華為公司任職資格體系

1、華為公司任職資格管理解密一一管好大腦，看好手腳任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，對(duì)華為成功邁入全球市場(chǎng)居功至偉，其兩大特點(diǎn)就是“管好大腦，看好手腳”，是一種適合中國國情的、企業(yè)高速成長(zhǎng)過程中的人才解決方案；這也標(biāo)志著華為人力資源管理模式已從績(jī)效考核過渡到了任職資格管理本文是國內(nèi)任職資格咨詢專家、權(quán)威豆世紅先生等在中國企業(yè)界多年實(shí)踐任職資格咨詢的基礎(chǔ)上的應(yīng)用研究成果。豆世紅先生是英國國家職業(yè)資格高級(jí)督考官，曾任華為公司任職資格部長(zhǎng)，全程領(lǐng)導(dǎo)建設(shè)了華為的任職資格體系。華為公司任職資格管理解密管好大腦，看好手腳德為咨詢：豆世紅謝安本文摘要：1. 知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，對(duì)人的管理是21世紀(jì)

2、管理的中心2. 華為人力資源管理模式已從績(jī)效考核過渡到了任職資格管理3. 德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳4. 任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一一、要管“事”，更要管“人”在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往往過于關(guān)注對(duì)“事”的管理，卻忽視對(duì)“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。經(jīng)過多年的管理實(shí)踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管理方法和手段，例如基于職位評(píng)估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的績(jī)效管理以及與之掛鉤的激勵(lì)手段如項(xiàng)目獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)等，這些管理手段已經(jīng)被證明在過去的相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)是發(fā)揮了較大

3、的效用的，因此得到了廣泛的應(yīng)用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實(shí)際上是偏重對(duì)“事”的管理方式，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)人的管理將成為管理的中心（德魯克21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)），因此國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入21世紀(jì)以來，普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即缺乏對(duì)“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，對(duì)人的評(píng)價(jià)不到位，沒有有效的員工發(fā)展通道，激勵(lì)失衡、好的經(jīng)驗(yàn)無法傳遞等等。比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：1 、就事論事常?？吹竭@樣的現(xiàn)象，公司的及時(shí)交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問

4、題，因?yàn)槔习鍥]有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由一大堆，不去主動(dòng)分析解決問題。做的稍微好點(diǎn)的老板，可能會(huì)考慮引進(jìn)績(jī)效考核來進(jìn)行管理，例如將及時(shí)交貨率作為KPI進(jìn)行管理和考核，這樣做或許在短期可以取得一定的成效，卻還是治標(biāo)不治本，因?yàn)閱T工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡(jiǎn)單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實(shí)是一個(gè)關(guān)于員工的責(zé)任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問題，罵一通或簡(jiǎn)單的設(shè)置幾個(gè)指標(biāo)，只涉及了問題冰山的一角，是不能根本解決問題的。2 、短期行為基于崗位評(píng)估

5、來確定崗位價(jià)值，通過績(jī)效考核來確定員工的回報(bào)，是中國很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄弱的情況下需要跨越的一個(gè)階段，這是一個(gè)從沒有規(guī)范到有規(guī)范的過程，但是它并非員工價(jià)值衡量和價(jià)值分配的理想模式，因?yàn)檫@是一種做的好就獎(jiǎng)勵(lì)，做不好就懲罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要和激勵(lì)問題。這種管理方式要求在評(píng)價(jià)期內(nèi)（一般時(shí)間較短，例如績(jī)效考核周期一般為3個(gè)月）對(duì)員工有比較精確、量化的評(píng)價(jià)，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評(píng)價(jià)的，華為的任正非就指出，管理其實(shí)就是一個(gè)在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個(gè)混沌進(jìn)入另一個(gè)混沌；而日本企業(yè)則從來不對(duì)員工進(jìn)行考核。因此，對(duì)人的管理需要平衡好短期與長(zhǎng)期，對(duì)人

6、的評(píng)價(jià)尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬是要求做出精確評(píng)價(jià)，必然是鼓勵(lì)短期行為。因此，崗位評(píng)價(jià)與績(jī)效考核或許有必要，卻并非終極目標(biāo)與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標(biāo)，不惜代價(jià)在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時(shí)會(huì)急功近利，過多的短期行為則導(dǎo)致企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力無法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青的發(fā)展目標(biāo)。安然就是一例，這家公司由于過于追求業(yè)績(jī)，對(duì)高業(yè)績(jī)的經(jīng)理人采取重獎(jiǎng)，導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績(jī)做到虛高，以從公司的股票中套利

7、，導(dǎo)致公司轟然倒塌。3 、本位主義有的企業(yè)建立了簡(jiǎn)單的考核指標(biāo)，推行了績(jī)效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問題就在于考核指標(biāo)是基于職位要求設(shè)定的，但是在當(dāng)前市場(chǎng)需求變化非?？斓那闆r下，公司內(nèi)的責(zé)任、任務(wù)、活動(dòng)卻是靈活的，事實(shí)上，那些對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快的公司的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是，多數(shù)員工都在不同的項(xiàng)目里工作，而不是在部門里工作，因此，當(dāng)前的考核與公司目標(biāo)往往背道而馳。于是考核指標(biāo)的設(shè)置不幸成為跨部門合作的障礙，導(dǎo)致員工各掃門前雪，以完成個(gè)人考核指標(biāo)為中心而非完成公司的目標(biāo)為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺(tái)。不少人又會(huì)想到，設(shè)定跨部門考核指標(biāo)不就解決這個(gè)問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計(jì)

8、劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關(guān)注“事”，較少關(guān)注“人”，公司沒有很好的關(guān)注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，實(shí)際上我們對(duì)以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實(shí)。這實(shí)際上是當(dāng)前面臨的一個(gè)重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時(shí)代的顯著特征，強(qiáng)調(diào)對(duì)“事”的關(guān)注，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)下對(duì)知識(shí)工作者的管理需要新的管理模式，強(qiáng)調(diào)以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績(jī)效考核轉(zhuǎn)向任職資格管理，可以說正是這個(gè)轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要探索，應(yīng)該說，任職資格管理是中

9、國企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實(shí)踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強(qiáng)大的生命力。在這個(gè)管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)中指出，21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應(yīng)對(duì)知識(shí)工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強(qiáng)調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有較強(qiáng)的物理性和數(shù)學(xué)性，關(guān)注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識(shí)工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價(jià)值觀、使命、人的才能、不同人員的風(fēng)格等軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強(qiáng)調(diào)終生雇傭制、集體價(jià)值觀

10、的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn)定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問題的方向相對(duì)應(yīng)，因此德魯克預(yù)言21世紀(jì)的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資源的流動(dòng)性問題），將是世界學(xué)習(xí)的榜樣。可以說，對(duì)人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢(shì)。下面，我們就從這個(gè)問題出發(fā)，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點(diǎn)說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點(diǎn)來形容。二、管好員工的大腦很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變?cè)僮?，員工看不到方向和希望，缺乏對(duì)公司的認(rèn)同和

11、信任感。這實(shí)際上漠視了員工的需求，而事實(shí)上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識(shí)工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng)作“志愿者”來管理。他們需要知道整個(gè)組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時(shí)候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因?yàn)槭袌?chǎng)的不確定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動(dòng)力杠桿。因此，管理

12、員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標(biāo)，并共同制定實(shí)施策略。以華為為例，通過建立基本法，在一場(chǎng)70%以上的員工廣泛參與的群眾運(yùn)動(dòng)中，共同完成了這個(gè)過程。實(shí)際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個(gè)共同的框架內(nèi)，在剛剛進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多中國企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強(qiáng)光，劃亮了華為上萬員工的共同前進(jìn)方向。雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運(yùn)動(dòng)，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑問的是，任何公司必須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價(jià)值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積

13、極創(chuàng)造成為自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎(jiǎng)金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。要做到這一點(diǎn)，就需要進(jìn)一步把目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來，確保價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個(gè)問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華為，工程師被分為五級(jí)，從初級(jí)工程師到專家，能覆蓋員工整個(gè)職業(yè)生涯階段的能力、責(zé)任與貢獻(xiàn)的特點(diǎn)，同時(shí)，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也可以申請(qǐng)往管理方向發(fā)展。通過任職資格的認(rèn)證，處在不同等級(jí)的員工獲得相應(yīng)的回報(bào)，從初級(jí)工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配

14、備技術(shù)助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務(wù)需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個(gè)人需求。這樣，就形成了公司與員工共命運(yùn)的管理機(jī)制，每個(gè)員工都主動(dòng)想策略、找問題，員工基于使命和責(zé)任來工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)。這樣也就避免了傳統(tǒng)績(jī)效考核中那種上級(jí)不斷的想提高目標(biāo)，下級(jí)則不斷的找借口和理由降低目標(biāo)的博弈局面。三、看好員工的手腳在前面的那個(gè)關(guān)于公司的交貨及時(shí)率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由兜圈子跟老板周旋，還有一個(gè)重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對(duì)事情的處理，很可能就弄錯(cuò)了方向，越管越亂是理所當(dāng)然的。多數(shù)企業(yè)在績(jī)效

15、方面表現(xiàn)不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個(gè)漢堡，操作手冊(cè)就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊(cè)，成就了一個(gè)西方快餐巨無霸。很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個(gè)問題的時(shí)候，到興致上，需要在白板上比劃比劃以增強(qiáng)效果，可是拿起白板筆寫不上兩個(gè)字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。在華為，基本上不會(huì)出現(xiàn)這種情況，因?yàn)樵谟嘘P(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書上，非常清楚了提示了在會(huì)議或培訓(xùn)前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會(huì)議或培訓(xùn)前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實(shí)踐的作業(yè)指導(dǎo)書（這里指因此，在具體到如何把工作做

16、好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書。華為的一些主要職位族都建立了操作指導(dǎo)書，例如上面提到的秘書操作指導(dǎo)書，就是華為從國內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進(jìn)入秘書工作崗位，在實(shí)踐中整理出來的；而對(duì)于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導(dǎo)書，則由外部顧問、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來的。這樣，員工才能在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把事情做對(duì)、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會(huì)節(jié)節(jié)提高。四、華為公司任職資格管理體系的特點(diǎn)綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職

17、業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)型經(jīng)濟(jì)的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求的。概括來說，它主要解答了以下兩個(gè)重要的問題：1、將公司的目標(biāo)使命化我們知道，只有真正從內(nèi)在動(dòng)機(jī)方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰）才能發(fā)揮作用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評(píng)價(jià)手段和價(jià)值分配機(jī)制，正是通過將公司的目標(biāo)與員工的個(gè)人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個(gè)人的使命和責(zé)任。這樣，公司無需時(shí)刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會(huì)積極努力，無所不

18、能，才能達(dá)到公司管理的高等境界無為而無不為。2、將工作行為職業(yè)化同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)或?qū)W習(xí)借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo)書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。我們需要了解，職業(yè)化的工作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請(qǐng)一兩個(gè)培訓(xùn)師來講幾堂課所能解決（外部的經(jīng)驗(yàn)不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅(jiān)持這些行為，自然會(huì)形成習(xí)慣，從而形成職業(yè)化的素養(yǎng)。通過對(duì)作業(yè)指導(dǎo)書（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會(huì)不斷提高。華為公司任職資格體系概述默認(rèn)分類2009-07-3016:10

19、閱讀9290評(píng)論12字號(hào)：大中小豆世紅任職資格反映的是從事各類工作的能力。它的特點(diǎn)首先是：基于工作內(nèi)容，并以完成工作內(nèi)容成功的行為規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)。也就是說要獲得一定的任職資格，必需按照所要求的行為規(guī)范完成其工作內(nèi)容。它的目的是為了保證工作質(zhì)量，有助于員工的培訓(xùn)，明確員工需要掌握的知識(shí)范圍及能力標(biāo)準(zhǔn)。以前我們是根據(jù)工作任務(wù)或職責(zé)來估計(jì)員工需要掌握的知識(shí)和技能，并進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)（如圖A）,這樣不可避免地帶來兩者之間較大的差異。和訊技能工作任務(wù)工作任務(wù)任職資格就是在兩者之間搭起一個(gè)橋梁（如圖B），明確完成工作任務(wù)需要的成功行為的規(guī)范是什么，員工要達(dá)到成功行為的規(guī)范需要哪些必備知識(shí)與技能；根據(jù)行為規(guī)范對(duì)員

20、工的工作行為進(jìn)行認(rèn)證，就可了解員工還需要掌握那些必備知識(shí)。任職資格另一個(gè)特點(diǎn)：基于工作的合理分類。因此，任職資格標(biāo)準(zhǔn)既具有針對(duì)性，又具有一定范圍的適應(yīng)性。工作分類的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先從公司的主要目標(biāo)開始。目標(biāo)是隨后分析的基礎(chǔ)，所有的員工都應(yīng)該能知道他們自己的工作與該主要目標(biāo)的關(guān)系（直接或間接的）。第二步，就可以進(jìn)行全面的功能分析，提出問題：“要達(dá)到這一主要目標(biāo)需要進(jìn)行哪些工作？”這樣就可以進(jìn)行層層分解。這里要強(qiáng)調(diào)的是分析的基礎(chǔ)必須是功能的真正層次，而不是對(duì)它們的關(guān)系的傳統(tǒng)看法以及管理者的個(gè)人立場(chǎng)，不能把現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)加在分析上。功能分析是以主要目標(biāo)開始以個(gè)人工作任務(wù)結(jié)束的

21、，并根據(jù)工作任務(wù)的合理分類形成資格領(lǐng)域（HAY稱之為職位族）。一、為什么要建立任職資格體系每位員工都知道，只要工作干得好，就有可能晉升，但是具體達(dá)到什么條件，就不清楚了，至于未來的職位要求是什么，自我的發(fā)展方向怎么定就更不了解了。員工一旦工作上不順利或感到前途渺茫就要求調(diào)動(dòng)，調(diào)到什么崗位有利于自己的發(fā)展也不清楚，這樣的調(diào)動(dòng)十有八九工作也不會(huì)理想，這對(duì)員工對(duì)公司都是一種損失。目前華為公司的管理干部大部分是公司創(chuàng)業(yè)期的技術(shù)骨干，在今天公司迅速發(fā)展到近萬人的規(guī)模情況下，老干部隊(duì)伍如何隨著公司戰(zhàn)略發(fā)展不斷提高管理技術(shù)、管理理念，并行之有效地付諸實(shí)踐。怎樣更快更有效地培養(yǎng)這一批，激勵(lì)他們自我上進(jìn)，又怎樣

22、從新員工中不斷選拔出未來發(fā)展需要的優(yōu)秀管理者等成為人力資源開發(fā)與管理上的首要問題。解決基層員工的操作規(guī)范化及自我發(fā)展問題任職資格體系通過對(duì)職位的合理分類，形成各個(gè)資格領(lǐng)域，建立起各領(lǐng)域的職業(yè)發(fā)展通道。這樣員工就可了解并選擇個(gè)人最佳的職業(yè)發(fā)展途徑。任職資格標(biāo)準(zhǔn)的詳細(xì)說明，使員工了解工作的具體要求、需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容，掌握績(jī)效改進(jìn)的方法。通過自己與自己比，激發(fā)自我發(fā)展的動(dòng)力，并為達(dá)到個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)而不斷努力,在達(dá)標(biāo)的過程中不斷規(guī)范自己的操作，提高自己的技能。解決現(xiàn)有干部如何進(jìn)一步職業(yè)化的問題“管理發(fā)展”是指管理隊(duì)伍的建設(shè)問題。大規(guī)模的公司與小公司不同，總經(jīng)理不可能管理公司的每一位員工，最重要的管理問

23、題就是對(duì)管理者的管理，通過對(duì)中高層管理人員的管理來帶動(dòng)整個(gè)公司的經(jīng)營運(yùn)作，管理人員其工作性質(zhì)決定一般需要從內(nèi)部培養(yǎng)。華為公司正處于高速發(fā)展期，公司領(lǐng)導(dǎo)層已意識(shí)到“管理發(fā)展”的重要性。在98年管理要點(diǎn)中十多處提到了管理隊(duì)伍的建設(shè)。公司基本法也增加了“關(guān)于接班人”一章。任職資格體系的建立使干部的能上能下規(guī)范化、制度化，使干部后備隊(duì)伍的選拔科學(xué)化。解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題新干部怎樣繼承發(fā)展華為特色的管理理念并能在短時(shí)間內(nèi)掌握有效的管理技能和專業(yè)知識(shí)。新老干部如何不斷自我激勵(lì)、互相學(xué)習(xí)提高，盡快形成與高速發(fā)展的公司規(guī)模相一致的職業(yè)化干部隊(duì)伍。專業(yè)資格管理資格升降C選拔）職務(wù)是與職位相對(duì)應(yīng)的，根

24、據(jù)市場(chǎng)戰(zhàn)略的變化，組織架構(gòu)及相應(yīng)的職位會(huì)有不斷變化，而任職資格的標(biāo)準(zhǔn)修訂將帶動(dòng)員工及干部不斷學(xué)習(xí)并實(shí)踐去達(dá)標(biāo)，以適應(yīng)職位的挑選。二、怎樣建立任職資格體系人力資源管理服務(wù)于公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，這是與人事管理的最大區(qū)別。華為公司引入HAY項(xiàng)目的目的是要建立薪酬制度，同時(shí)也基本完成人力資源管理體系的基礎(chǔ)性工作，并把公司戰(zhàn)略通過KPI體系貫穿整個(gè)人力資源管理構(gòu)架之中任職資格體系建立在HAY項(xiàng)目完成的人力資源基礎(chǔ)工作之上，是HAY項(xiàng)目的繼續(xù)和補(bǔ)充。兩項(xiàng)目的整合，基于操作方法、原理上的一致性。公司HAY項(xiàng)目通過采用與功能分析法原理相同的魚骨分析法，把公司的目標(biāo)層層分解，形成公司的KPI體系。KPI體系打破

25、部門的界限，形成跨部門的四大職位族。建立的職位族有：專業(yè)技術(shù)族、營銷族、專業(yè)行政族、領(lǐng)導(dǎo)（或管理）族。華為職位族初步劃分卜導(dǎo)族卜業(yè)行政卜銷族專業(yè)技術(shù)族研究開發(fā)生產(chǎn)及生產(chǎn)支持客戶服務(wù)總裁、副“務(wù)會(huì)計(jì)銷售產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)售前及售后服總裁、力資源產(chǎn)品管理技術(shù)管理生產(chǎn)管理務(wù),要部門總務(wù)市場(chǎng)推廣基礎(chǔ)研究設(shè)備技術(shù)支援"級(jí)主管.同管理調(diào)測(cè)客戶培訓(xùn)，書行政質(zhì)量管理安裝"里信息物料現(xiàn)場(chǎng)維修H府關(guān)系每個(gè)職位族按照工作內(nèi)容的復(fù)雜程度、所需技能等分成相應(yīng)的等級(jí)。下面是職位族的分級(jí)方法：“應(yīng)負(fù)責(zé)任”是分級(jí)的基礎(chǔ)，不同的級(jí)別有相應(yīng)的應(yīng)負(fù)責(zé)任，級(jí)別越高，工作內(nèi)容越復(fù)雜。每一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)中根據(jù)應(yīng)負(fù)責(zé)、工作內(nèi)容，有相

26、應(yīng)的操作規(guī)范、知識(shí)技能、素質(zhì)等方面的要求。因素質(zhì)是非顯性的，不易發(fā)現(xiàn)且難改變，所以在分級(jí)時(shí)可暫不單獨(dú)考慮。素質(zhì)在操作規(guī)范中體現(xiàn)。HAY的分級(jí)思想與英國NVQ的分級(jí)思想是相通的，而HAY只有原則，沒有給我公司建立最后的分級(jí)結(jié)果，有對(duì)職位的表面要求，沒有每一級(jí)的具體標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容。NVQ已經(jīng)過十多年的開發(fā)，給出了一個(gè)比較科學(xué)、完善的體系框架，所以借鑒NVQ的開發(fā)成果是必要的，同時(shí)也不會(huì)打破HAY為華為設(shè)立的管理體系。下面我們具體探討一下管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)的分級(jí)方案，根據(jù)HAY的思想，一個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展模型如下：F技術(shù)五級(jí)一一四級(jí)-事一級(jí)員工在剛參加工作時(shí)，首先做專業(yè)工作，專業(yè)水平達(dá)到一定水準(zhǔn)才有可能進(jìn)入

27、管理類，這是對(duì)管理者的基本要求。也有一些人在技術(shù)類中繼續(xù)晉升，可達(dá)到技術(shù)四級(jí)或五級(jí)。因此我們可以把管理類任職資格分為三個(gè)級(jí)別，為了與技術(shù)類級(jí)別相對(duì)應(yīng)，管理類三個(gè)級(jí)別分別稱之為管理三級(jí)、四級(jí)、五級(jí)。管理三級(jí)是進(jìn)入管理類的最初一級(jí)，一般管理的部門和人員比較少，大部分工作還是專業(yè)技術(shù)和技術(shù)管理等。與技術(shù)類第三級(jí)的工作內(nèi)容相當(dāng)接近，因?yàn)檫_(dá)到第三級(jí)的技術(shù)人員也要帶一些助手,策劃整個(gè)開發(fā)組的技術(shù)方案等。所以管理三級(jí)是進(jìn)入管理類的過渡級(jí)別。四級(jí)相當(dāng)于公司二級(jí)部門管理職位的要求，五級(jí)相當(dāng)于公司級(jí)管理職位的要求。三、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立方法任職資格標(biāo)準(zhǔn)由級(jí)別名稱、工作單元、要素（操作規(guī)范和必備知識(shí)）組成。下面以管

28、理四級(jí)為例，說明資格標(biāo)準(zhǔn)的建立過程及方法：1、確定工作單元上面已談到，任職資格是基于工作內(nèi)容的，能否獲得某一級(jí)的任職資格，要看是否能按照所要求的行為規(guī)范完成其工作內(nèi)容。每一級(jí)的工作內(nèi)容由幾項(xiàng)較獨(dú)立的工作組成，我們把它稱之為工作單元，單元是對(duì)職位職責(zé)的描述。單元的大小要合適，嚴(yán)格地說一個(gè)單元的工作要能由一個(gè)人進(jìn)行。管理人員的工作內(nèi)容比專業(yè)技術(shù)人員的工作內(nèi)容要綜合一些,一般包括三個(gè)方面：（1）專業(yè)工作每個(gè)管理人員，無論他在公司擔(dān)任什么管理職務(wù)，他總要親自負(fù)責(zé)幾項(xiàng)局部的專業(yè)工作。這些工作可能是技術(shù)性的，也可能是處理與客戶的關(guān)系。管理級(jí)別越高，這些工作可能越少。（2）管理工作包括：計(jì)劃、組織、指揮、控制等工作內(nèi)容以及人力資源開發(fā)。（3）戰(zhàn)略制定第一項(xiàng)我們將在專業(yè)技術(shù)資格標(biāo)準(zhǔn)中給予說明，管理類任職資格只考慮管理工作以及戰(zhàn)略的制定，專業(yè)工作也可間接考慮，比如說沒有達(dá)到專業(yè)三級(jí)不能取得管理四級(jí)的資格等。根據(jù)任職資格各級(jí)的要求和公司管理工作的實(shí)際情況，初步確定管理資格標(biāo)準(zhǔn)各級(jí)工作單元（草案）如下：1 、任務(wù)管理單元2、內(nèi)部關(guān)系單元3、環(huán)境條件單元4、促進(jìn)決策單元5、績(jī)效改進(jìn)單元2 、把工作單元分解為要素工作單元可以進(jìn)行更詳細(xì)的描述，說明這項(xiàng)工作應(yīng)該怎