工業(yè)企業(yè)自營物流發(fā)展還是放棄……

1、工業(yè)企業(yè)自營物流發(fā)展還是放棄 來源：中國大物流網(wǎng) 作者：佚名 日期：2009年06月16日 訪問次數(shù)：     工業(yè)企業(yè)可以自營物流     企業(yè)要出產(chǎn)品就如同軍隊要打仗一樣,也要有后方勤務(相對于產(chǎn)品制造的前方,或市場營銷的前方,或客戶服務的前方而言)的支援和保障,即所謂企業(yè)后勤。包括組織原材料或零部件的供應,優(yōu)化工廠和車間的布局,保有一定的庫存,將產(chǎn)品運送到有市場需求的地方去,以及在流通過程中對產(chǎn)品實施必要的加工處理等等。當然,要組織和管理這些活動還需要相關的信息作為協(xié)調(diào)和控制的媒介。事實上,目前得到普遍認同的美國物流管理

2、0;       工業(yè)企業(yè)可以自營物流     企業(yè)要出產(chǎn)品就如同軍隊要打仗一樣,也要有后方勤務(相對于產(chǎn)品制造的前方,或市場營銷的前方,或客戶服務的前方而言)的支援和保障,即所謂企業(yè)后勤。包括組織原材料或零部件的供應,優(yōu)化工廠和車間的布局,保有一定的庫存,將產(chǎn)品運送到有市場需求的地方去,以及在流通過程中對產(chǎn)品實施必要的加工處理等等。當然,要組織和管理這些活動還需要相關的信息作為協(xié)調(diào)和控制的媒介。事實上,目前得到普遍認同的美國物流管理協(xié)會(clm)1985年對物流的定義,就是以生產(chǎn)制造企業(yè)為對象的。物流是

3、生產(chǎn)制造企業(yè)與生俱來的組織功能。生產(chǎn)制造企業(yè)自營物流最符合物流管理即后勤管理的本義。     生產(chǎn)制造企業(yè)自行組織物流并形成世界知名品牌“jit”的就是日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益制造系統(tǒng)和與之相配套的零部件供應的即時制方法。jit方法在70年代末期作為“企業(yè)現(xiàn)代化管理18法”之一介紹到我國來時,稱為均衡化生產(chǎn)的看板管理法。該系統(tǒng)從汽車裝配的最后一道工序開始,一步步往前道工序追溯,直到原材料供應部門和零部件供應商,進而控制整個生產(chǎn)過程的在制品流動,包括由零部件供應商按照生產(chǎn)節(jié)拍的要求將零部件直接配送到生產(chǎn)流水線的具體裝配工位上,使企業(yè)內(nèi)部每個生產(chǎn)部門和作業(yè)都能夠同步

4、運行,從而使得裝配廠的中間庫存水平降到最低,也就是生產(chǎn)流水線“最瘦”的意思。所以說,在物流界談論比較多的jit方法,從其本質(zhì)上來說并不是物流服務的方法,而是企業(yè)組織和管理生產(chǎn)的方法。     重視物流是工業(yè)化結(jié)果     歷史地來看,在發(fā)達的工業(yè)化國家,工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營管理已經(jīng)基本上走過了以產(chǎn)品制造為中心,進入到以市場營銷為中心,以客戶服務為中心,進而則以新產(chǎn)品研發(fā)和新市場拓展為中心,以客戶服務為中心,再到以新產(chǎn)品研發(fā)和新市場拓展為中心的一個螺旋式上升的過程。伴隨著這個過程的,是企業(yè)的物流運作逐步從后臺走向了前臺,逐步從隨動的和輔助的支

5、援系統(tǒng)轉(zhuǎn)向了企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略手段,從自備功能轉(zhuǎn)向功能外包,從以單個企業(yè)的盈利為中心轉(zhuǎn)向注重企業(yè)間協(xié)作并以雙贏為基本價值取向的供應鏈關系管理。比如擁有jit品牌的豐田公司在對皇冠車進行區(qū)域性市場的本土化重新配置時,就利用互聯(lián)網(wǎng)技術進行同步開發(fā)。其中一個重要的決策變量就是零部件供應物流的系統(tǒng)設計。也就是說,在車輛改型設計的一開始,企業(yè)就把客戶定位、技術要求、功能配置、生產(chǎn)線改造和零部件供應物流等問題綜合起來考慮,進而確定改型方案,而不是在產(chǎn)品定型和生產(chǎn)線改造完畢以后,再來配置零部件供應物流系統(tǒng)。     眾所周知,物流就是因為生產(chǎn)制造企業(yè)要在激烈的市場競爭中謀求進一

6、步提高市場應變能力和增強市場競爭優(yōu)勢才變得重要起來的。當生產(chǎn)制造企業(yè)普遍認為物流是“第三利潤源泉”的時候,當物流的功能在企業(yè)經(jīng)營決策變量的重要性順序中前移時,就使物流發(fā)展成為一個相對獨立的產(chǎn)業(yè)成為可能。正是在這個意義上,美國的企業(yè)界1962年在經(jīng)營管理大師彼得f.德魯克的點撥下,開始逐步認識到物流是“經(jīng)濟學未被開墾的處女地”的。統(tǒng)計數(shù)字表明,美國的物流產(chǎn)業(yè)從1980年到1999年翻了一番,從460億美元增長到921億美元。同期美國的gdp從3000億美元增長到9300億美元,增長了3倍多。而物流費用占當年gdp的比重卻從15.7%下降到了9.9%。由此可見,物流之所以能夠成為一個極具潛力的產(chǎn)業(yè)

7、,就在于它是工業(yè)化過程即分工協(xié)作體系發(fā)展的必然結(jié)果,就在于物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展能夠促進經(jīng)濟總量的更快增長。     自營物流是物流產(chǎn)業(yè)基礎     現(xiàn)實的來看,我國的工業(yè)化過程還要假以時日,完善的分工協(xié)作體系還遠遠沒有形成。所以發(fā)展物流產(chǎn)業(yè)在現(xiàn)階段主要應當在工業(yè)企業(yè)自營物流的基礎上,通過理念的更新和結(jié)構(gòu)的調(diào)整,通過流程的分解和供應鏈的分析,把生產(chǎn)制造企業(yè)自在的運作物流變成自覺的運作物流,從而促進分工的細化,激發(fā)物流的需求,培育物流的市場?？梢哉f,沒有工業(yè)企業(yè)對物流的組織運作,沒有工業(yè)企業(yè)對物流服務的共同需求,沒有工業(yè)企業(yè)參與制定的物流服務標

8、準,沒有工業(yè)企業(yè)構(gòu)建的物流信息平臺,物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展即物流企業(yè)的發(fā)展是不可能的。     當然,傳統(tǒng)物流企業(yè)在推進物流產(chǎn)業(yè)化的過程中也是能夠有所作為的。那就是在為工業(yè)企業(yè)提供物流服務的過程中促進其物流功能的市場分離。為此,傳統(tǒng)物流企業(yè)當前最重要的工作之一就是向工業(yè)企業(yè)學習。要了解生產(chǎn)制造過程,了解物料和產(chǎn)品的物流特性,了解企業(yè)在供應鏈中的位置,發(fā)現(xiàn)企業(yè)物流服務的真實需求所在,要通過服務的互動與工業(yè)企業(yè)結(jié)成市場競爭的戰(zhàn)略聯(lián)盟。     必須指出,美國物流管理協(xié)會已經(jīng)在1998年修訂了對物流的定義,認為“物流是供應鏈過程的一部分”。但供應鏈

9、管理的核心內(nèi)容卻是“從最終用戶到初始供應商的商務過程的一體化”,所以強調(diào)的是企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)作。然而,供應鏈管理的運作卻離不開核心企業(yè)或龍頭企業(yè)的領導。美國物流管理學權威鮑沃索克斯教授1998年新版物流管理供應鏈過程的一體化一書中共引用案例54個,其中工業(yè)企業(yè)如何組織物流運作的有37個,儲運企業(yè)提供物流服務的有4個,商業(yè)零售的只有3個。這也從一個側(cè)面反映了工業(yè)企業(yè)自營物流在供應鏈一體化過程中的主導地位。因此,無論是物流學術界還是物流產(chǎn)業(yè)推進組織,都要充分認識到物流的運作主要還是由工業(yè)企業(yè)自己來組織的。物流服務的需求來自工業(yè)企業(yè)(包括作為工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品營銷渠道的批發(fā)零售企業(yè))。第三方物流服務商是

10、工業(yè)企業(yè)物流功能外化的產(chǎn)物。所以,要加快我國物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,應當緊緊抓住工業(yè)企業(yè)自營物流這個龍頭。     工業(yè)企業(yè)自營物流三種境界     一般來說,工業(yè)企業(yè)自營物流包含三個層次。     物流功能自備。    就如同我們在傳統(tǒng)企業(yè)中經(jīng)?？吹降哪菢?企業(yè)自備倉庫,自備車隊等,企業(yè)擁有一個自我服務的體系。其中又包含兩種情況:一是企業(yè)內(nèi)部各職能部門彼此獨立地完成各自的物流使命。二是企業(yè)內(nèi)部設有物流運作的綜合管理部門,通過資源和功能的整合,專設企業(yè)物流部或物流公司來統(tǒng)一管理企業(yè)的

11、物流運作。我國的工業(yè)企業(yè)基本上還處于第一種情況。但也已經(jīng)有不少企業(yè),特別是那些有品牌的企業(yè)已經(jīng)開始設立物流部或?qū)⒂嘘P物流運作的職能部門通過整合成立直屬的物流公司,如美的公司、李寧公司等。     物流功能外包。    一是將有關的物流服務委托給物流企業(yè)去做,即從市場上購買有關的物流服務。如由專門的運輸公司負責原料和產(chǎn)品的運輸。二是物流服務的基礎設施為企業(yè)所有,但委托有關的物流企業(yè)來運作,如請倉庫管理公司來管理倉庫,或請物流企業(yè)來運作管理現(xiàn)有的企業(yè)車隊。從產(chǎn)業(yè)進化的角度來看這是一個進步。     物流系統(tǒng)組

12、織。    企業(yè)自己既不擁有物流服務設施,也不設置功能性的物流職能部門,而是通過整合市場資源的辦法獲得相應的物流服務。包括供應鏈系統(tǒng)的設計、物流服務標準的制定、供應商和分銷商的選擇等,直至聘請第三方物流企業(yè)來提供一攬子的物流服務。     事實上,一般工業(yè)企業(yè)的物流運作都是前兩個層次交叉的,即是自營與外購相結(jié)合。能夠上升到第三個層次的往往是那些控制了產(chǎn)品的核心技術,或擁有知名品牌,或具有極強的研發(fā)能力和渠道控制能力的所謂虛擬企業(yè),如耐克、沃爾瑪、戴爾、貝納通和麥當勞等。     工業(yè)企業(yè)物流的決策要素 &

13、#160;   工業(yè)企業(yè)是自營物流還是外購物流,并不存在唯一的決策標準。     從企業(yè)競爭戰(zhàn)略的角度來考慮,最重要的決策變量之一是對渠道的控制力要求。越是競爭激烈的產(chǎn)業(yè),企業(yè)越是要強化對供應和分銷渠道的控制,往往就會傾向于自營物流。在自營物流的時候,又往往在市場營銷戰(zhàn)略的統(tǒng)籌規(guī)劃下,專注于關鍵物流網(wǎng)點如地區(qū)性配送中心或分銷中心的設置,物流服務標準的制定和物流信息資源的協(xié)調(diào)配置等。如汽車工業(yè)就傾向于擁有自己的汽車銷售公司和“四位一體”的營銷服務網(wǎng)絡系統(tǒng)。麥當勞就專注于市場的開拓和供應商的選擇。     從企業(yè)競爭戰(zhàn)

14、術的角度來考慮,最重要的決策變量有兩個:一是看是否能夠提高企業(yè)運營效率;二是看是否能夠降低企業(yè)運營成本。前提是社會物流企業(yè)的服務是否能夠滿足所要求的物流服務標準。很多跨國公司在拓展中國市場時,之所以要從本土帶物流企業(yè)甚至是配套企業(yè)到我國來為其提供物流服務,主要就是因為我們的物流企業(yè)在服務理念和服務水平上無法達到客戶所要求的服務標準。實際上,國內(nèi)工業(yè)企業(yè)的物流服務需求也面臨同樣的問題。工業(yè)化程度低是制約我國物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最根本的原因。     工業(yè)企業(yè)是否自營物流還與企業(yè)在供應鏈中的位置、營銷渠道戰(zhàn)略和產(chǎn)品自身的物流特性等因素有關。一般來說,主機廠或最終產(chǎn)品制造商對渠道或供應鏈過程的控制力比較強,往往傾向于選擇自營物流,即作為龍頭企業(yè)來組織全程的物流活動和制定物流服務標準。對大宗工業(yè)品原料的回運或鮮活產(chǎn)品的分銷,宜用相對固定的專業(yè)物流服務供應商和短渠道物流。對高價值的產(chǎn)品,對外購物流服務成本的承受能力比較強。對全球市場的分銷,宜采用地區(qū)性的專業(yè)物流服務供應商提供支援。對產(chǎn)品線比較單一的或為主機廠做配套的企業(yè),則往往在供應鏈核心企業(yè)的