詳解三代平衡計分卡

1、資深管理顧問結合國內外的大量實踐，詳細分解了平衡計分卡三個階段的特點與演進詳解三代平衡計分卡自從20世紀80年代末羅伯特·卡普蘭教授和大衛(wèi)·諾頓博士提出平衡計分卡概念以來，這個管理工具就在全球企業(yè)獲得了廣泛的應用。根據(jù)Bain公司！的一項調查，平衡計分卡在全球的使用！處于攀升狀態(tài)，總體滿意度也一直保持在80左右。近幾年，眾多中國企業(yè)也開始在咨詢公司的幫助下引人這個工具。此時我們回頭觀察，可以發(fā)現(xiàn)平衡計分卡的理論和應用經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，每個階段都有自己的特點和演變背景。第一代平衡計分卡：四個角度第一代平衡計分卡是作為一個績效評估的改進工具來使用的，用以彌補傳統(tǒng)目標管理在業(yè)績

2、指標體系設計方面的弊端。德魯克提出的目標管理，在全球管理界獲得了廣泛的應用。但是，企業(yè)在實踐中發(fā)現(xiàn)目標管理猶如一把雙刃劍：運用得當時，可以幫助企業(yè)取得突破性的業(yè)績增長；但被誤用時，也可能會給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。下面這個案例就說明：如果企業(yè)只考慮財務指標，將會引發(fā)短期行為，造成企業(yè)經(jīng)營上的失誤。案例一：20世紀80年代，美國銀行目標管理中片面地依賴財務指標所帶來的后果美國銀行(Bank of America)曾制定了全美最有雄心的績效考核激勵獎罰制度，主要是用發(fā)放貸款的數(shù)額決定貨款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎勵。然而，播下的是龍種，收獲的卻是跳蚤最終美國銀行得到的是大

3、批壞賬。雖然實現(xiàn)了貨款數(shù)額增長的管理目標，但隨后卻帶來了巨大的風險和損失。只有貨款數(shù)顧，不去考慮表面看不到的更為重要的貨款質量、風險、客戶忠誠等因素，無異于殺雞取卵。針對這些問題，20世紀80年代，卡普蘭和諾頓通過對12家業(yè)績衡量領先的企業(yè)的研究，提出了平衡計分卡的理念。他們的思想基礎是，單純依靠財務指標存在很大的局限性，而且很多提高短期財務績效的方法（如裁員、削減培訓成本、研發(fā)成本、營銷成本客戶成本等），都有可能損害公司未來的財務健康和贏利能力。相反，一些公司的管理舉措從財務角度上看沒有短期回報，但其實是投資于能驅動未來績效持續(xù)增長的核心能力區(qū)域奠定了未來業(yè)績的基礎。卡普蘭等還洞察到，以往企

4、業(yè)運營大多依賴于反映歷史績效的滯后指標，并不能為衡量未來績效提供可靠的依據(jù)。在此基礎上，卡普蘭和諾頓提出用平衡計分卡來取代單一的財務業(yè)績指標（見圖1)。他們對12家公司的研究成果發(fā)表在1992年的哈佛商業(yè)評論上，得到了理論界和實務界的廣泛關注，迅速風靡全球。平衡計分卡提出從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長四個方面來衡量企業(yè)業(yè)績。顧名思義，它反映了多種平衡關系：短期和長期目標、財務和非財務指標、滯后和領先指標、外部和內部業(yè)績視角等。比如，平衡計分卡要在滯后指標（包括大部分財務指標）和領先指標（現(xiàn)在不一定有明顯效果但卻能提升未來業(yè)績的領域）之間取得平衡；又比如，在組織的內部指標（如降低成本、傷

5、害事故率、培訓項目等）和外部指標（如市場占有率、供應商績效、客戶滿意度等）之間取得平衡。第二代平衡計分卡：戰(zhàn)略圖隨著接觸和使用平衡計分卡的企業(yè)逐漸增多，第一代平衡計分卡的不足日益凸現(xiàn)。使用者最大的困惑是如何對衡量指標進行篩選和歸類。在實際應用過程中，很多企業(yè)先收羅一攤指標，然后按照平衡計分的四個角度指導這些指標分為四類，認為這就是平衡計分卡了，這樣 常常導致企業(yè)設置了無效的衡量指標，以至于有人戲稱平衡計分卡為“四個大木桶”。造成這個問題的原因是：第一代平衡計分卡沒有很好地解決指標篩選問題。當時卡普蘭和諾頓僅僅建議“設計考核指標要以企業(yè)戰(zhàn)略和愿景為導向”，并給出了一些提示性問題供企業(yè)參考，例如“

6、為了讓客戶和股東滿意，我們要做好哪些業(yè)務流程？”，沒有具體提出一套可操作性的方法和工具來提煉衡量指標。這種方式缺乏系統(tǒng)性和可操作性，不利于平衡計分卡的實際應用。做過業(yè)績考核工作的人都知道，績效管理最重要的難點和問題點之一，是如何提煉出少而精的關鍵衡量指標。要做到這一點并不容易。很多管理者把握不住工作重點，又怕失去控制，就設置很多衡量指標，企圖控制一切，但由于時間和精力有限，最終什么也控制不了。這種現(xiàn)象在中國企業(yè)中相當普遍。案例二：某大型制造型企業(yè)指標過多導致信息超載該企業(yè)在公司層面有76項衡量指標，是指標設置者憑感覺認為高管層可能會關注而挑選的。但事實上每次績效評佑都是既費力又不討好。企業(yè)信息

7、化系統(tǒng)每天產(chǎn)生上千份報表，哪些信息應該以何種形式呈送到哪一位領導手上呢？過多的衡量指標會造成信息泛濫，分散管理者寶貴的時間和精力。如何解決這個問題呢？答案是：先明晰戰(zhàn)略，后設置指標。成L功實施績效管理的關鍵點和難點，是要知道關注什么和不關注什么。知道什么是真正的戰(zhàn)略重點，才能設計出有效的關鍵績效塔標，進而做到關注真正重要的問題，這樣管理人員才能做出解決關鍵問題的決策、提高決策質量和解決問題的能力。針對這些問題和需求，戰(zhàn)略圖應運而生（見圖2)。戰(zhàn)略圖能有效幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略。針對這家大型制造型企業(yè)，我們借助戰(zhàn)略圖在公司層面精選了23項指標，其中20項指標是從過去的76項指標中選出或改進獲得的，另有

8、3項指標則是從前忽視的、經(jīng)過分析篩選補充進來的。戰(zhàn)略圖也是幫助企業(yè)溝通戰(zhàn)略的工具和方法。一家服務型企業(yè)的總裁告訴我們，用戰(zhàn)略圖之前，他的副手和各部門經(jīng)理從來沒有如此清晰地了解集團戰(zhàn)略，戰(zhàn)略圖使他與下屬的溝通更加有效了。比如，有一次開會，大家對某一個問題爭論不休，突然有一位部門總經(jīng)理提出這個問題不涉及集團的戰(zhàn)略重點，于是大家一致同意把這個問題擱置，由相關部門在小范圍內再討論解決，有效地把大家的注意力拉回到關鍵問題上來。在制作戰(zhàn)略圖時，最重要的是理解“因果關系”。這方面的一個著名案例是Sears公司。該公司從800家分店收集數(shù)據(jù)，進行統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)員工態(tài)度改善5%就會使客戶滿意度提高1.3，這1.

9、3%的回報使年收益增長率提高了0.5%。由于行業(yè)平均年收益增長率為4%，這差不多比平均水平高出15%。精明的管理人員都善于使用“因果關系”這個方法，幫助他們抓住創(chuàng)造業(yè)績成功的關鍵點。比如，一家銷售汽車的4S店的維修經(jīng)理很快就判斷出要提高維修收人，除了新車銷售量以外，他能影響的關鍵路徑是增加老客戶的回頭率、提高單臺汽車的維修收人。所以他非常在意為客戶提供良好的維修服務和注重交叉銷售，他體會出做好后面這些工作（因），維修收人（果）自然會得到提升。在第二代平衡計分卡中，戰(zhàn)略是指標體系的靈魂。雖然包含四個基本角度，但更重要的是讓這些角度同企業(yè)獨特的戰(zhàn)略匹配。企業(yè)的衡量指標體系應該根據(jù)戰(zhàn)略的需要進行修正

10、和補充，反映出本企業(yè)獨特的戰(zhàn)略意圖。不同的企業(yè)，即使處于同一個行業(yè)，也應該根據(jù)其獨特的戰(zhàn)略意圖設計一套個性化的衡量指標體系。一些國內企業(yè)喜歡搬用競爭對手的指標體系，殊不知，這是一種枉費時間和精力的錯誤做法。第三代平衡計分卡：戰(zhàn)略執(zhí)行“執(zhí)行”是管理界的時髦話題，也是許多企業(yè)非常關心但很棘手的一個問題。當企業(yè)的戰(zhàn)略得以明晰，并在企業(yè)的各個層面進行溝通后，為戰(zhàn)略執(zhí)行和落地創(chuàng)造良好的管理環(huán)境就非常重要了。但現(xiàn)實是，在我們所咨詢的企業(yè)中，幾乎所有企業(yè)的管理流程在不同程度上都存在缺乏一致性的問題，缺乏整合成一體化的管理體系。例如，有的企業(yè)薪酬激勵制度實施多年，但對這些制度的修修補補基本上都是人力資源部基于

11、人力資源職能角度進行的，最多是從業(yè)務部門的角度考慮如何促進業(yè)務量提升，從公司的角度考慮如何與公司的戰(zhàn)略意圖相匹配的很少。又比如，大多數(shù)企業(yè)的預算編制和戰(zhàn)略規(guī)劃是分離的：戰(zhàn)略規(guī)劃部門努力制定將企業(yè)引向美好未來的戰(zhàn)略；而預算編制部門則另立門戶編制來年的經(jīng)營和資本預算，他們通常是根據(jù)過去的歷史財務報表而非公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求配置資源。類似的故事，幾乎在每個行業(yè)、大大小小的公司里上演。案例三：某大型制造企業(yè)人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略脫節(jié)該企業(yè)產(chǎn)品供不應求，在新一輪的五年戰(zhàn)略中將產(chǎn)能迅速擴張作為一個戰(zhàn)略重點，要在不久的未來把產(chǎn)能增加50以上。同時，該公司是生產(chǎn)高、精、新產(chǎn)品的，培養(yǎng)一個熟練的技術人員至少要五年以上

12、的時間，而且這些特有的人才在市場上難以招聘到。面對這一巨大差距，該企業(yè)應該馬上著手制定戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，有針對性地培養(yǎng)和構建關鍵崗位的人才梯隊。但在咨詢時，我們看到的是，業(yè)務部門希望提前做好人才儲備，卻受到公司嚴格的定員定編額度限制而無法實施，部門總經(jīng)理的考核指標里還有一項人均產(chǎn)值指標，而這些制度是多年前該公司進行主輔分離和大規(guī)模減員增效時制定的。顯然，人才儲備不足將在未來影響該公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，成為其發(fā)展的瓶頸。如何解決這個問題？我們通過平衡計分卡將公司的人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略銜接起來。首先，通過與業(yè)務部門以及人力資源部門的溝通及討論，制定出人力資源戰(zhàn)略圖。通過繪制戰(zhàn)略圖，人力資源部門更加

13、理解和明確人才梯隊建設與公司戰(zhàn)略的相關性，并著手調整公司的人力資源政策，支持人才梯隊建設。其次，根據(jù)公司和部門的戰(zhàn)略重點，與業(yè)務部門一起確定完成這些重點工作的具體崗位；然后根據(jù)工作要求，確定出這些關鍵崗位的編制數(shù)量和技能、素質要求；接下來根據(jù)這些技能和素質要求，評估現(xiàn)有人才儲備狀況；最后企業(yè)根據(jù)評估和差距分析的結果，制定有針對性的員工發(fā)展計劃和培訓計劃。這個解決方案得到了公司人力資源總監(jiān)的高度贊同。他認為，與以往對所有員工進行培訓的模式相比，平衡計分卡的解決方案針對性非常強，對培訓資源分配更具指導意義。而且由于重點突出，大大提高了方案成功實施的可能性。案例四：某IT服務企業(yè)的年度計劃預算與戰(zhàn)略

14、脫節(jié)該企業(yè)決定在未來三年內進入一個新的領域。我們在咨詢中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的年度計劃預算與戰(zhàn)略脫節(jié)，而且竟沒有一項舉措來支撐公司即將進入的新領域。沒有具體的舉措、詳細的行動計劃，沒有落實具體的責任人、時間，沒有指定人力資源和財務資源安排，進入新領域的戰(zhàn)略只能是空想而已。事實上，該企業(yè)在上一個年度的戰(zhàn)略規(guī)劃期內就已經(jīng)發(fā)生過類似的事。它開展了一項新業(yè)務，卻處于虧損補貼狀態(tài)；而國內另一家企業(yè)比它晚一年推行類似的業(yè)務，卻獲得很大成功。企業(yè)領導責怪這項業(yè)務的負責人沒有及時抓住機遇搞好業(yè)務，但這位負責人很痛心地告訴我們，由于他的職務比其他部門低半級，很難得到公司的資源支持和關鍵領導的指導。他說：“這個設想是我提

15、出的，我非常想干好，但我要人沒人，要錢沒錢?！睂嶋H上該企業(yè)完全有能力滿足他的資源要求。針對這些問題，我們通過平衡計分卡，在公司和部門兩個層面上，建立了從“戰(zhàn)略目標”到“衡量指標”再到“年度工作舉措”的鏈接。在以前的十大舉措中，保留了六大舉措，并新增了兩大舉措替代另四大舉措，確保任何戰(zhàn)略目標都有具體的年度工作舉措予以支撐。同時在每個月度例會上，公司總裁都要求每個部門總經(jīng)理必須就這些舉措的進展情況予以匯報和解釋，這就使得管理者更加關注平衡計分卡的目標和落實情況。實施的效果非常理想，強化了整個公司的執(zhí)行力。公司上下對這套機制的滿意度很高，高層領導覺得執(zhí)行力切實得到加強，而各級員工也都感到公平。實踐證明，平衡計分卡是一個解決戰(zhàn)略執(zhí)行問題的有效工具。通過遵循系統(tǒng)的流程和原則來實施平衡計分卡（見圖3)，上述兩家企業(yè)存在的問題都不同程度上得到了有效解決?？梢赃@樣說，平衡計分卡是幫助公司統(tǒng)一管理思想和策略執(zhí)行方向的有效管理手段。企業(yè)可以通過平衡計分卡建立戰(zhàn)略性的企業(yè)績效管理體系，圍繞戰(zhàn)略將各自分散的管理體