精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)與工具

1、精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)與工具精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標都與大量生產(chǎn)方式不同的管理思想， 已經(jīng)在實踐中取得巨大的成功。 精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨特的生產(chǎn)組織方式， 能夠取得良好的應(yīng)用效果，不僅是因為它的某項管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經(jīng)濟、 技術(shù)和人文環(huán)境， 來用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圈這樣的一個系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、 相互適應(yīng)的關(guān)系， 也存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關(guān)系，如附圖所示：精益生產(chǎn)管理思想最終目標必然是企業(yè)利潤的最大化，但管理中的具體目標，則是通過消滅生產(chǎn)中的一切浪費來實現(xiàn)成本的最低化

2、。 并行工程與全面質(zhì)量管理的目標更偏重于對銷售的促進。 同時，全面質(zhì)量管理也是為了消滅生產(chǎn)中的浪費。對于不良品的加工只能是浪費， 且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問題， 造成進一步的浪費。相對于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式， 全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。拉動式準時化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在計劃系統(tǒng)方面的獨創(chuàng)，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。 拉動式準時化生產(chǎn)與傳統(tǒng)的 “推式”原理正好相反。從滿足客戶的需求到生產(chǎn)流程內(nèi)部，都是采用這樣方式：工廠的生產(chǎn)需求由客戶決定， 而在進

3、行生產(chǎn)時， 每一個生產(chǎn)過程如何生產(chǎn)都是由下一個生產(chǎn)過程的需求決定， 如果沒有需求， 一定不生產(chǎn)額外的產(chǎn)品， 從而消除額外庫存。精益生產(chǎn)正是通過準時化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、現(xiàn)場現(xiàn)物、并行工程等一系列方法來消除一切浪費， 實現(xiàn)利潤最大化。 精益生產(chǎn)中最具有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對消滅物流浪費的無限追求， 即對物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策，進一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)， 拉動式準時化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團隊式工作方式。 此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實現(xiàn)的必要且獨特的條件?？梢?，基于內(nèi)部的團隊

4、式工作方式， 在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下， 無限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在。精益生產(chǎn)與大量生產(chǎn)方式管理思想的比較大量生產(chǎn)方式源于美國，亨利 .福特為了克服單件生產(chǎn)方式固有的問題而創(chuàng)建了這個革新性制度，他稱之為“大量生產(chǎn)方式”。大量生產(chǎn)方式的關(guān)鍵，不是像當時人們所想象的那樣， 在于移動的或連續(xù)的組裝線，而是零件有全部的、 連貫的互換性， 而且相互連接非常方便。 正是由于在制造工藝上的這種革新， 才有可能設(shè)立組裝線。（1）優(yōu)化范圍不同基于美國的企業(yè)之間的關(guān)系， 強調(diào)市場導(dǎo)向， 優(yōu)化資源配置， 每個企業(yè)以財務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，無論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對手相對

5、待。精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序為線索， 組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈， 一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本， 另一方面保證穩(wěn)定需求與及時供應(yīng)， 以整個大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標。（2）對待庫存的態(tài)度不同大批量生產(chǎn)方式的庫存管理強調(diào)一種風險管理，即面對生產(chǎn)中不確定因素（主要包括設(shè)備與供應(yīng)的不確定因素） 。因此，適當?shù)膸齑媸怯靡跃彌_各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的矛盾、 避免風險和保證生產(chǎn)連續(xù)進行的必要條件。 這種傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的庫存管理與優(yōu)化是基于外界風險而固有的 （從統(tǒng)計資料獲得） ，它追求物流子系統(tǒng)的最優(yōu)化。精益生產(chǎn)方式則將生產(chǎn)中的一切庫存視為 “浪費”，出發(fā)點是整個生產(chǎn)系統(tǒng)，而不是簡單地將 “風險” 看作外界的必然條件，

6、 并認為庫存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷。它一方面強調(diào)供應(yīng)對生產(chǎn)的保證， 另一方面強調(diào)對零庫存的要求， 從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進， 不斷降低庫存以消滅庫存產(chǎn)生的 “浪費”?；诖耍嫔a(chǎn)提出了“消滅一切浪費”的口號。（3）業(yè)務(wù)控制觀的不同傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的 “雇傭” 關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強調(diào)達到個人工作高效的分工原則， 并以嚴格的業(yè)務(wù)稽核來促進與保證， 同時稽核工作還防止個人工作對企業(yè)產(chǎn)生負效應(yīng)。精益生產(chǎn)源于日本， 深受東方文化影響， 在專業(yè)分工時強調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡（包括不必要的核實工作）消滅業(yè)務(wù)中的“浪費”。（4）質(zhì)量觀的不同傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的

7、次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。這是因為，通常，在保證生產(chǎn)連續(xù)的基礎(chǔ)上，通過對檢驗成本與質(zhì)量次品所造成的浪費之間的權(quán)衡，來優(yōu)化質(zhì)量檢測控制點。精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點， 認為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品質(zhì)量的絕對可靠是可行的， 且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。 其核心思想是， 異致這種概率性的質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的， 通過消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來“消除一切次品所帶來的浪費?！保?）對人的態(tài)度不同大批量生產(chǎn)方式強調(diào)管理中的嚴格層次關(guān)系。 對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。精益生產(chǎn)則強調(diào)個人對生產(chǎn)過程的干預(yù)， 盡力發(fā)揮人的能動性， 同時強調(diào)協(xié)調(diào)，對員工個人的

8、評價也是基于長期的表現(xiàn)。 這種方法更多地將員工視為企業(yè)團體的成員，而非機器。（6）最終目的不同大量生產(chǎn)廠家為自己建立了一個有限的目標 “足夠好” 。這意味著可以容忍一定的廢品率、可以接受最大限度的庫存量、系列范圍很窄的標準產(chǎn)品。精益生產(chǎn)廠家把他們的目標確定在盡善盡美上：不斷的降低成本、無廢品、零庫存與無休止的產(chǎn)品創(chuàng)新。精益生產(chǎn)管理方法的工具（1）拉動式準時化生產(chǎn)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點， 取代傳統(tǒng)的預(yù)測顧客需求的 “推式” 制度。在顧客（包括生產(chǎn)流程中下一步驟的“內(nèi)部”顧客）需求時才提供所需要數(shù)量的東西，即追求零庫存。組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板的形式。 看板管理，是指在生產(chǎn)流程中的前一道工序

9、使用零部件后將附在零部件上的卡片式的訂貨單 “看板” 取下，然后定時將該紙卡返送回后一道工序作為下次訂貨信息的方法。強調(diào)物流平衡，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序，不生產(chǎn)看板上所列數(shù)量以上的東西。 一般來說，后生產(chǎn)程序沒有看板的指示是不能來領(lǐng)取生產(chǎn)資料的，領(lǐng)取時，數(shù)量不能超過看板上的規(guī)定；領(lǐng)取后，作業(yè)現(xiàn)場一定要掛上看板，并按照看板上的要求，在規(guī)定的時間內(nèi)完成。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、 控制，但重在保證生產(chǎn)中的物流平衡 （對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應(yīng)的準時化）。由于采用拉動式生產(chǎn)， 生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃， 但操作

10、過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。（2）全面質(zhì)量管理強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的， 由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量，杜絕將不良產(chǎn)品送到后道工序。生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進行。 重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識， 在每一道工序進行時注意質(zhì)量的檢測與控制， 保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題， 根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)， 直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。（3）團隊工作法（ Teamwork ）每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。 更重要的是積極地參與， 起到

11、決策與輔助決策的作用。操作員放在團隊層級的最上層，其他層級扮演支持性角色； 第二個層級是小組領(lǐng)導(dǎo)者，這是按時計酬的員工，在生產(chǎn)線上工作，有機會獲得小的晉升，但他們不能采取自由行動， 而是為團隊成員提供支持； 第三個層級是團隊領(lǐng)導(dǎo)者，他們是公司生產(chǎn)第一線的督導(dǎo)者，負責幾個工作團隊的領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)工作。團隊成員的職責： 根據(jù)現(xiàn)行規(guī)定的標準執(zhí)行工作；在他們的工作區(qū)域維持 5S；執(zhí)行例行的小規(guī)模維修工作；尋求持續(xù)改進的機會；支持解決問題團隊的工作。小組領(lǐng)導(dǎo)者職責： 確保零件與材料供應(yīng)至操作流程中， 啟動并控制生產(chǎn)流程；實現(xiàn)生產(chǎn)目標；對團隊成員啟動的安全燈信號做出反應(yīng)；進行例行檢查，確保品質(zhì)；替補缺席者；進

12、行訓(xùn)練或交叉訓(xùn)練；調(diào)整快速維修時的工作秩序；確認操作員遵循標準化工作；促進小團隊的活動；參與改進計劃。團隊領(lǐng)導(dǎo)者職責： 員工出勤或休假的時間安排； 每月生產(chǎn)規(guī)劃、 方針規(guī)劃，確保團隊有士氣，確保例行的品質(zhì)與小組領(lǐng)導(dǎo)者檢查，協(xié)調(diào)輪班工作；進行流程測試，并制定流程改進計劃； 報告、記錄每天的生產(chǎn)成果； 降低成本的工作；協(xié)調(diào)重大維修； 協(xié)調(diào)來自外面團隊的支持； 協(xié)調(diào)流程上游與下游的工作； 負責團隊安全管理，幫助替代缺席的小組領(lǐng)導(dǎo)者的工作；協(xié)調(diào)重點模型的轉(zhuǎn)換工作。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個。人可能屬于不同的團隊。（4）現(xiàn)地現(xiàn)物法豐田公司認為： “書面報告和數(shù)字表格只是代表結(jié)果， 它不會顯示親自道現(xiàn)場看到的東西實際流程細節(jié)?！币髥T工和經(jīng)理人必須深入了解操作流程、 標準化工作等， 同時還必須有能力對實際情況進行仔細評估和分析（包括數(shù)據(jù)的分析）。此外，還必須知道如何對觀察道的任何問題找出根本原因，有效的和他人溝通。（5）并行工程（ Con