接成本，可按比例由全體部門分擔。按照狀態(tài)成本可分為：固定成本是即使未發(fā)生任何業(yè)務，仍需為保持企業(yè)運轉(zhuǎn)而耗用資金，例如、硬件設備維保合同。：不固定的支出，隨用戶數(shù)或運行實例的數(shù)量等因素而變化。例如、當服務臺資源使用頻率上升時，客戶所需負擔的成本也相應提高。核算：成本單位Accounting： Cost Unit成本單位用于收集間接成本然后分攤給客戶。成本單位的范例包括： 許可證數(shù)量 個人電腦/鍵盤數(shù) 人員數(shù) 人員工時或數(shù)目 文件存儲 已傳輸網(wǎng)絡數(shù)據(jù)包 帶寬占用量可變成本的動態(tài)分析Variable Cost Dynamic增減一個或多個服務

8、增量單元引發(fā)的，可用于分析事件的預期影響，例如、收購、剝離、服務組合或服務供應方案的變化?？勺兎粘杀窘M件包括：用戶的數(shù)量和類型；軟件許可的數(shù)量；數(shù)據(jù)中心的成本/運營空間；交付機制；資源的數(shù)量和類型；再添加一臺存儲設備的費用；再增加一個最終用戶許可的費用。1直觀、一致的運行成本結構2服務消費建模、評估與可信度規(guī)劃3服務投資分析4財務流程支持快速變更預算業(yè)務需求價值網(wǎng)絡5服務組合管理與優(yōu)化6可變成本的動態(tài)分析7服務供應優(yōu)化8財務一致性客戶服務提供商利益與收益的共性財務管理IT治理服務級別管理項目與組合管理利益與收益的共性原理三：理性人考慮邊際量平均成本曲線和邊際成本曲線Cost1.邊際成本隨著產(chǎn)

9、量增加而上升；2.平均總成本曲線是U形的；3.邊際成本曲線與平均總成本曲線在平均總成本的最低點相交。0.250.500.751.001.251.500123456產(chǎn)量（每小時產(chǎn)出）1.752.002.252.502.753.003.253.50成本（元）78910AFC Average Fixed CostATC Average Total CostMC Marginal Cost為什么固定成本從3開始？因為不產(chǎn)出還是會有固定成本。一開始邊際成本不高，邊際產(chǎn)量也大，后來邊際成本變高，因為其他生產(chǎn)資源已經(jīng)被充分利用。也就是達到了規(guī)模效應，且超出了規(guī)模效應。產(chǎn)量低的時候ATC高，因為ATC包含固定

10、成本，分攤的產(chǎn)品太少。隨著產(chǎn)量增加，因為分攤固定成本的產(chǎn)量增加，所以AFC下降。邊際成本與平均總成本的最低點相交：有效規(guī)模ATC的底端：有效規(guī)模MCATC,ATC就上升。折舊Depreciation 確定折舊額的三大要素為： 購置成本 凈殘值 使用年限例如，一臺會計部門專用服務器，使用年限為4年，每年計提 1,000 美元折舊，則會計部門使用這項資產(chǎn)的費用將包括1,000 美元折舊費。折舊方法Depreciation Methods折舊方式可以分為，直線折舊法 和 工作量統(tǒng)計法。直線折舊法舉例：服務器購置成本：4,5000元預計使用年限：4 年 凈殘值：5000元 年折舊費 = (4,5000

11、元 - 5000元)/4 年 = 1,0000元/每年。工作量統(tǒng)計法舉例：服務器購置成本：4,5000元預計有效壽命：10,000 小時 凈殘值：5000元 年折舊率 = (4,5000元 - 5000元)/ 10,000小時 = 4元/小時如果這臺服務器在一個會計年度內(nèi)運行了 3,200 小時，那么：年折舊費 = 3,200 小時 * 4元/小時 = 1,2800元。僅 僅 是 最 佳 實 踐 的 樣 本 ， 而 不 是 解 決 方 案 。流程活動、方法與技巧Process activities, methods and techniques服務估價：成本結構Service Valuatio

12、n 網(wǎng)絡服務（LAN&WAN）基線A工作站高效的臺式PC基線B工作站標準的臺式PC基線C工作站筆記本W(wǎng)in7Win Vista文件服務與打印服務辦公室應用一般業(yè)務應用群件、郵件和目錄服務Intranet、Internet，Extranet信息服務終端仿真程序IBM環(huán)境終端仿真程序其他環(huán)境業(yè)務應用賬戶業(yè)務應用關系管理業(yè)務應用市場數(shù)據(jù)服務要素結構舉例需求方期望知道錢花在什么地方，成本結構可以反映產(chǎn)品的生產(chǎn)特點成本核算的主要活動是確定成本要素，成本結構盡可能反映服務結構： 確定服務要素結構 定義成本要素什么是成本要素：成本要素是對成本的一種分類，是組成成本的各方面（元素）。服務估價Servi

13、ce Valuation 服務記錄（Service recording）：將成本分配給相應的服務。成本類型（Cost Types）：例如、軟件、硬件、人工、管理等。成本分類（Cost classifications）：服務內(nèi)還有分類，它們指定了成本的最終目的。資本（Capital）/ 運營（Operational）直接（ Direct ）/ 間接（Indirect ）固定（ Fixed ）/ 可變（ Variable ）成本單元（ Cost Units ）從成本帳戶數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為服務價值Translation of cost account data to service account info

14、rmation服務估價：客戶成本核算舉例Service Valuation 客戶成本核算法舉例： 對于軟件和硬件成本，應按客戶擁有的個人電腦或鍵盤數(shù)量進行分攤。 對于軟件成本，應按分配給客戶的許可證數(shù)量進行分攤。 路由器交換機等，在成本不易按比例分配的情況下，可在企業(yè)范圍內(nèi)平均分配。舉例、客戶獨家使用某項服務的成本將全部歸入直接成本。間接成本則根據(jù)表中所列的方案進行分配。這個例子中，基礎架構成本將按 64% 對 36% 的比例在會計部門和財務部門之間分攤。服務估價：作業(yè)成本核算舉例Service Valuation 作業(yè)成本核算法（ABC）旨在將間接成本分攤至面向客戶提供的特定服務。例如，現(xiàn)有

15、三項可供使用的 IT 服務：會計應用服務、財務應用服務和人力資源應用服務。下表列示了運用作業(yè)成本核算法進行成本分攤的核算過程。在這個例子中，固定和變動經(jīng)常性支出均按照每個客戶的 CPU 占用秒數(shù)進行分攤，也就是成本動因是CPU使用率。各部門費用分擔比例為： 會計部門：55% 財務部門：35% 人力資源部門：10%服務估價：服務成本核算舉例Service Valuation 這個例子中，IT 部門為公司會計部門提供一項服務：即支持會計部門使用專門會計核算程序。與這個應用程序相關的所有使用、維護和支持成本都必須得到歸集核算。舉例，共有 50 份 Microsoft Office 許可證，每份許可證

16、單價成本為 160 美元。會計部門使用 5 份許可證，總成本為 800 美元?；A架構成本和經(jīng)營性支出可采用財務經(jīng)理選擇的任何方法進行分攤。服務供應模式和分析Service provisioning models and analysis基于效用的供應（Utility-Based Provisioning）充分結合了在相同基礎設施上提供的服務，所以利用共享服務模型中找到的相同資源提供更多的服務。共享服務的模式針對通過利用共享基礎設施和資源，為一個或多個業(yè)務部門提供多項服務。如果用戶沒有在技術上可能的范圍內(nèi)充分利用服務和相關的資源，就會失去使用相同容量和資源提供額外服務的未用容量和機會。投資模式

17、可選方案Funding model alternatives滾動投資計劃（Rolling Plan Funding）在滾動計劃中，隨著一個周期的完成，另一個投資周期又加入了。例如、預算規(guī)劃程序?qū)⒁郧捌陬A算副本為起點，根據(jù)截至目前實際發(fā)生的成本對預算進行調(diào)整?；谟|發(fā)條件的計劃（Trigger-Based Plans）變更管理流程會觸發(fā)所有批準的財務影響的變更的規(guī)劃流程。容量規(guī)劃可能觸發(fā)投資。零基投資（Zero-Based Funding）預算規(guī)劃程序?qū)⒁粤阌囝~為起點，而每項需要資金支持的活動都必須提供將自身納入預算的正當理由。這種方法的主要優(yōu)點是所編制的預算并非前期預算的簡單翻版。將前期所有成

18、本納入本期預算前，對其合理性進行評估。即使看似固定支出的水電緩通費用也需重新接受審核；如果有可能，應重新洽商。業(yè)務影響分析（BIA）Business Impact Analysis (BIA)服務中斷的損失是針對具體服務的財務價值，所以進行一定的業(yè)務影響分析，確定組織最關鍵的業(yè)務服務，并確定某個服務的中斷給組織帶來的損失。序 言財務管理的關鍵決策Key decisions for Financial Management成本回收，價值中心還是核算中心Cost recovery, value center or accounting center無論IT是成本中心還是利潤中心，關鍵在于其資金是如

19、何補充的。IT財務循環(huán)從將資金用于產(chǎn)生輸出的資源開始。該輸出被認定為客戶的價值，因此導致投資循環(huán)再次開始。成本中心的意思是：投資只基于補充花在提供服務上的實際費用。利潤中心的意思是：IT投資的實際費用加上認知的增值金額。資金的補充需要決定何時投資：按年進行投資（根據(jù)企業(yè)的周期）不斷補充（滾動計劃模式、零基模式、基于觸發(fā)條件）成本分攤：收費還是不收費Chargeback: to charge or not to charge僅供參考法（Accounting Center） 成本并未真正分攤到客戶。在這種形式下，IT 部門雖未從其他單位收回成本，卻可從企業(yè)獲得財務預算。這種方法的缺點在于，不易對用

20、戶和部門行為產(chǎn)生影響。例如、“兩本賬”方法，是一種過度行為。收支平衡法（Recovery Center） 有時也稱作零利潤核算法。這種方法要求明確核算成本費用，并由客戶負擔全部成本。盈利法（Profit Center） IT 利潤中心將通過提供服務獲取利潤。雖然這種方法可令企業(yè)所屬 IT 部門實現(xiàn)自給自足，但也會促使客戶尋求報價低廉的外部供應商。分級定義（Tiered Subscription）：金銀牌分級。計量使用（Metered usage）：成熟組織采用的各種服務增量（按小時、按天等）。直接相加（Direct Plus）：直接成本歸屬各部門，然后分擔間接成本。固定或用戶費用（Fixed

21、or user cost）：按人頭收費，但對真是的服務需求貢獻很小。序 言關鍵性能指標Key Performance IndicatorsKPI指標Outputs指標目標：管理IT基礎設施的成本，通過探明和計量服務交付所需的成本，在可行的情況下通過合理的方式收回成本，為與IT有關的商業(yè)決策提供一個堅實的基礎.指標：計費公式的變更次數(shù)變更描述：我們距離一個穩(wěn)定的體系的接近程度。說明：對公式所做的變更次數(shù)。即使并沒有實行真正的收費，有一個計費的公式并定期測試其合理性是有幫助的。理由：最終我們將期望這個公式保持穩(wěn)定，因為我們擁有精確的模型在那之前這個指標是表明該事項受到了積極管理的好跡象。受眾：流程

22、責任人，IT管理，SLA流程責任人，商業(yè)客戶，團隊成員，SIP流程責任人。限制：無危險值：10目標值：3可能值：999999KPI指標Outputs指標目標：管理IT基礎設施的成本，通過探明和計量服務交付所需的成本，在可行的情況下通過合理的方式收回成本，為與IT有關的商業(yè)決策提供一個堅實的基礎指標: IT的總體擁有成本成本描述: 通過財務管理模型和CMBD測算.說明: 即企業(yè)擁有IT要花費多少成本。它包括所有的財務成本，包括工資、折舊、設備和礎設施。隨著時間推移，目標是要使它下降。理由： 財務管理的目的是使得該指標隨時間而下降。受眾： 流程責任人，IT管理，SLA流程責任人，商業(yè)客戶，團隊成員

23、，SIP流程責任人。限制： 無危險值：50目標值：10可能值：999999KPI指標Outputs指標目標：管理IT基礎設施的成本，通過探明和計量服務交付所需的成本，在可行的情況下通過合理的方式收回成本，為與IT有關的商業(yè)決策提供一個堅實的基礎指標：關于IT成本的疑問數(shù)量查詢描述:這些基本上可以在服務臺的疑問和定期的SLA會議中找到。說明：服務臺以投訴形式提出的或SLA會議上討論的疑問都必須得到記錄和跟蹤。理由：要么是財務管理沒有就某些成本的原因進行溝通，要么是原因被發(fā)現(xiàn)不令人心服。任何一種情形都表明財務管理的原則需要進一步的關注。受眾：流程責任人，IT管理，SLA流程責任人，商業(yè)客戶，團隊成員，SIP流程責任人。限制：無危險值：40目標值：30可能值：999999序 言觸發(fā)條件、輸入、輸出和接口Triggers, inputs, outputs and interfaces輸入、輸出和接口Inputs, outputs and interfaces財務管理服務級別管理服務級別配置管理配置信息容量管理可用性管理業(yè)務關系管理容量計劃可用性計劃IT服務費用成本信息成本信息成本信息成本賬戶數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為服務價值Translation from cost account data to service value確