形成性考核任務(wù)4

1、形成性考核任務(wù) 4江蘇開放大學(xué)形成性評估工作學(xué)校編號、姓氏、名字、課程代碼 110082課程名稱企業(yè)生產(chǎn)管理 （專項 ）評估教師第 4 項任務(wù)任務(wù)內(nèi)容 :（ 請在回答結(jié)果的相應(yīng)位置填寫問題的答案 ） 案例分析1。寫一個發(fā)生在你工作中或周圍的企業(yè)生產(chǎn)管理案例。 （300 字左右， 10%）談?wù)勎移髽I(yè)生產(chǎn)管理的一些例子1。建立看板管理系統(tǒng)刺激生產(chǎn) 9 XXXX 于 3 月與中國一家知名國有企業(yè)建立了目前的外資企業(yè)。 合 資企業(yè)成立之初， 公司的管理工作延續(xù)了原有的國有企業(yè)模式。 在生 產(chǎn)管理方面，實施了月度計劃，即在銷售部門開始時估計月度銷售量。 這種生產(chǎn)管理方法的優(yōu)點是各種產(chǎn)品都有完整的庫存，

2、可以在最短的 時間內(nèi)滿足客戶的需求并適應(yīng)市場導(dǎo)向， 但也存在短板和缺陷。 由于 銷售量是估計的， 實際過程中市場存在很多不確定性， 為了保證市場 和客戶的需求， 公司需要保持一定的產(chǎn)品庫存， 并且在安排生產(chǎn)計劃 時經(jīng)常會增加一些產(chǎn)量。這樣，原材料的采購將占用大量的資金，生 產(chǎn)車間將各自按計劃生產(chǎn)。 由于不同零件的生產(chǎn)周期和工藝不同， 無 法實現(xiàn)精確的同步速度。 它還會造成一定數(shù)量的半成品和半成品在生 產(chǎn)車間積壓，并占用大量資金。合資后，國外管理人員發(fā)現(xiàn)了上述問 題，并及時調(diào)整生產(chǎn)模式， 將其改為周計劃，在生產(chǎn)部門建立看板拉 動生產(chǎn)模式。首先，月度計劃被分解成幾周，生產(chǎn)按周安排。然后， 根據(jù)不同

3、時期的原材料和零件， 將各部門半成品和在制品的庫存設(shè)置 成綠色、藍色和紅色的廣告牌形式的警戒線。 當(dāng)工人在生產(chǎn)過程中看 到表盤上的某些零件是綠色的， 他們就不需要進行生產(chǎn)。 當(dāng)它是黃色 時，意味著他們接近最小庫存。這時，他們需要提前準(zhǔn)備好原材料和 坯料。紅色時， 他們需要立即組織生產(chǎn)。這有效地解決了周期和過程 之間的同步差異， 進一步協(xié)調(diào)了各種生產(chǎn)單元， 并相對減少了資本占 用2。建立新的物流體系，實施大宗直接原材料寄售制度 在國有企業(yè)中，各部門根據(jù)生產(chǎn)計劃在每月初申報原材料使用量。 基本上， 原材料的采購在每個月的前十天完成， 否則計劃無法在生產(chǎn)周期內(nèi)完成。這實際上需要大量資金來支持。如果訂

4、單發(fā)生變化，原 材料將會積壓甚至報廢和浪費。合資后，將整合2的采購職能，建立供應(yīng)鏈管理部門，部分材料倉庫將借給供應(yīng)商。供 應(yīng)商將把我們公司的原材料庫存保持在最前沿， 我們將在生產(chǎn)中得到 我們所需要的。 檢查和結(jié)算周為一個月， 基本實現(xiàn)了我公司大宗直接 原材料的 “零庫存”減,少了資金占用，加快了資金的快速流動。以上只是我在公司看過并參加過一些工作的經(jīng)歷。由于內(nèi)容和時間 的限制，我只能做最簡單的介紹。請要求老師批評并糾正任何錯誤。2。我選擇了企業(yè)生產(chǎn)管理的三個方面 （如生產(chǎn)戰(zhàn)略、設(shè)施選址和生 產(chǎn)模式）來分析所描述的案例 （600字左右，在 XXXX 與中國一家知名 國有企業(yè)合資成立。 為了穩(wěn)定公

5、司的運營， 所有的員工都繼續(xù)舊公司 的做法。隨著外資企業(yè)管理模式、制度流程和文化理念的逐步引入， 以及生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等一系列經(jīng)營措施的完善，企業(yè)逐步走上正軌。外 資公司的模式也適用于管理人員和生產(chǎn)一線員工。 與老公司相比， 產(chǎn) 品的銷售量顯著增加。原有的廠房、人員、設(shè)備布局和生產(chǎn)能力不能 滿足需求。此外，原來的老企業(yè)位于鄉(xiāng)鎮(zhèn)，有 4000多人，從 58 年的 建設(shè)到合資前的時間。經(jīng)過近 50 年的發(fā)展和建設(shè)，所有大型國有企 業(yè)存在的社會運行歷史遺留問題已經(jīng)形成。廠房、員工生活區(qū)、住宅 區(qū)、學(xué)校及部分福利附屬設(shè)施均由企業(yè)管理，依靠企業(yè)。這給企業(yè)的 日常管理和運營帶來了很大的負擔(dān)。 此時，國外管理人

6、員提出需要搬 遷企業(yè)，重新規(guī)劃和布置廠房和設(shè)備，剝離社會輔助管理，增加生產(chǎn) 能力以滿足銷售需求，并為企業(yè)的長期發(fā)展尋找出路。1。在各方就新公司的選址達成共識后，公司的搬遷和撤資被提上 日程。聽到這個消息后，公司所在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的領(lǐng)導(dǎo)們盡最大努力留住公司， 并承諾在鎮(zhèn)外的另一塊土地上建一個新工廠。 然而，我們公司的管理 層仍然認為，如果公司還在，復(fù)雜的社會形勢不會真正擺脫過去。很 難建立和維持現(xiàn)代企業(yè)管理模式， 因此管理層堅持遷入工業(yè)園區(qū)， 即 使運營成本 (3票價，剝離成本 )增加，相信只有遷入工業(yè)園區(qū)，企業(yè)才能有長遠發(fā) 展，最終落戶工業(yè)園區(qū)。2。精益生產(chǎn)的理念融入到新廠房 的建設(shè)中。新廠房的建設(shè)充分

7、結(jié)合了公司的產(chǎn)品生產(chǎn)特點和精益生 產(chǎn)理念，以及外資企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。在設(shè)計中，考慮了生產(chǎn)過程和 加工程序，車間、工位和流向以精益的方式進行布置， 以確保各工序、 工位、生產(chǎn)單元和產(chǎn)品流向之間的緊密聯(lián)系。 降低了生產(chǎn)中內(nèi)部運輸 浪費、等待浪費和人員重復(fù)浪費的成本， 原材料和毛坯從第一道工序 進入最后一道工序，成為成品，大大提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力。3。優(yōu)化設(shè)備布局，建立單元生產(chǎn)模式，培養(yǎng)多功能工人 過去，公司在布置設(shè)備時，各種設(shè)備排列在一起，統(tǒng)一美觀。但是， 在生產(chǎn)過程中， 車間前面的設(shè)備是粗加工， 而精加工等工序的設(shè)備是 在車間后面， 半成品在里面流動時需要運輸。 很難保證產(chǎn)品的質(zhì)量和 外觀。新工廠的設(shè)備布局主要考慮單件產(chǎn)品流程， 即把單件原材料或 毛坯加工成成品所需的加工設(shè)備和工藝。 設(shè)備布置在單元內(nèi)， 使產(chǎn)品 在單元內(nèi)流動，大大節(jié)約了運輸成本和等待浪費，也保證了質(zhì)量。同 時，它改變了過去一個人操作一臺設(shè)備的局面。 現(xiàn)在一個