改善與革命——企業(yè)變革的理論綜述

1、改善與革命企業(yè)變革的理論綜述摘要：本文以躍變和漸變?yōu)橹骶€，結(jié)合國(guó)內(nèi)外企業(yè)變革案例，對(duì)近年來有關(guān)企業(yè)組織變革的研究進(jìn)行了歸納。最終形成的變革統(tǒng)一體，將躍變和漸變看成是在企業(yè)不同發(fā)展階段交善運(yùn)用的策略，并且二者間存在相互轉(zhuǎn)化的內(nèi)在關(guān)系。隨著產(chǎn)權(quán)體系的逐漸明晰，現(xiàn)代公司制度的建立，我國(guó)企業(yè)的改革進(jìn)程正在由外部環(huán)境移向內(nèi)部環(huán)境，由上層體制移向公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)。只有通過對(duì)公司組織、結(jié)構(gòu)、文化、流程、人力資源等進(jìn)行變革，企業(yè)才能真正建立起高效運(yùn)行的公司機(jī)制，并在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。但國(guó)內(nèi)外的調(diào)查都表明，許多很有才能的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者卻并不善于運(yùn)作和管理變革，結(jié)果導(dǎo)致許多變革雖有好的心愿和正確的方案，卻未能達(dá)成希

2、望的結(jié)果。重視對(duì)變革過程的研究能夠提高變革的成功率。本文總結(jié)了近年來有關(guān)變革過程研究的主要理論和觀點(diǎn)，并結(jié)合實(shí)踐進(jìn)行歸納，以期拋磚引玉之效。一、變革的過程理論Lewin于1951年提出有關(guān)變革的三段論：解凍變革再凍結(jié)。該理論被稱為組織發(fā)展的秘訣，也是最早提出的有關(guān)組織變革過程的理論。所謂解凍，是指打破組織成員對(duì)組織現(xiàn)有狀態(tài)不再適應(yīng)的認(rèn)識(shí)，讓人們認(rèn)識(shí)到，組織現(xiàn)行的某些方面，或所有方面已經(jīng)或即將不再適應(yīng)新的環(huán)境，如果不進(jìn)行改變，組織將面臨衰退或死亡的危險(xiǎn)。變革是指對(duì)現(xiàn)有某些或全部組織要素進(jìn)行改變，以使其更適應(yīng)環(huán)境要求。再凍結(jié)是指通過一系列措施使新的東西得到鞏固，以防再回到原來的框框中。我國(guó)的改革歷

3、程體現(xiàn)了這一三階段理論，通過真理標(biāo)準(zhǔn)大討論，建立了以實(shí)踐檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，從而拋棄了原來“以領(lǐng)袖所言為事物檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)”的錯(cuò)誤觀點(diǎn)。這就是解凍階段。以新的改革開放理論為依據(jù)，逐步開始打破原有的制度，在農(nóng)村實(shí)行家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，在城市進(jìn)行國(guó)有企業(yè)改革，轟轟烈烈的改革全面展開，這就是第二階段。為了鞏固改革成果，我們提出“依法治國(guó)”，通過憲法、法律和政策的制定，通過不斷引導(dǎo)人們的觀念使改革成果進(jìn)一步深化。我國(guó)改革目前正處于第二和第三階段。Van de Ven & Poole (1995)最近提出四個(gè)有關(guān)變化過程的理論，每一個(gè)都用不同的事件序列和一般機(jī)制來描述：·生命圈理論(Lifecy

4、cle theories)指出，一個(gè)事物具有開始、成長(zhǎng)、成熟、終結(jié)到再開始的發(fā)展序列，并具有普遍的、內(nèi)在固有的規(guī)律性機(jī)制。·目的論(Teleological theories)指出，一個(gè)事物具有預(yù)想或設(shè)定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、不滿足、尋找或作用、再次設(shè)想或設(shè)定目標(biāo)的循環(huán)過程。它具有目標(biāo)導(dǎo)向和社會(huì)建構(gòu)的一般機(jī)制。·辯證理論(Dialectical theory)指出事物發(fā)展具有“正或?qū)α⒚妗⒎椿驔_突、合或?qū)α⒚娼y(tǒng)一、正”的發(fā)展過程。它具有多元論的、對(duì)抗和沖突的一般機(jī)制。·演變理論(Evolutionary theory)指出事物具有變化、選擇、保持、再變化的發(fā)展序列，它具

5、有競(jìng)爭(zhēng)性選擇和資源不足的一般機(jī)制。原動(dòng)力的用語是重要的，因?yàn)樗嵝颜{(diào)查者注意到在追求綜合的變革理論中可能會(huì)被漏掉的原動(dòng)力，它使人們注意到原動(dòng)力之間的相互作用，以及必要的平衡，它促使人們?nèi)ふ摇暗谖宸N原動(dòng)力”和其他動(dòng)力源(因?yàn)樵瓌?dòng)力意味著過程而不是結(jié)果)，它驅(qū)使調(diào)查者在做結(jié)論前先弄清發(fā)生了什么。Van de Ven & Poole在其著作中總結(jié)了與啟動(dòng)每一種原動(dòng)力相匹配的條件，它意味著，變革的失敗往往是由于變革干預(yù)所啟動(dòng)的原動(dòng)力類型與環(huán)境中占優(yōu)勢(shì)的條件不匹配。二、變革的類型理論進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代以來，有關(guān)組織變革的研究中出現(xiàn)了一種重要的區(qū)分，那就是將變革看成是間斷的、階段性的，或是看成

6、連續(xù)的、演變的。這種區(qū)分反映了觀察者在觀點(diǎn)上的差異。從宏觀上看，那些構(gòu)成組織過程的事件象是不斷重復(fù)的行為，但從微觀上看，這一過程卻表現(xiàn)出不斷適應(yīng)和調(diào)節(jié)的特點(diǎn)。盡管這種變化很小，但在時(shí)間跨度上卻是頻繁而連續(xù)發(fā)生的。這意味著人們能夠改變結(jié)構(gòu)和策略。一些研究者將這種連續(xù)的、漸進(jìn)的變化看成是組織變革的本質(zhì)”，另一些研究者則將這些不斷的調(diào)節(jié)僅僅看成是增長(zhǎng)的變化，并將其捏合起來作為一個(gè)相互依存的聚合單元。但這種聚合會(huì)不時(shí)地被諸如革命、大變和轉(zhuǎn)換這類背離性事件所打斷。K.E.Weick(1999)將這兩種變化歸納為兩種變革的形式或類型，即漸變(Continuous change)和躍變(Episodic c

7、hange)。有關(guān)漸變與躍變之區(qū)別首次由Watzlawick(1974)和Bateson(1972)提出，它們作為一級(jí)變革與二級(jí)變革之間的區(qū)分，目前依然指導(dǎo)著理論建構(gòu)和資料收集。所謂一級(jí)變革是試圖調(diào)整或改進(jìn)現(xiàn)有系統(tǒng)中的要素，使之達(dá)到更高水平或境界，或是提高生產(chǎn)率，或是改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)行程序，這一過程對(duì)系統(tǒng)本身沒有根本性影響，并且是可逆的。二級(jí)變革則是對(duì)系統(tǒng)本身的變革，所引發(fā)的是激烈的轉(zhuǎn)換，不是對(duì)原有結(jié)構(gòu)的改進(jìn)，而是拋棄，并且其結(jié)果是不可逆的。比如中國(guó)的改革開放是二級(jí)變革，是一場(chǎng)“不流血的革命”，但在改革開放過程中的政策調(diào)整和完善則是一級(jí)變革。一個(gè)企業(yè)的文化從生產(chǎn)導(dǎo)向變成市場(chǎng)導(dǎo)向，但依然保留其官僚機(jī)

8、構(gòu)，可稱之為一級(jí)變化；但如果該企業(yè)將其文化由市場(chǎng)導(dǎo)向的官僚機(jī)構(gòu)變成網(wǎng)狀的合作型機(jī)構(gòu)，便體現(xiàn)了二級(jí)變化。二級(jí)變化是一種間斷的變化，在認(rèn)知結(jié)構(gòu)上指的是組織深層結(jié)構(gòu)和共享觀念的改變。三、過程與類型的綜合理論K.E.Weick(1999)在肯定上述理論的同時(shí)，試圖將類型與特征結(jié)合起來。他認(rèn)為在對(duì)組織進(jìn)行診斷，和實(shí)施變革過程中，以下幾個(gè)方面是關(guān)鍵要素：·組織性質(zhì)的基本隱喻(Metaphor of organization)。·理解組織變革過程的分析框架(Analytic framework)。·使組織有效發(fā)揮其功能的理論模型(Ideal organization)，它指出變

9、革的方向和用來評(píng)估變革干預(yù)是否成功的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。·干預(yù)理論(Intervention theory)，說明何時(shí)、何地、怎樣運(yùn)作組織，以期與上述理論模型趨近。·變革代理人的角色(Role of change agent)。因?yàn)槲覀冊(cè)谑褂媚切榛卮鹌渌麊栴}而設(shè)計(jì)的工作的一部分，來建構(gòu)一個(gè)合成的藍(lán)圖，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)將我們的研究看成是啟發(fā)性的，而非結(jié)淪性的。以上的要素與變革的兩種類型結(jié)合起來，就形成了有關(guān)變革實(shí)施的基本分析框架(見表1)。他認(rèn)為，漸變和躍變?cè)谶@五個(gè)要素或特征上有很多不同點(diǎn)。表1 漸變與躍變的特征對(duì)比躍 變漸 變組織的隱喻組織依慣性發(fā)展，變化不頻繁、不連續(xù)、并且是有目的性組織

10、有突發(fā)性和自由組織性，變化是經(jīng)常的、演變的、累積的分析框架變化是一種偶然的中斷，或?qū)ζ胶恻c(diǎn)的偏離。它往往充滿沖突，并為外力所驅(qū)動(dòng)。它常常由組織深層結(jié)構(gòu)對(duì)變化的環(huán)境適應(yīng)不良所致。觀點(diǎn)：宏觀性、遠(yuǎn)程性、整體性。強(qiáng)調(diào)點(diǎn)：短期適應(yīng)。關(guān)鍵概念：慣性或惰性、相互作用的各部分之間的深層結(jié)構(gòu)、激發(fā)性、取代或置換、非連續(xù)、革命變化是一種在工作過程和社會(huì)實(shí)踐中不斷的修正或改進(jìn)的模式。它由組織不穩(wěn)定性和對(duì)日常偶然事件的警示反應(yīng)所驅(qū)動(dòng)，是大量小適應(yīng)的累積和擴(kuò)展。觀點(diǎn)：微觀性、近期性、局部性。強(qiáng)調(diào)點(diǎn)：長(zhǎng)期適應(yīng)力。關(guān)鍵概念：周期性的相互作用、調(diào)整任務(wù)權(quán)威、反應(yīng)指令系統(tǒng)、突發(fā)模式、即發(fā)性、轉(zhuǎn)變、學(xué)習(xí)理想組織理想的組織具有不

11、斷的適應(yīng)力理想的組織具有不斷的適應(yīng)力干預(yù)理論有目的地創(chuàng)造出必要的變革，目標(biāo)尋找、由不平衡而驅(qū)動(dòng)、需要外部干預(yù)者。解凍：調(diào)整預(yù)期、學(xué)習(xí)焦慮、提供心理安全感。改變：認(rèn)知重構(gòu)，組織語義的重新定義、概念擴(kuò)展、新的判斷標(biāo)準(zhǔn)。再凍結(jié)：創(chuàng)新支持性社會(huì)規(guī)范、使變革與個(gè)性相一致變化是循環(huán)的、序列的、無終點(diǎn)的，是對(duì)平衡的不斷尋找、是永久性的。凍結(jié)：使結(jié)果可見，并通過示圖、綱要和故事展示出來。再平衡：重新解釋、重新標(biāo)定和確定模式的順序，以減少障礙；運(yùn)用邏輯說服。解凍：以更為用心的方式繼續(xù)改進(jìn)、轉(zhuǎn)變和學(xué)習(xí)變革代理人的角色角色：變革的主要推動(dòng)者。過程：注意的中心是慣性和尋找中心水平點(diǎn)。變革意義系統(tǒng)：以不同的方式講話、宣

12、傳替代性方案、重新解釋革命倡導(dǎo)者、建立合作與承諾角色：調(diào)整變化方向的理性運(yùn)作者。過程：認(rèn)識(shí)、重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有程序和模式。顯示怎樣在界限內(nèi)進(jìn)行有目的的變革。用新的語言、豐富化的對(duì)話和新的身份改變?cè)械囊饬x。掃描改進(jìn)、轉(zhuǎn)變和學(xué)習(xí)的障礙。躍變(episodic change)是指不連續(xù)的、非常規(guī)的組織變革。一般的假設(shè)是，躍變一般發(fā)生于組織偏離其平衡點(diǎn)的時(shí)期。偏離是組織內(nèi)在深層結(jié)構(gòu)與環(huán)境要求之間不斷嚴(yán)重的不適應(yīng)所導(dǎo)致。躍變往往由外部事件，如技術(shù)的重大變化；或內(nèi)部事件，如關(guān)鍵組織成員的變化所引發(fā)。躍變意味著，組織建立在平衡不時(shí)被打破的概念上。所謂平衡不時(shí)被打破具有這樣的特點(diǎn)：在平衡期，組織非常內(nèi)聚，內(nèi)在一致

13、性很高，相互依賴性很強(qiáng)，但正是這一點(diǎn)常常會(huì)損害其對(duì)環(huán)境的及時(shí)適應(yīng)。對(duì)環(huán)境反應(yīng)的遲緩，會(huì)導(dǎo)致組織運(yùn)作有效性下降，從而使變革的壓力增大，最終組織只有通過一次革命性變革方能重新走上發(fā)展之路。根本性的變革所形成的新機(jī)制、新組合成為下一個(gè)平衡期的基礎(chǔ)。蘋果公司所經(jīng)歷的正是這樣一條道路，以總裁變更為標(biāo)志，公司在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化方面都發(fā)生了重大變化。Romanelli & Tushman (1994)對(duì)在1967到1969年期間成立的25家計(jì)算機(jī)公司在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配方面所發(fā)生的變此進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和權(quán)力的變化往往是聯(lián)系在一起的。躍變的一個(gè)重要特征是惰性(inertia)。惰性是指組織

14、適應(yīng)環(huán)境變化方面表現(xiàn)出的無能。它具有各種各樣的形式。無論將無能歸因于深層結(jié)構(gòu)、第一類變化、規(guī)范、成效減少的盲點(diǎn)、高層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、角色維持、文化、自滿或是技術(shù)之中的哪一種，與躍變相聯(lián)系的分析框架都將“惰性”作為其中心特征。Romanelli & Tushman(1994)是這一觀點(diǎn)的代表，他們認(rèn)為，通過革命所改變的是這樣一個(gè)系統(tǒng)，由于其內(nèi)部各部分相互依存，組織得以維持；外部競(jìng)爭(zhēng)、調(diào)整和技術(shù)系統(tǒng)的影響，強(qiáng)化了管理者現(xiàn)有的選擇。由于這類組織關(guān)系非常緊密，所以需要更有力的干預(yù)來對(duì)其加以松解。惰性經(jīng)常是組織成功時(shí)帶來的、出入意料的副產(chǎn)品，成功的組織容易在成功的光環(huán)下放棄進(jìn)一步的實(shí)踐，對(duì)需要變革的信號(hào)

15、視而不見，變得與世隔絕，適應(yīng)遲緩。躍變常常是克服惰性的唯一選擇，通過替代，一個(gè)整體完全取代另一個(gè)整體。變革過程經(jīng)歷這樣一系列事件：·確定和定義目前所存在的·確定和定義它的替代物·采取行動(dòng)將目前的去除或移走·將替代物植入漸變是各種持續(xù)的、演進(jìn)的、累積的組織變化的綜稱。一般的理解是，漸變組織沒有經(jīng)過明顯的預(yù)先設(shè)計(jì)或謀劃，在自然而然的過程中實(shí)現(xiàn)了組織形態(tài)的脫胎換骨。漸變根植于不斷更新的工作過程之中，以及社會(huì)實(shí)踐之中。研究者們強(qiáng)調(diào)“漸變是對(duì)每天所發(fā)生的事件、障礙、意外、機(jī)會(huì)和沒有預(yù)期的結(jié)果的適應(yīng)和嘗試?！庇捎谶@些適應(yīng)是不斷重復(fù)的、共享的、修正的和持續(xù)的，它們最終

16、會(huì)產(chǎn)生明顯的、驚人的組織變化。漸變的獨(dú)特理念是“小步驟的、持續(xù)的調(diào)整，能夠積少成多創(chuàng)造出本質(zhì)的變革”。日本企業(yè)在管理上突出體現(xiàn)了漸變的精髓。漸變并非躍變的對(duì)立物。漸變?cè)谡麄€(gè)機(jī)制上有其獨(dú)特特征，它是在更微觀層面上的變化，并假設(shè)事物時(shí)時(shí)處處都在變化。最近，與漸變密切聯(lián)系的組織強(qiáng)調(diào)圍繞組織各組成要素的反復(fù)相互作用而建立變化機(jī)制，如權(quán)威與任務(wù)而非職位聯(lián)系得更為緊密；整體反應(yīng)技能的不斷提高；系統(tǒng)自組織化，而不是固定化；工作描述不斷的重新定義；面對(duì)環(huán)境不斷重構(gòu)的反應(yīng)方式，而非無意識(shí)地按照過去的常規(guī)模式進(jìn)行反應(yīng)；視變革為常規(guī)，而非意外等。四、變革方式的統(tǒng)一體及其在實(shí)踐中的運(yùn)用組織變革發(fā)生于組織適應(yīng)不良之時(shí)，

17、因此理想的組織應(yīng)該是持續(xù)不斷適應(yīng)環(huán)境的組織。這樣一種思路對(duì)確定以躍變、還是以漸變?yōu)橹骶哂兄笇?dǎo)意義。Brown& Eisenhardt (1997)在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域中發(fā)現(xiàn)了將這兩種變革方式成功地結(jié)合在一起的自組織公司。成功的公司并不單純地依靠機(jī)械的、或是系統(tǒng)的過程和結(jié)構(gòu)，而是清晰地定義管理的責(zé)任，設(shè)定優(yōu)先考慮的目標(biāo)和工作，同時(shí)也允許設(shè)計(jì)過程具有高度的靈活性和可變性。成功的公司還配備有先進(jìn)的溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)，包括非正式的電子信箱和高水平的跨任務(wù)、跨部門的溝通。將躍變與漸變結(jié)合起來形成的半結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)有助于使有序與無序之間保持平衡，有助于保持當(dāng)前方案與未來探索之間的內(nèi)在聯(lián)系，有助于保持組織發(fā)展的連續(xù)性

18、和方向性。有關(guān)權(quán)威認(rèn)為，這種模式可作為控制不穩(wěn)定性的常規(guī)手段。而且具有更強(qiáng)的激勵(lì)作用，更有助于在瞬息萬變的環(huán)境中做出合理的決策，比之單純的機(jī)械或系統(tǒng)模式具有更大的靈活性。James Martin (1995)將漸變和躍變作為組織變革統(tǒng)一體上不同的階段來看待，企業(yè)實(shí)施躍變還是漸變，取決于其現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)技術(shù)及市場(chǎng)發(fā)展的適應(yīng)性，取決于其結(jié)構(gòu)、流程、文化、人力資源等與戰(zhàn)略、環(huán)境的一致性。在企業(yè)總體方向、架構(gòu)適應(yīng)的情況下，以實(shí)施漸變?yōu)橹鳎蝗绻緫?zhàn)略、組織系統(tǒng)關(guān)鍵要素已經(jīng)不適應(yīng)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)要求，便只有躍變方能解決問題。最著名的漸變就是全面質(zhì)量管理TQM。比如施樂公司，1982年市場(chǎng)占有率從90降到15。經(jīng)診

19、斷，其關(guān)鍵問題出在質(zhì)量與成本上，于是在總經(jīng)理大衛(wèi)·卡思斯(David Kearns)的直接倡導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)下，施樂著手培育上萬名施樂員工的質(zhì)量技術(shù)，沒有一個(gè)人例外。管理人員將學(xué)習(xí)一種新的技術(shù)，然后使用它、教授它，并確認(rèn)它被其他人使用。培訓(xùn)從高層開始，然后一層一層直到最基層。每個(gè)人都要參加質(zhì)量方面的兩個(gè)學(xué)習(xí)班(總計(jì)培訓(xùn)時(shí)間達(dá)96小時(shí))。1982年，施樂沒有一臺(tái)機(jī)器躋身于名牌行列。到1990年，施樂的型號(hào)在所有7個(gè)復(fù)印機(jī)目錄中都是領(lǐng)先者，而且施樂還提供了一個(gè)完全滿意保證。施樂利用7年時(shí)間完成了向全面質(zhì)量管理的文化轉(zhuǎn)變。而Banc One銀行對(duì)公司業(yè)務(wù)流程的變革則是躍變。它過去常常需要17天時(shí)間

20、處理抵押貸款請(qǐng)求(依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于該行業(yè)的平均水平)，除了最初提出貸款請(qǐng)求的分支機(jī)構(gòu)以外，確立一筆貸款需要8個(gè)專門部門的活動(dòng)。請(qǐng)求從一張桌子轉(zhuǎn)移到另一張桌子，每一個(gè)階段都需要等待。通過流程再造，這一過程被價(jià)值流小組取代，這一“工作小組”可以迅速地執(zhí)行整個(gè)操作。為現(xiàn)場(chǎng)的貸款發(fā)起者提供了“筆記本”電腦，這使現(xiàn)場(chǎng)工作人員能夠進(jìn)行查詢、檢查利息率?！肮P記本”電腦迫使發(fā)起者第一次就要做對(duì)，并且收集所有需要的信息?！肮P記本”電腦和價(jià)值流消除了大量的紙面工作。變革后，該公司處理抵押貸款請(qǐng)求的時(shí)間降低到了2天，甚至更短。幾乎同時(shí)，它從處理3300筆貸款發(fā)展到處理3000萬筆貸款，而且降低了錯(cuò)誤率。但漸變與躍變并非

21、互不相干的兩種方式，他們相互之間存在著轉(zhuǎn)化關(guān)系。通過躍變實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和基本架構(gòu)的飛躍，漸變則是對(duì)飛躍后的“平臺(tái)”進(jìn)行精益求精的改善。當(dāng)現(xiàn)有“平臺(tái)”所能容納的改善發(fā)展到極限時(shí)，就意味著下一次躍變的到來。這一點(diǎn)從原理上非常類似于生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系之間的相互轉(zhuǎn)化關(guān)系。安·迪·格羅夫(Andy Grove)說：“在任何公司的歷史上，都至少有一個(gè)必須進(jìn)行巨大變革以提高到下一次經(jīng)營(yíng)高度的時(shí)刻點(diǎn)。錯(cuò)過這一時(shí)刻，你就會(huì)開始走向衰落?！盡.L.Tushman和C.A.O'Reilly試圖將漸變與躍變綜合在同一個(gè)組織中。他仍稱其為二元性組織。對(duì)管理者來說，這意味著他的經(jīng)營(yíng)，部分時(shí)間要在一

22、種相對(duì)穩(wěn)定和漸進(jìn)式變革狀態(tài)下進(jìn)行，部分時(shí)間要在一種躍變狀態(tài)下進(jìn)行。正如惠普(Hewlett Packard)的總裁盧·普拉特提到的，“為了確保在未來的領(lǐng)導(dǎo)地位，我們必須甘愿拋棄我們今天所做的一切。這雖然與人的本性相沖突，但你不得不結(jié)束自己現(xiàn)在的事業(yè)，即使它仍在正常運(yùn)作。”兩位研究者指出：“對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者真正的考驗(yàn)，是能夠通過提高戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、個(gè)人能力、文化、操作流程之間的協(xié)調(diào)性或適應(yīng)性，在短期內(nèi)進(jìn)行成功的競(jìng)爭(zhēng)，而同時(shí)，又能為不斷變化的創(chuàng)新流所需要的不可避免的組織革命做好推備。塑造創(chuàng)新流的關(guān)鍵，在于一個(gè)組織同時(shí)進(jìn)行多種類型創(chuàng)新的能力。管理一個(gè)既能成功地進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新又能成功地進(jìn)行突變式創(chuàng)新的企業(yè)，如同耍雜技一樣。一個(gè)僅能夠非常