--績效指標設計與績效考核

1、第1章績效指標設計與績效考核1.1績效指標設計1.1.1績效考核概述1 .績效考核績效考核是企業(yè)針對本企業(yè)員工所承擔的工作進行考核的過程，即企業(yè)通過運用各種科學的方法，對每位員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻或價值大小進行考核與評價，并將評價結果反饋給員工。2 .績效管理績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的、對績效實現(xiàn)過程中各要素進行管理的一種方法?？冃Ч芾硗ㄟ^建立企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標、評價業(yè)績，并將績效成績用于企業(yè)的日常管理活動之中，以激勵員工持續(xù)改進業(yè)績，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及目標?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔嵘龁T工的能力和素質，從而改進并提高企業(yè)的績效水平。3 .1.2 績效指標設計4 .績效指標

2、績效指標既是一種行為的信號又是測量該行為的一種工具，通常以可量化的形式來表述該行為的特征。5 .設計績效指標的原則績效考核指標的設計必須符合 SMART 原則。(1)明確的、具體的(Specific)?？冃е笜艘兄刑囟ǖ墓ぷ髂繕?，不是籠統(tǒng)的而是應該適度細化的，并且可隨著情境的變化而加以改變。(2)可衡量的(Measurable)?？冃е笜艘词橇炕囊词切袨榛?，而且需驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。(3)可實現(xiàn)的(Attainable)?？冃е笜嗽诒豢己藢ο蟾冻雠Φ那闆r下是可以實現(xiàn)的，指標設計得既不過高也不偏低，否則便失去了設立該考核指標的意義。(4)現(xiàn)實性的(Realist

3、ic)。績效指標是實實在在的，是可以證明和觀察得到的，而不是假設性的。(5)有時限性的(Time-bound)。績效指標中要使用一定的時間單位，即要設定完成這些績效指標的截止期限，這也是績效考核非常關注效率的一種表現(xiàn)。3.設計績效指標的方法設計績效指標的方法大致有以下三種。(1)基于企業(yè)經營目標分解的設計方法。這是為完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務而將企業(yè)的經營目標逐層分解到每個部門再分解到每位員工身上的一種指標設計方法。通過這種方法得到的指標，其考核的內容都是每位員工最主要且必須完成的工作。(2)基于工作分析的設計方法?；诠ぷ鞣治龅脑O計方法是通過職務說明書或崗位職責把多種類型的工作分成“必須做”、“應該

4、做”和“適合做”三種，再從中找出必須做、可衡量的工作，然后把這些工作設為績效考核指標。(3)基于綜合業(yè)務流程的設計方法。該設計方法根據(jù)被考核對象在綜合業(yè)務流程中所扮演的角色、應承擔的責任以及其同流程中上游、下游之間的關系來確定衡量其工作業(yè)績。1.2績效考核方法1.3.1目標管理績效考核法.目標管理概述管理大師彼得德魯克最早提出了目標管理(ManagementByObjectives,MBO)的概念。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務必須轉化為目標”，即先由企業(yè)確定并提出在一定時期內期望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標確

5、定各自的分目標并積極、主動予以實現(xiàn)。目標管理的設計思想是通過有意識地為員工建立一個目標，實現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目的，進而達到企業(yè)績效改善的效果。.目標管理考核法操作流程目標管理考核法的操作流程如圖 1-1 所示。(1)編制員工工作目標列表。員工工作目標列表的編制由員工和上級主管共同完成，目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，這樣有利于目標的實現(xiàn)。(2)明確業(yè)績衡量方法。一旦確定某項目標被用于績效考核，必須收集相關的數(shù)據(jù)，明確如何以該目標衡量業(yè)績，并建立相關的檢查和平衡機制。(3)進行業(yè)績評價。在績效指標的截止期限到達后，將員工的業(yè)績與設定目標相比較,計算出兩者的差異(百分比)，如實現(xiàn)了目標(=100

6、%)、超出了目標(100%)或未達到目標(v100%),將獎懲措施與差異掛鉤，識別是否對該員工安排相關的培訓，進而評價企業(yè)戰(zhàn)略的達成情況并提出下一時期的新目標。.2.2 關鍵業(yè)績指標績效考核法.關鍵業(yè)績指標概述關鍵業(yè)績指標(KeyPerformanceIndicators,KPI)是一種目標式量化管理指標，即通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，進而對流程績效進行衡量，同時也是對企業(yè)運作過程中關鍵成功要素的提煉與歸納。關鍵業(yè)績指標設計的思想是對影響 80%工作的 20%關鍵行為進行量化，使之成為可操作性的目標，從而提高績效考核的效率。關鍵業(yè)績指標的個數(shù)一般控制

7、在 512 個。.關鍵業(yè)績指標考核法操作流程關鍵業(yè)績指標考核法的操作流程如圖 1-2 所示。明確企業(yè)確定企業(yè)的(、內部流程的、個、部門級形成關鍵總體戰(zhàn)略目標戈略支目標合與分析)關鍵業(yè)績績指標體系)指標的提取圖 1-21-2 關鍵業(yè)績指標考核法的操作流程(1)明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，從增加利潤、提升盈利能力、提高員工素質等角度分別確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點，并運用關鍵業(yè)績指標的設計方法進行分析，從而明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。(2)確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標。將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標按照企業(yè)內部的某些主要業(yè)務流程分解為幾項主要的支目標。(3)內部流程的整合與分析。以內部流程整合為基礎的關鍵業(yè)績指標設計

8、，將使員工明確自己的指標和職責是為哪一個流程服務的，以及對其他部門乃至整體運作會產生什么樣的影響。所以說，關鍵業(yè)績指標細化的前提必須對內部流程進行整合與分析。(4)部門級關鍵業(yè)績指標的提取。通過對企業(yè)組織架構與部門職能的理解，對企業(yè)戰(zhàn)略支目標進行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標進行修正與補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關聯(lián)度。(5)形成關鍵業(yè)績指標體系。根據(jù)部門關鍵業(yè)績指標、業(yè)務流程以及各崗位的崗位工作說明書對部門目標進行分解。根據(jù)崗位職責對個人關鍵業(yè)績指標進行修正與補充，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關鍵業(yè)績指標體系。cddc9-Numbered_e80bd3

9、d8-a2e3-4f1d-bbfd-38be9c91af50-Numbered_08e0577d-4372-4b0b-ad69-8b262a9d0521-N.2.3 平衡計分卡績效考核法cddc9-Numbered_e80bd3d8-a2e3-4f1d-bbfd-38be9c91af50-Numbered_08e0577d-4372-4b0b-ad69-8b262a9d0521-N.平衡計分卡概述平衡計分卡(BalancedScoreCard,BSC)始創(chuàng)于 1992 年，是由哈佛商學院的教授羅伯特卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人戴維諾頓設計的。平衡計分卡將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)

10、績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財務指標，又通過增加顧客滿意度、內部運營、學習與發(fā)展等業(yè)務指標來補充說明財務指標，使整個績效考核體系更趨于小差一 TE 口 ocddc9-Numbered_e80bd3d8-a2e3-4f1d-bbfd-38be9c91af50-Numbered_08e0577d-4372-4b0b-ad69-8b262a9d0521-N.平衡計分卡考核法操作流程平衡計分卡考核法的操作流程如圖 1-3 所示。圖 1-31-3

11、平衡計分卡考核法的操作流程(1)建立企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略任務。通過調查、采集企業(yè)各種相關信息資料，運用 SWOT 分析法、目標市場價值定位分析法等對企業(yè)內外部環(huán)境和現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面的分析，進而確立企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略任務。(2)就企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略達成共識。就企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略任務與所有員工進行溝通，使其對企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略任務達成共識。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財務、客戶、內部運營、學習與發(fā)展四個方面設定具體的績效考核指標。(3)確定量化考核指標。從財務、客戶、內部運營、學習與發(fā)展四個方面設定具體的、可量化的業(yè)績考核指標。(4)企業(yè)內部溝通與教育。加強企業(yè)內部的溝通，利用各種信息傳輸?shù)那琅c手段，如刊物、宣傳欄、

12、廣播、電視、標語、會議等，對企業(yè)的愿景規(guī)劃與戰(zhàn)略構想在全員中進行深入的宣講與解釋，并把績效目標以及具體的衡量指標逐級落實到各部門，乃至基層的每一位員工。(5)確定績效目標值。確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預算相結合。將每年企業(yè)員工的浮動薪酬與績效目標值的完成情況掛鉤，形成績效獎懲機制。(6)績效考核的實施。為切實保障平衡計分卡的順利實施，應當不斷強化各項管理基礎工作。例如，完善人力資源信息系統(tǒng)，加強定編、定崗、定員、定額，促進員工關系和諧，注重員工的培訓與潛能開發(fā)等。(7)調整績效考核指標?？己私Y束后，及時匯報企業(yè)各個部門的績效考核結果，聽取員工的意見，通過評估

13、與反饋分析，對相關考核指標做出調整。1.2.4360 度績效考核法1.360 度績效考核法概述360 度考核法是一種較為全面的績效考核方法，該方法強調從與被考核者發(fā)生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息的來源包括來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋(上級)、來自下屬的自下而上的反饋(下屬)、來自平級同事的反饋(同事)、來自企業(yè)內部協(xié)作部門和供應部門的反饋、來自企業(yè)客戶的反饋以及來自被考核者本人的反饋。2.360 度績效考核法操作360 度績效考核法的操作流程如圖 1-4 所示。圖 1-41-4360360 度績效考核法的操作流程(1)上級考評。上級考評者一般是被考評者的直接上級，也是績

14、效考核中最主要的考評者。(2)同級考評。同級考評者一般是與被考評者工作聯(lián)系較為密切的人員，他們對被考評者的工作技能、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉。(3)下級考評。下級對上級進行考評對企業(yè)民主作風的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝聚力的提高等方面起著重要的作用。(4)自我考評。自我考評是被考評者本人對自己的工作表現(xiàn)進行評價。自我考評一方面有助于員工提升自我管理能力，另一方面可以取得員工對績效考核工作的支持。(5)客戶考評。對于那些工作中經常與客戶交往的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標準。1.3績效考核實用文案績效考核實施工作計劃文案名稱績效考核實施工作計劃受控狀態(tài)編號、目標概述本公司自年開始推行

15、績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績；同時，在具體操作中也有許多地方急需改進和完善。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有的效果，實現(xiàn)績效考核的根本目的。人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎上，將著手進行公司本年度績效評價體系的完善，并使之能夠更好地為公司發(fā)展服務。二、具體實施計劃. .年 1 1 月 3131 日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經理辦公會審議通過。. .自年 2 2 月 1 1 日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。. .具體設想。(1)(1)建議對現(xiàn)行

16、基本制度進行完善。結合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現(xiàn)行績效考核細則、績效考核實施辦法及相關使用表單進行修改。建議大幅度修改考核的形式、項目、辦法、結果反饋與改進情況跟蹤、結果運用等方面，保證績效考核工作的良性運行。(2)(2)建議將目標管理與績效考核分離并平行進行。目標管理的檢查作為修正目標的經常性工作，其結果僅作為績效考核的參考項目之一。(3)(3)建議推行全員績效考核。上一年度僅對部門經理級(含)以下員工進行了績效考核，而忽視了對高層管理人員的績效考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價體系之后，將對全體員工進行績效考核。4.4.本年度績效考核工作的起止時間為年

17、 1 1 月 1 1 日至年 1212 月 3131 日。人力資源部完成此項工作的標準就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運行。三、注意事項1.1.績效考核工作牽涉到各部門每位員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核結果能科學合理利用的基礎上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓工作，從正面引導員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。. .績效評價體系對于公司來說還是一件新生事物，由于經驗不足，難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難和問題，人力資源部將在操作過程中著重聽取各方面人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。. .績效考核工作本身既是一項溝通的工作，也是一

18、個持續(xù)改善的過程。人力資源部在操作過程中需注意縱向與橫向的溝通，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M行。四、需支持與配合的事項和部門.修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經公司各部門經理、主管副總經理及董事會共同審議。. .為保證績效考核工作的順利推行，公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行與實施負責。建議公司至少應有一名高層領導參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協(xié)調組織、記錄核查及匯總統(tǒng)計等職責。相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期1.3.2 績效考核實施總結報告文案名稱績效考核實施總結報告受控狀態(tài)編號一、總體運行說明年度績效考核工作已經結束，為

19、了更好地總結本年度績效考核工作的經驗與不足，便于下一年度績效考核工作的開展，特總結如下。二、本年度績效考核結果本年度績效考核已覆蓋公司所有員工，整個考核體系包括公司級 KPIKPI 指標考核、部門級 KPIKPI 指標考核與崗位 KPIKPI 指標考核三種，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，可以認定在我公司推行該考核體系是有效的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就 KPIKPI 達成情況做出說明。（一）公司級 KPIKPI 指標公司級 KPIKPI 指標一共 1010 項，在本公司全體員工的共同努力下，全面超額完成了在年初設定的各項 KPIKPI指標的目標值。（二）部門級 KPIKPI 指標年度各部

20、門 KPIKPI 完成情況如下表所示。年度各部門 KPIKPI 完成情況表部門設定量完成量綜合得分指標項數(shù)權重指標項數(shù)權重生產部1010100%100%9 990%90%9090銷售部9 9100%100%9 9100%100%100100研發(fā)部8 8100%100%6 680%80%8080質檢部8 8100%100%8 8100%100%100100采購部8 8100%100%7 795%95%9595倉儲部9 9100%100%8 880%80%8080財務部8 8100%100%8 8100%100%100100行政部1010100%100%8 890%90%9090人力資源部1010100%100%8 885%85%8585年度本公司所有員工 KPIKPI 考核成績分布如下圖所示。405060708090100405060708090100 分數(shù)員工 KPIKPI 考核成績分布圖三、考核體系運行中存在的問題（一）考核本身設計問題績效考核的前提是需要有穩(wěn)定的組織結構與科學的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺的，會導致某些考核指標及流程設計不夠全面。（二）溝通問題考核實施操作過程中的關鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通問題