控股管理調(diào)查報(bào)告

1、控股管理課題調(diào)研報(bào)告巴中縣級(jí)供電企業(yè)于2006年2月完成重組改制，由四川省電力公司出資55%、縣（區(qū)）人民政府出資45%組建有限責(zé)任公司。這既是省公司切實(shí)履行中央企業(yè)社會(huì)責(zé)任的重大戰(zhàn)略決策，更是巴中電力事業(yè)發(fā)展史上的里程碑事件。在省公司正確引領(lǐng)、電業(yè)局積極推動(dòng)、控股公司艱辛努力下，巴中控股管理一路“摸著石頭過河”，取得了階段性成效。但控股公司距離全面接軌尚有較大差距，其自身發(fā)展亦面臨重大機(jī)遇和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。第一章 巴中控股管理歷程巴中市位于四川省東北部大巴山區(qū)，轄巴州區(qū)、通江縣、平昌縣、南江縣，全市幅員面積12315平方公里，人口383萬(wàn)，自然條件惡劣，經(jīng)濟(jì)發(fā)展落后，是著名的革命老區(qū)、溫家寶總理的

2、扶貧聯(lián)系點(diǎn)。巴中辦電的歷史始于上世紀(jì)五十年代，半個(gè)多世紀(jì)來(lái)，經(jīng)歷了三個(gè)大的發(fā)展階段：1.第一階段 地方電網(wǎng)艱難前行在國(guó)家電網(wǎng)進(jìn)入以前，巴中境內(nèi)均為35kv供電網(wǎng)絡(luò)，其低壓配電網(wǎng)大多由老百姓或集體自籌資金建設(shè)。因資金投入不足、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)低，導(dǎo)致網(wǎng)架薄弱，布局不合理，供電半徑長(zhǎng)，電能質(zhì)量差，安全性能低，電能損耗高。各縣區(qū)之間基本無(wú)網(wǎng)絡(luò)連接而孤網(wǎng)運(yùn)行，主要以小水電自發(fā)自供為供用電單元，城鄉(xiāng)用電得不到保證且電價(jià)居高不下，農(nóng)村到戶電價(jià)均在1.50元/kwh左右,最高到戶電價(jià)達(dá)10.00元/kwh。2.第二階段 國(guó)家電網(wǎng)入駐巴中1993年，巴中成立地區(qū)，電力已遠(yuǎn)不能滿足經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展需要。為此，市委市政府果斷

3、確立了“引建結(jié)合，以引為主”的辦電方針。1995年國(guó)家電網(wǎng)開始涉足巴中，從此巴中電網(wǎng)建設(shè)駛?cè)肟燔嚨馈６潭處啄觊g，省公司為巴中電網(wǎng)注入了近10億元電網(wǎng)建設(shè)資金，使巴中輸電網(wǎng)絡(luò)完成了相當(dāng)于30年的歷史性跨越，緩解了供用電矛盾。但大、小電網(wǎng)的共存，管理體制的各異，越來(lái)越明顯地阻礙了電力資源優(yōu)化配置和經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，大網(wǎng)代管小網(wǎng)勢(shì)在必行。3.第三階段 國(guó)地電網(wǎng)不斷融合1998年12月底，巴中電業(yè)局開始對(duì)三縣一區(qū)電力公司進(jìn)行代管，解決了電網(wǎng)改造投資體制問題，但代管僅限于一紙協(xié)議，“代而不管、代而難管”是當(dāng)時(shí)的真實(shí)寫照。2003年6月底，巴中局開始對(duì)三縣一區(qū)電力公司進(jìn)行全面實(shí)質(zhì)性代管，巴中電業(yè)局擁有對(duì)巴中電

4、網(wǎng)統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理，以及對(duì)代管公司領(lǐng)導(dǎo)班子統(tǒng)一任命的權(quán)限，代管工作取得了良好實(shí)效。但代管只是一種過渡方式，只有通過深化體制改革，建立資產(chǎn)紐帶關(guān)系，形成利益共同體，方能徹底根治體制弊端。2005年4月，巴中縣級(jí)供電企業(yè)股份制改造全面啟動(dòng)，9月15日，簽訂改制協(xié)議；2006年2月15日，巴中市三縣一區(qū)供電有限責(zé)任公司同時(shí)掛牌，隨后正式注冊(cè)營(yíng)運(yùn)。至此，巴中電力體制改革全面完成。截至2010年3月，已運(yùn)行四年整。第二章 巴中控股管理所做的主要工作控股三年來(lái)，巴中電業(yè)局堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，按照省公司總體部署，結(jié)合巴中實(shí)際，不斷探索控股管理規(guī)律、破解控股管理難題，做了大量艱苦扎實(shí)

5、的工作。第一節(jié) 構(gòu)建控股管理框架改制重組后，省公司、電業(yè)局、控股公司等利益主體之間的關(guān)系發(fā)生了深刻變化，原有管理模式已無(wú)法適應(yīng)控股管理的需要，必需按現(xiàn)代企業(yè)治理要求建立全新的管理模式。1.電業(yè)局層面·明確控股管理工作思路。在控股公司改制之初，巴中電業(yè)局就敏銳認(rèn)識(shí)到控股管理在總體工作中的重要地位，及時(shí)確立了“延伸管理，攜手發(fā)展”的控股管理工作思路。2009年，巴中電業(yè)局又確定了“遵循框架、大膽探索、制度先行、大力推進(jìn)、管理接軌”的控股管理二十字方針，進(jìn)一步明確了控股管理的工作思路。·構(gòu)建控股公司法人治理框架?？毓晒径麻L(zhǎng)、財(cái)務(wù)總監(jiān)由電業(yè)局推薦、省公司派出，總經(jīng)理代表省公司出

6、任董事，黨委書記和縣區(qū)國(guó)資委官員代表地方政府出任董事。由于控股公司黨組織關(guān)系已接轉(zhuǎn)至電業(yè)局，由上述5人組成的董事會(huì)中省公司實(shí)際表決權(quán)有4票，超過了改制協(xié)議規(guī)定的三分之二的票數(shù)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)控股公司決策的絕對(duì)控制，確保了省公司權(quán)利主張的充分體現(xiàn)和有效執(zhí)行。為進(jìn)一步強(qiáng)化法人治理，自2009年10月份起由巴中電業(yè)局領(lǐng)導(dǎo)兼任控股公司董事長(zhǎng)。·控股管理制度體系初具規(guī)模。按照省公司的總體思路和具體要求，全面收集和系統(tǒng)研究省公司所下發(fā)的控股管理文件，并進(jìn)行歸并整理，分清控股管理界面劃分和權(quán)責(zé)定位；在省公司授權(quán)范圍內(nèi)結(jié)合巴中實(shí)情，對(duì)現(xiàn)有控股管理制度體系總體布局進(jìn)行審視和重構(gòu)：修訂原有的制度，使其更加科學(xué)

7、合理，新建缺失的制度，填補(bǔ)管理空白。2009年9月，制訂了控股專業(yè)管理制度21個(gè)，建立了專業(yè)管理制度體系；12月，制訂了控股管理內(nèi)控制度15個(gè)板塊372個(gè)制度，建立和完善了控股公司內(nèi)控制度體系，統(tǒng)一了管理流程。2.控股公司層面·完善和規(guī)范法人治理。嚴(yán)格按照公司法和現(xiàn)代企業(yè)制度要求，在巴中電業(yè)局指導(dǎo)下成立了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)；根據(jù)省公司的相關(guān)規(guī)定和要求，制定了“三會(huì)”議事規(guī)則、經(jīng)理層工作細(xì)則等相關(guān)法人治理運(yùn)作制度；按公司法和公司章程規(guī)定召開“三會(huì)”會(huì)議，依法行權(quán)，規(guī)范營(yíng)運(yùn)，科學(xué)決策。·新、老“三會(huì)”協(xié)調(diào)運(yùn)作。對(duì)公司新、舊權(quán)力體系運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行探索：新、老“三會(huì)”人員配置采取

8、雙向進(jìn)入、交叉任職模式，董事會(huì)決策時(shí)邀請(qǐng)黨、政、工領(lǐng)導(dǎo)列席會(huì)議，并認(rèn)真聽取和尊重老“三會(huì)”的意見，在重大問題和關(guān)系職工切身利益決策前，依法提交職代會(huì)審議或主動(dòng)征求工會(huì)意見?？毓晒景嘧映蓡T主動(dòng)順應(yīng)形勢(shì)變化，自覺適應(yīng)角色轉(zhuǎn)換，充分尊重股東會(huì)、董事會(huì)的決策地位。第二節(jié) 積極推進(jìn)專業(yè)化管理接軌 改制重組后，控股公司原有管理模式極不適應(yīng)省公司專業(yè)化管理要求。為此，控股公司董事會(huì)委托電業(yè)局對(duì)其進(jìn)行專業(yè)化管理，由電業(yè)局職能部門加強(qiáng)對(duì)口指導(dǎo)，積極推進(jìn)管理接軌。1.加強(qiáng)流程、制度和標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)電業(yè)局制定了相應(yīng)的管理制度、管理標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，建立“統(tǒng)一規(guī)范、簡(jiǎn)明高效”的管理流程，明確了法人治理、運(yùn)營(yíng)監(jiān)管、同業(yè)對(duì)標(biāo)、

9、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析等方面工作的牽頭部門和職能職責(zé)，統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、信息標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格專業(yè)管理的考評(píng)和考核。2.搞好專業(yè)化基礎(chǔ)管理·以標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為基礎(chǔ)，提升安全生產(chǎn)水平。加強(qiáng)安全生產(chǎn)體系建設(shè)，強(qiáng)力推行現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，認(rèn)真落實(shí)“三防十要” 反“六不”，全面開展安全性評(píng)價(jià)，狠抓安全生產(chǎn)管理。·以全面預(yù)算管理為主線，規(guī)范財(cái)務(wù)管理。在控股公司強(qiáng)力推行“收支兩條線”的全面預(yù)算管理，完善預(yù)算工作流程和方法，提高預(yù)算目標(biāo)的合理性和準(zhǔn)確性。·以線損管理為抓手，提高營(yíng)銷管理精細(xì)化水平。抓住“電量、電價(jià)、電費(fèi)、服務(wù)”四個(gè)關(guān)鍵，強(qiáng)化市場(chǎng)分析預(yù)測(cè)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，狠抓線損管

10、理，加強(qiáng)電網(wǎng)規(guī)劃和技術(shù)改造，加強(qiáng)計(jì)量管理、無(wú)功管理、理論線損計(jì)算、打擊竊電行為，有效降低線損，努力提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。·以優(yōu)化作業(yè)組織結(jié)構(gòu)為切入點(diǎn)，提升專業(yè)化作業(yè)能力。按照“統(tǒng)一規(guī)范、精干高效、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)”的原則，根據(jù)控股公司供電區(qū)域特點(diǎn)、電網(wǎng)結(jié)構(gòu)、設(shè)備狀況、客戶分布情況、人員素質(zhì)和職業(yè)技能等，有機(jī)整合企業(yè)管理資源，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)等業(yè)務(wù)實(shí)行作業(yè)組織專業(yè)化管理。·以SG186工程為依托，不斷推進(jìn)信息化建設(shè)。根據(jù)省公司SG186工程總體要求，加強(qiáng)農(nóng)電信息化建設(shè)，建設(shè)縱向貫通、橫向集成的農(nóng)電管理業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺(tái)，切實(shí)改進(jìn)和提升管理手段，實(shí)現(xiàn)供電管理和服務(wù)工作的高效、快捷。

11、3;以教育培訓(xùn)為途徑，建設(shè)專業(yè)化隊(duì)伍。根據(jù)省公司“三位一體”教育培訓(xùn)模式，通過內(nèi)培、外訓(xùn)、學(xué)歷教育等形式，按照“用什么、學(xué)什么；缺什么、補(bǔ)什么”的原則，重視對(duì)一線人員的職業(yè)技能培訓(xùn)，積極開展崗位技能競(jìng)賽和業(yè)務(wù)知識(shí)調(diào)考，培養(yǎng)“精技術(shù)、會(huì)管理、懂經(jīng)營(yíng)”的知識(shí)型農(nóng)電專業(yè)化隊(duì)伍。第三節(jié) 將戰(zhàn)略管理初步導(dǎo)入控股管理控股管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須以戰(zhàn)略眼光來(lái)審視、以戰(zhàn)略思維來(lái)謀劃，以戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)引領(lǐng)。為此，巴中電業(yè)局堅(jiān)持全面協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展思路，在控股公司引入戰(zhàn)略管理理念，并通過試點(diǎn)進(jìn)行初步探索。1、在控股公司引入戰(zhàn)略管理理念。控股后，電業(yè)局根據(jù)國(guó)網(wǎng)公司戰(zhàn)略管理思想，結(jié)合省公司相關(guān)指導(dǎo)意見，將戰(zhàn)略管理理念逐漸

12、引入控股公司，按“高層領(lǐng)會(huì)、中層接受、基層認(rèn)知”的要求深入宣貫，使戰(zhàn)略管理理念逐漸得到認(rèn)同和接受。2、通過試點(diǎn)進(jìn)行初步探索?？毓珊?，巴中電業(yè)局在南江供電公司進(jìn)行了戰(zhàn)略管理試點(diǎn)。該公司在戰(zhàn)略調(diào)研基礎(chǔ)上，將改制重組前的“穩(wěn)定發(fā)電、拓展供電、發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)”多元化經(jīng)營(yíng)思路，調(diào)整為“發(fā)展供電，收縮發(fā)電、剝離三產(chǎn)”的總體撤退戰(zhàn)略及以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為主的差異化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，取得了明顯效果。2008年該公司實(shí)現(xiàn)盈利191萬(wàn)元，2009年實(shí)現(xiàn)盈利 萬(wàn)元。第四節(jié) 強(qiáng)化安全基礎(chǔ)管理巴中電業(yè)局始終堅(jiān)持“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的方針，從基層抓起，從基礎(chǔ)抓起，從基本功抓起，切實(shí)做到“三個(gè)百分之百”，不斷強(qiáng)化控股公司安全基礎(chǔ)

13、工作。1、落實(shí)安全責(zé)任。改變“就安全抓安全”的傳統(tǒng)思維方式，將安全責(zé)任體現(xiàn)在控股公司工作所有環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮監(jiān)督體系和保證體系作用，嚴(yán)格執(zhí)行“說清楚”和“一票否決”制度，強(qiáng)化事故分析、責(zé)任追究和整改落實(shí)。2、加大安全投入。加強(qiáng)電網(wǎng)建設(shè)和隱患整改，加大安全生產(chǎn)專項(xiàng)投入，按總收入的1.5%提取安全經(jīng)費(fèi)，用于安全培訓(xùn)、安全宣傳、安全工器具配置、安全獎(jiǎng)勵(lì)及技能培訓(xùn)基地建設(shè)等。3、狠抓安全培訓(xùn)。按“三個(gè)百分之百”要求，通過“三種人”培訓(xùn)、安全知識(shí)講座、警示教育、崗前培訓(xùn)、繼續(xù)教育等形式，提高員工安全意識(shí)和安全技能。4、加強(qiáng)設(shè)備管理。集中精力加強(qiáng)日常安全管理，深入開展安全隱患排查治理，積極整改安全隱患。合理

14、安排運(yùn)行方式，建立完善應(yīng)急管理體系和機(jī)制，加強(qiáng)演練，嚴(yán)防誤調(diào)度、誤操作和繼電保護(hù)“三誤”事故發(fā)生，確保電網(wǎng)穩(wěn)定運(yùn)行。第五節(jié) 加強(qiáng)電網(wǎng)建設(shè)和管理巴中電業(yè)局始終把電網(wǎng)發(fā)展作為第一要?jiǎng)?wù)，按照“建管并重”和“四統(tǒng)一”原則，以超常規(guī)思路破解電網(wǎng)難題，著力加快電網(wǎng)建設(shè)，不斷改善控股公司電網(wǎng)現(xiàn)狀。·電網(wǎng)規(guī)劃重科學(xué)。電業(yè)局按照“全市上下一盤棋、全面規(guī)劃一張圖”的思路，確定了電網(wǎng)建設(shè)“三步走”戰(zhàn)略，對(duì)全市電網(wǎng)進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，將不同電壓等級(jí)的電網(wǎng)建設(shè)相統(tǒng)籌，實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)建設(shè)與經(jīng)濟(jì)社會(huì)協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)主網(wǎng)架與城農(nóng)網(wǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)電力與資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會(huì)協(xié)調(diào)發(fā)展。·電網(wǎng)建設(shè)重五制。認(rèn)真落實(shí)工程管理

15、“五制”要求，將項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、設(shè)計(jì)施工、竣工驗(yàn)收、投運(yùn)、資料歸檔等相統(tǒng)籌，優(yōu)化電網(wǎng)項(xiàng)目階段管理。按照安全、質(zhì)量、進(jìn)度的“三位一體”方針，嚴(yán)格項(xiàng)目全過程安全管理，優(yōu)化電網(wǎng)建設(shè)時(shí)序，確保工程質(zhì)量，保證按期完成電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)。·電網(wǎng)管理重常態(tài)。建立健全安全運(yùn)行責(zé)任和技術(shù)監(jiān)督保證體系，保證電網(wǎng)安全可靠、經(jīng)濟(jì)合理、技術(shù)先進(jìn)、運(yùn)行靈活；嚴(yán)肅調(diào)度紀(jì)律，加強(qiáng)電網(wǎng)二次保護(hù)及自動(dòng)控制系統(tǒng)管理，定期分析電網(wǎng)安全運(yùn)行情況，提高設(shè)備利用率；加強(qiáng)入網(wǎng)設(shè)備管理和電網(wǎng)技術(shù)改造，保證電網(wǎng)安全、優(yōu)質(zhì)、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行；采取群防聯(lián)動(dòng)，政企合作、企群聯(lián)手，完善人防、技防措施，加強(qiáng)電力設(shè)施保護(hù)，防止外力破壞。·優(yōu)化環(huán)境重協(xié)調(diào)

16、。積極促成省公司與巴中市政府簽訂電網(wǎng)建設(shè)與管理戰(zhàn)略協(xié)議，將電網(wǎng)項(xiàng)目管理融入市政府“項(xiàng)目推動(dòng)”戰(zhàn)略中，建立電網(wǎng)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)、立體、聯(lián)動(dòng)管理機(jī)制，并利用行政手段及時(shí)協(xié)調(diào)解決項(xiàng)目實(shí)施過程中的具體困難和問題。巴中電網(wǎng)2005-2008年輸變電設(shè)備隱患資金投入情況 單位年度電業(yè)局本部平昌公司通江公司巴州公司南江公司備注2005年854.96359.17154.75 298.7269.352006年1050.6375.68139.90 326.6469.922007年700.71468.99290.94342.5553.022008年1249.34524.83241.39445.7142.61 單位：萬(wàn)元第六

17、節(jié) 提高員工隊(duì)伍整體素質(zhì)巴中電業(yè)局堅(jiān)持以人為本，把提高員工素質(zhì)作為推進(jìn)控股管理的重要抓手，組織、指導(dǎo)三縣一區(qū)控股公司不斷加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)。·促進(jìn)隊(duì)伍吐故納新?？毓珊?，有效遏制了控股公司人員惡性膨脹，一部份員工隨年齡增長(zhǎng)逐步離開現(xiàn)有崗位，人員壓力得到有效緩解。除部份政策性安置復(fù)轉(zhuǎn)軍人外，控股公司有針對(duì)性地引進(jìn)一批高學(xué)歷、專業(yè)化人員，逐步實(shí)現(xiàn)人員素質(zhì)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)換。·提升班子管理能力。以創(chuàng)建“四好班子”為主線，引導(dǎo)控股公司班子成員及時(shí)更新觀念，著力理論素養(yǎng)和業(yè)務(wù)技能實(shí)用性培訓(xùn)，接受現(xiàn)代企業(yè)管理理念，適應(yīng)新形勢(shì)要求，不斷提高班子組織領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)溝通、決策執(zhí)行、分析和解決問題的能

18、力，提升班子經(jīng)營(yíng)管理能力。·暢通員工成長(zhǎng)渠道。在關(guān)鍵崗位和新進(jìn)人員中開展職業(yè)生涯規(guī)劃試點(diǎn)，給員工升遷機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、展現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)。根據(jù)崗位需求，員工自身業(yè)務(wù)水平，全面推行競(jìng)聘上崗，讓控股公司優(yōu)秀管理人員到電業(yè)局中層管理崗位任職，給想干事的員工以機(jī)會(huì)，給肯干事的員工搭舞臺(tái)，讓干成事的員工有地位。·提高員工實(shí)踐能力。明確了“以盤活存量人力資源為主，以人才引進(jìn)為輔”的人才培養(yǎng)思路，嚴(yán)格按照省公司“三位一體”培訓(xùn)考核體系，建立了“兩主兩輔”的教育培訓(xùn)模式，加強(qiáng)員工教育培訓(xùn)，通過內(nèi)訓(xùn)、外培、學(xué)歷教育、以師帶徒、黨員“一帶二”先鋒工程等活動(dòng)，使員工隊(duì)伍的素質(zhì)和能力不斷提高。平昌供電公

19、司2005、2008年員工學(xué)歷、職稱及技能等級(jí)情況對(duì)比表 類別年度學(xué) 歷 情 況職 稱 情 況技 能 等 級(jí) 情 況備注大學(xué)本科大學(xué)?？浦械嚷殬I(yè)教育高中初中及以 下高級(jí)中級(jí)初級(jí)高級(jí)技師技師高級(jí)工中級(jí)工初級(jí)工2005 129918431228313612704298231892009 2619412925122802914223936418749第七節(jié) 創(chuàng)新思維抓黨建控股后，控股公司黨建工作環(huán)境和條件發(fā)生了很大變化，電業(yè)局堅(jiān)持緊密結(jié)合控股管理實(shí)情，扎實(shí)推進(jìn)黨建工作。·加強(qiáng)班子建設(shè)。建立健全了控股公司黨委議事規(guī)則和黨政聯(lián)席會(huì)議制度等系列制度，不斷增強(qiáng)班子成員貫徹執(zhí)行民主集中制的自覺性和主

20、動(dòng)性，統(tǒng)一思想，團(tuán)結(jié)合作。 ·加強(qiáng)干部管理。電業(yè)局嚴(yán)把控股公司班子成員任前考察關(guān)、任中考核關(guān)、離任審計(jì)關(guān)，通過中心組學(xué)習(xí)、開展課題調(diào)研和內(nèi)培外訓(xùn)等方式，不斷提高控股公司班子成員的決策、指揮、管理能力。指導(dǎo)控股公司改進(jìn)中層干部選拔任用、考核、管理方式，建立控股公司中層后備干部數(shù)據(jù)庫(kù)。實(shí)現(xiàn)電業(yè)局本部中干與控股公司班子成員雙向交流，全局中層干部交流比例達(dá)到48.4%。·加強(qiáng)宣傳思想工作。指導(dǎo)控股公司開展形勢(shì)任務(wù)教育、誠(chéng)信教育等，認(rèn)真分析把握職工思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)解決職工關(guān)注的焦點(diǎn)、難點(diǎn)、熱點(diǎn)和歷史遺留問題。指導(dǎo)控股公司建立了網(wǎng)站、文化走廊等宣傳陣地，加強(qiáng)新聞宣傳，初步實(shí)現(xiàn)了從新聞宣傳

21、到新聞策劃，從“輿論引導(dǎo)”到“引導(dǎo)輿論”的突破。·加強(qiáng)黨建工作。電業(yè)局以思想黨建為基礎(chǔ)、組織黨建為保證、作風(fēng)黨建為重點(diǎn)、制度黨建為主線、廉潔黨建為關(guān)鍵，強(qiáng)調(diào)黨建工作融入中心、服務(wù)大局的能力提升，不斷夯實(shí)黨建工作基礎(chǔ)，積極探討創(chuàng)新控股黨建工作新途徑，為控股公司負(fù)重、超常、科學(xué)發(fā)展提供思想政治和組織保證。·加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。在控股公司引入并大力宣貫國(guó)網(wǎng)公司企業(yè)文化，指導(dǎo)控股公司制定企業(yè)文化建設(shè)綱要，搞好VI識(shí)別系統(tǒng)建設(shè)、班組安全親情文化建設(shè)、愛心廉潔文化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化“理念落地”。深化精神文明創(chuàng)建活動(dòng)，局本部提前兩年獲得“省級(jí)文明單位”稱號(hào)，獲得國(guó)網(wǎng)公司“文明單位”稱號(hào)；控

22、股公司均創(chuàng)建為市級(jí)“最佳文明單位”，其中巴州區(qū)公司及其下屬三江電站連續(xù)七年保持“省級(jí)文明單位”稱號(hào)，該公司城西供電所創(chuàng)建為國(guó)網(wǎng)公司“標(biāo)準(zhǔn)化供電所”、省公司“文明供電所”。·加強(qiáng)黨風(fēng)廉政建設(shè)。在控股公司引入并固化“干事、干凈”理念，以“五廉四進(jìn)”為抓手，廣泛開展廉政談話、警示教育，筑牢黨員干部思想道德防線；扎實(shí)開展反商業(yè)賄賂、 “三重一大”及“小金庫(kù)”清查等專項(xiàng)監(jiān)督，嚴(yán)肅查處理違紀(jì)違規(guī)行為；推進(jìn)愛心廉政文化基地建設(shè)，開展廉政風(fēng)險(xiǎn)分析和化解活動(dòng)，全面實(shí)現(xiàn)“四零”愿景目標(biāo)。·加強(qiáng)公共關(guān)系建設(shè)。定期與地方政府溝通，加強(qiáng)與新聞媒體溝通，搞好輿情監(jiān)控，優(yōu)化控股公司發(fā)展環(huán)境。·

23、加強(qiáng)工會(huì)工作。督導(dǎo)控股公司簽訂了集體勞動(dòng)合同，重視女工特殊權(quán)益保護(hù)工作，積極維護(hù)女工權(quán)益；充分發(fā)揮職工民主參與、民主管理和民主監(jiān)督作用；積極為職工辦實(shí)事、做好事、解難事。·加強(qiáng)團(tuán)青工作。在控股公司開展青年文明號(hào)創(chuàng)建活動(dòng)，積極開展青工技能競(jìng)賽、演講、征文比賽等活動(dòng)，不斷激勵(lì)青年職工立足崗位成才，充分發(fā)揮青年團(tuán)員生力軍作用。第八節(jié) 積極履行社會(huì)責(zé)任省公司、巴中電業(yè)局及控股公司始終密切關(guān)注老區(qū)民生，扎實(shí)落實(shí)電力惠民政策，積極履行社會(huì)責(zé)任，不僅讓老區(qū)人民得到了實(shí)惠，也充分展現(xiàn)了國(guó)家電網(wǎng)的品牌形象。1.落實(shí)同網(wǎng)同價(jià)。2007年10月，巴中率先啟動(dòng)全市同網(wǎng)同價(jià)工作，使巴中成為全省范圍內(nèi)全面實(shí)施城

24、鄉(xiāng)居民生活用電同網(wǎng)同價(jià)的第一市，全市383萬(wàn)人民普遍受益，全市人民每年減少電費(fèi)支出.4億多元，給老百姓帶來(lái)了最大的實(shí)惠。2.搞好電力惠民行動(dòng)。圍繞社會(huì)最關(guān)心的問題，全面實(shí)施“戶戶通電”工程，投資3.09億元徹底解決了巴中全市11661戶“無(wú)電戶”的用電問題；及新農(nóng)村電氣化建設(shè)工程、95598進(jìn)農(nóng)村工程、方便用戶繳費(fèi)工程、共產(chǎn)黨員服務(wù)進(jìn)社區(qū)活動(dòng)、減少停電行動(dòng)、開辟用電綠色通道等電力惠民行動(dòng)，最大限度為客戶提供方便。3.開展結(jié)對(duì)幫扶。自2006年起，省公司、通江供電公司共投資270多萬(wàn)元，連續(xù)三年“結(jié)對(duì)幫扶”通江縣鐵廠鄉(xiāng)筲箕背村，幫助該村實(shí)施電力、交通、飲水、衛(wèi)生及學(xué)校建設(shè)，及其它愛心幫扶活動(dòng)，各

25、項(xiàng)幫扶項(xiàng)目得以全面實(shí)施，筲箕背村條件得到極大改善，經(jīng)濟(jì)得到快速發(fā)展，村民正在告別貧困，奔向小康。4.向社會(huì)奉獻(xiàn)愛心。自2006年起，巴中全系統(tǒng)電力員工共向社會(huì)捐款 多萬(wàn)元，用于捐資助學(xué)、戶戶通電、抗冰搶險(xiǎn)、抗震救災(zāi)、扶危濟(jì)困、幫扶特困職工、建設(shè)“川電愛心留守兒童之家”等，社會(huì)反響良好。第四章 控股管理的主要成效自控股以來(lái)，巴中控股管理一步一個(gè)腳印，一年一個(gè)臺(tái)階，不斷推向深入。控股公司從電網(wǎng)到人員、從外形到內(nèi)質(zhì)、從管理到文化，各種“基因”都發(fā)生了“突變”，正在步入可持續(xù)發(fā)展軌道。第一節(jié) 取得了兩個(gè)突破1.整體改制的突破。2006年2月，巴中市三縣一區(qū)縣級(jí)供電企業(yè)改制全面完成，使巴中在全省率先實(shí)現(xiàn)

26、全市縣級(jí)供電企業(yè)整體改制。2.同網(wǎng)同價(jià)的突破。2007年10月，巴中三縣一區(qū)實(shí)施城鄉(xiāng)民居生活用電同價(jià)，成為全省全面實(shí)現(xiàn)同網(wǎng)同價(jià)的第一個(gè)市州。農(nóng)村居民生活電價(jià)由同價(jià)前的臺(tái)區(qū)總表電價(jià)0.8元/kwh左右,降至同價(jià)后的到戶電價(jià)0.4724元/kwh，全市老百姓每年減少電費(fèi)支出1億多元。2006-2009年三縣一區(qū)控股公司居民生活用電平均電價(jià)統(tǒng)計(jì)表單位：元/千千瓦時(shí) 年 度單 位2006年2007年2008年2009年 備 注巴州供電公司737.20695.70503.90508.67平昌供電公司785.16685.92518.80515.49通江供電公司756.60683.82489.41503.0

27、2南江供電公司760.20639.21507.49517.43第二節(jié) 取得了兩個(gè)跨越1.電網(wǎng)建設(shè)的跨越?？毓汕埃毓晒倦娋W(wǎng)建設(shè)多采取“三個(gè)一點(diǎn)”，即“政府拿一點(diǎn)、企業(yè)籌一點(diǎn)、老百姓集一點(diǎn)”的方法，多元化辦電方式較為普遍，重電源輕電網(wǎng)、重建設(shè)輕管理現(xiàn)象突出，電網(wǎng)發(fā)展速度異常緩慢?？毓珊?，徹底打破了電網(wǎng)建設(shè)投資體制的壁壘，省公司進(jìn)一步加大了對(duì)控股公司電網(wǎng)建設(shè)的投資力度。促成省公司與市政府簽訂了關(guān)于支持革命老區(qū)發(fā)展加快巴中電網(wǎng)建設(shè)、關(guān)于實(shí)施巴中革命老區(qū)連片扶貧開發(fā)電網(wǎng)改造工程兩個(gè)協(xié)議，至2012年巴中電網(wǎng)投資將達(dá)到20.24億元，巴中電網(wǎng)駛?cè)肓烁咚侔l(fā)展、又好又快發(fā)展的快車道?？毓伤哪陙?lái)，巴中電網(wǎng)共

28、投入11.22億元，各級(jí)電網(wǎng)結(jié)構(gòu)和質(zhì)量大為改善，主網(wǎng)供電能力翻了一番，告別了近10年220千伏“單線單變”供電歷史，實(shí)現(xiàn)了電網(wǎng)建設(shè)新跨越。2006年-2009年巴中電網(wǎng)投資情況統(tǒng)計(jì)表 單位年度直供區(qū)與基建巴州公司平昌公司南江公司通江公司總 計(jì)2006年0800285412881756122503.002007年9533.78185214701100130815263.782008年19928.92193516101260139226125.922009年31639669035702730366048289合 計(jì)61101.7112779504637823921112181.7單位：萬(wàn)元2.安全

29、生產(chǎn)的跨越。控股前，控股公司安全生產(chǎn)基礎(chǔ)薄弱、管理不力、作業(yè)無(wú)序，安全生產(chǎn)事故居高不下，農(nóng)村觸電死亡事故頻繁發(fā)生?？毓珊?，控股公司牢固樹立“大安全”理念，構(gòu)建“大安全”網(wǎng)絡(luò)，不斷加大安全生產(chǎn)投入，提升安全管理水平，安全生產(chǎn)基礎(chǔ)不斷加強(qiáng)、安全管理體系逐步健全，各類安全生產(chǎn)事故得到有效遏制，負(fù)責(zé)任的農(nóng)村觸電死亡事故逐漸杜絕，安全生產(chǎn)形勢(shì)趨于穩(wěn)定好轉(zhuǎn)。2006-2009年電業(yè)局本部及控股公司安全生產(chǎn)投入統(tǒng)計(jì)表單位：萬(wàn)元年度單位2006年2007年2008年2009年備 注局 本 部382.4434.3578.31306.7含“兩措”費(fèi)用巴州公司436.33476.97582.05556.15平昌公司

30、420.58553.79651.83260.56南江公司184.22165.41217.82496.05通江公司139.9438.86436.85301.85合 計(jì)1563.432069.332466.852921.31第三節(jié) 取得了兩個(gè)改善1.資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的改善。控股公司在嚴(yán)格按規(guī)定計(jì)提折舊費(fèi)用，同網(wǎng)同價(jià)新增巨額成本，折舊比例大幅提高等情況下，虧損額度逐年大幅下降，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況不斷改善，與此同時(shí)職工收入不斷提高。2006年-2009年控股公司經(jīng)營(yíng)情況統(tǒng)計(jì)表 單位年度巴州公司平昌公司通江公司南江公司備 注利 潤(rùn)資產(chǎn)負(fù)債率利 潤(rùn)資產(chǎn)負(fù)債率利 潤(rùn)資產(chǎn)負(fù)債率利 潤(rùn)資產(chǎn)負(fù)債率2006年-598.155

31、5.69-970.0042.79-587.649.03-626.0066.402007年-1019.6065.53-326.0043.66-2067.8969.38-357.0069.07同網(wǎng)同價(jià)2008年-646.2969.43-407.0044.92-522.1274.04191.0074.602009年-2768.07246.4-37775.9221.3471.69單位：萬(wàn)元，%2006-2009年控股公司職工收入統(tǒng)計(jì)表單位： 萬(wàn)元/人·年 單 位項(xiàng) 目巴州公司南江公司平昌公司通江公司備注工資總額2006年2150125212999212007年2511159613791270

32、2008年29001842159517082009年3139.82078.61768.71871.2平均工資2006年1.43 1.19 1.47 1.00 2007年1.72 1.56 1.58 1.38 2008年2.03 1.83 1.85 1.86 2009年2.242.112.112.072.人力資源狀況的改善。控股前，職工隊(duì)伍思想觀念落后、文化程度低、業(yè)務(wù)技能差、工作效率低、整體素質(zhì)偏低?？毓珊螅毠り?duì)伍觀念不斷更新，文化程度整體提高，業(yè)務(wù)技能明顯提升，隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不斷改善，整體素質(zhì)大幅度提高。2005年、2009年巴中電業(yè)局及各控股公司人才對(duì)比統(tǒng)計(jì)表 單 位項(xiàng) 目巴中電業(yè)局巴州公司平

33、昌公司南江公司通江公司備注2005200920052009200520092005200920052009職工總數(shù)236265151413938908281062974876901在崗人數(shù)23626511261109673661886733806806學(xué)歷本科及以上5011825481226710713大學(xué)?？?6691932209919494125109122中等職業(yè)教育805927728118412943104204209技術(shù)職稱高級(jí)職稱781311102636中級(jí)職稱24475758362952644064初級(jí)職稱78101283333127142756634966技能等級(jí)高級(jí)技師010

34、0020000技師8122434391182811234高級(jí)工31821975298364170283178168中級(jí)工6118125365231187356149108119初級(jí)工641142894926194757第四節(jié) 取得了兩個(gè)轉(zhuǎn)變1.電網(wǎng)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變?？毓汕埃毓晒倦娋W(wǎng)建設(shè)規(guī)劃不合理、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)低等現(xiàn)象突出。控股后，地方電網(wǎng)融入國(guó)網(wǎng)大系統(tǒng)，全市電網(wǎng)建設(shè)實(shí)現(xiàn)了“四統(tǒng)一”，逐步形成了較完善的三級(jí)供電網(wǎng)絡(luò)，電網(wǎng)發(fā)展取得歷史性突破，電網(wǎng)建設(shè)步入了健康發(fā)展之路。2.公司發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變?？毓汕?，控股公司實(shí)施的是粗放型外延式管理，基本只能維持簡(jiǎn)單再生產(chǎn)，企業(yè)發(fā)展非常緩慢，“艱難維持”是最好寫照。

35、控股后，控股公司引入了精細(xì)化管理理念，經(jīng)營(yíng)管理不斷規(guī)范，逐漸向集約型內(nèi)涵式發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，并進(jìn)一步向國(guó)網(wǎng)公司倡導(dǎo)的“集團(tuán)化運(yùn)作、集約化經(jīng)營(yíng)、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”發(fā)展方式邁進(jìn)。第四章 控股管理中存在的問題和困難 巴中電業(yè)局控股管理雖然取得了一定成績(jī)，但也存在不少問題和困難。第一節(jié) 控股管理的整體思路不明晰控股管理四年來(lái)，實(shí)際工作的進(jìn)展和成效都頗有看點(diǎn)，但總體上始終還處于探路階段，缺乏清晰的戰(zhàn)略指引。1.控股戰(zhàn)略管理缺失·總體謀劃上。省公司對(duì)控股板塊這支“潛力股”的重視程度不夠，對(duì)控股管理無(wú)完整、系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，所下發(fā)的指導(dǎo)意見比較零散，重行政管理和專業(yè)化管理，輕法人治理，對(duì)控股戰(zhàn)略管

36、理只是初步涉入，無(wú)總體謀劃。·總體思路上。省公司對(duì)于控股管理的總體思路不明確，缺乏具體的分步推進(jìn)目標(biāo)，對(duì)控股公司的重大戰(zhàn)略性決策和階段性發(fā)展缺乏指導(dǎo)作用。·現(xiàn)有工作上。目前開展的戰(zhàn)略管理工作不能滿足現(xiàn)有控股管理工作需要，更難以適應(yīng)全省范圍實(shí)現(xiàn)更大規(guī)?？毓珊蟮男枰?，應(yīng)未雨綢繆。·電業(yè)局角度。對(duì)戰(zhàn)略管理較為茫然，無(wú)法解決控股戰(zhàn)略管理中存在的具體問題。·控股公司層面。接軌壓力大，工作任務(wù)重，各種困難多，對(duì)戰(zhàn)略管理無(wú)暇顧及，加之對(duì)戰(zhàn)略管理較為陌生，相關(guān)工作開展困難，進(jìn)展緩慢。2.控股管理定位失準(zhǔn)·管理目標(biāo)定位上。一系列控股指導(dǎo)意見（辦法等）缺乏科學(xué)性和

37、可行性，操作性不強(qiáng)，主要反映在省公司對(duì)控股公司管得過死，淡化了控股公司是市場(chǎng)主體，束縛了控股公司活力，損傷了直接管理人（電業(yè)局）的積極性，尤其要求控股公司短時(shí)間內(nèi)真正實(shí)現(xiàn)“扭虧為盈”的目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)。·接軌時(shí)間定位上。因“接軌”實(shí)質(zhì)是國(guó)、地電網(wǎng)兩種文化的相互融合，必然是一個(gè)較為長(zhǎng)期的自然融合過程，省公司要求控股公司三年內(nèi)必須實(shí)現(xiàn)全面接軌的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。如果違背企業(yè)發(fā)展規(guī)律而硬性接軌，免不了存在“硬傷”，只能實(shí)現(xiàn)形式上的接軌。·管理角色定位上。控股管理屬綜合管理，既涉及到專業(yè)化管理更涉及到法人治理，而省公司將農(nóng)電工作部確定為控股管理的直接機(jī)構(gòu)，且控股管理僅是其次要職能，值得探討。

38、因此，在實(shí)際管理效果中，不同程度地存在著：電業(yè)局各職能部門“不會(huì)管”，頗有履職能力危機(jī)之虞；控股公司心存“不服管”，似有“管猶未管、管猶難管”之嫌。第二節(jié) 法人治理運(yùn)作不規(guī)范、不順暢控股公司的法人治理運(yùn)作，總體上是形式和程序的成分更多，實(shí)質(zhì)的內(nèi)容較少，并且隨著時(shí)間推移，形式和程序亦有弱化和淡化趨向。1.股東會(huì)方面·未及時(shí)有效履行決策職能。開會(huì)次數(shù)過少，且沒按公司章程規(guī)定和要求按時(shí)開會(huì)，無(wú)法切實(shí)發(fā)揮公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)和股東之間溝通協(xié)調(diào)平臺(tái)的作用，一旦控、參股方對(duì)控股公司下達(dá)不同指令，便可以使控股公司無(wú)所適從。·控股方股東權(quán)利行使有偏差。股東會(huì)、董事會(huì)很多表決事項(xiàng)都須事前向省公司

39、報(bào)批，特別是省公司硬性給控股公司下達(dá)的年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，如可控費(fèi)用、利潤(rùn)指標(biāo)等很大程度上背離了控股公司實(shí)情。·決策效率較為低下。省公司對(duì)控股公司請(qǐng)示的批復(fù)一般都在三個(gè)月以上，不能及時(shí)決策影響控股公司正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。2.董事會(huì)方面·難以自主決策。省公司、電業(yè)局將董事會(huì)部分決策事項(xiàng)列為事前審批事項(xiàng)，董事會(huì)的自主決策空間十分有限。·對(duì)經(jīng)理層缺少制衡手段。經(jīng)理層成員實(shí)際上由電業(yè)局任免考核，董事會(huì)的行權(quán)相當(dāng)程度取決于經(jīng)理層尤其是總經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)。3.監(jiān)事會(huì)方面·幾乎形同虛設(shè)。監(jiān)事會(huì)主席受制于在控股公司的班子副職身份，須對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，難以履職。4.經(jīng)理層方面·履

40、職分寸難把握。經(jīng)理層尤其是總經(jīng)理?yè)碛械臋?quán)力弱化，所受制約強(qiáng)化，總經(jīng)理不再是法人代表，但卻是電業(yè)局考核問責(zé)主要對(duì)象，致使履職的分寸難以把握，主動(dòng)則有擅權(quán)越位之嫌，被動(dòng)則有考核問責(zé)之憂。·工作積極性受影響。電業(yè)局實(shí)際行使了董事會(huì)的部分決策職能，董事會(huì)退而求其次，不同程度地割占了經(jīng)理層的部分職權(quán)，從而影響其積極性。·難以處理董事會(huì)和電業(yè)局的關(guān)系。從解決問題的實(shí)效性和時(shí)效性而言，最好直接找電業(yè)局；但從法人治理程序而言，必須先找董事會(huì)，經(jīng)理層對(duì)二者關(guān)系難以把握。第三節(jié) 人力資源“瓶頸”是控股管理的最大障礙從巴中控股管理的實(shí)際情況來(lái)看，人力資源是控股管理的最大障礙，且其“瓶頸”短時(shí)間內(nèi)

41、難以突破。1.控股公司人力資源“瓶頸”現(xiàn)象嚴(yán)重·歷史原因。人力資源配置產(chǎn)生于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，屬單純的人力配置；地方政府以“犧牲一家保萬(wàn)家”的方式，對(duì)地方電力企業(yè)采取“低工資、高就業(yè)”的勞動(dòng)就業(yè)政策。 ·現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。全系統(tǒng)人才密度偏低，高水平、高技能、關(guān)鍵崗位人才嚴(yán)重不足，管理人才和技術(shù)人才“青黃不接”，結(jié)構(gòu)性矛盾突出。用人機(jī)制不靈活，缺乏有效的人力資源總量與結(jié)構(gòu)性需求規(guī)劃，用工計(jì)劃與電網(wǎng)規(guī)模發(fā)展和人才需求脫節(jié)。控股公司結(jié)構(gòu)性缺員矛盾突出, 隊(duì)伍呈老齡化趨勢(shì)，員工素質(zhì)提升緩慢，部分員工觀念意識(shí)轉(zhuǎn)變緩慢，缺乏學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)動(dòng)力，能力素質(zhì)提升不快，難以適應(yīng)發(fā)展的新形勢(shì)。巴中電業(yè)局人員

42、現(xiàn)狀統(tǒng)計(jì)表（截止2009年底）單位：人、%類 別電業(yè)局巴州公司平昌公司南江公司通江公司控股公司巴中電力備注人數(shù)總?cè)藬?shù)265139382897490140964361年齡平均年齡(歲)34.540.640.241.638.640.3239.9730歲及以下719871687430837930-40歲1336303763894541835196841-50歲494452182883041250129951-59歲1224416322969703715文化程度研究生5000005大學(xué)本科1184826101397215大學(xué)專科69220194125122659728中等職業(yè)教育59281129104

43、209713772高中及以下1486847973555726272641專業(yè)技術(shù)高級(jí)8110621927中級(jí)4758296437188235初級(jí)101333142664099501051技能等級(jí)高級(jí)技師1020023技師12433928134397409高級(jí)工8275364283168890972中級(jí)工18365187149119820838初級(jí)工442491957167171其它人才當(dāng)量密度0.90.620.740.810.64人才密度98.4953.7280.2582.5870.97高技能人才比例79.6932.9663.973.7252.99·接軌壓力?？毓晒締T工無(wú)法迅速適應(yīng)

44、控股后的新要求和新標(biāo)準(zhǔn)；管理隊(duì)伍思維模式、知識(shí)結(jié)構(gòu)和行為方式等無(wú)法徹底擺脫管理慣性和思維定勢(shì)，規(guī)則意識(shí)不強(qiáng)、主動(dòng)適應(yīng)性較差，執(zhí)行力不強(qiáng)。2.人才引進(jìn)定位和區(qū)位劣勢(shì)的“瓶頸”·人才引進(jìn)定位“瓶頸”。目前，要求控股公司新進(jìn)人員原則上為正規(guī)高等院校電力專業(yè)應(yīng)屆本科生，除個(gè)別特殊情況可招聘正規(guī)高等院校應(yīng)屆電力專業(yè)?？粕?，其他人員一概不引進(jìn)。而控股公司急需大（中）專實(shí)用性人才，及技校學(xué)歷的一線操作人才，所需專業(yè)涉及各種專業(yè)。·區(qū)位劣勢(shì)“瓶頸”。巴中屬老、邊、山、窮地區(qū)，自然條件惡劣，經(jīng)濟(jì)條件落后，區(qū)位劣勢(shì)明顯，現(xiàn)有薪酬水平、福利待遇、發(fā)展條件都難以留住人才。2007年，南江供電公司

45、需招聘2名大學(xué)生，盡管有符合條件的3人報(bào)名卻無(wú)人應(yīng)聘。3. 管理資源和人力資源透支嚴(yán)重·控股公司人力資源透支。由于管理“淤積”非常嚴(yán)重，各種矛盾和問題累積現(xiàn)象突出，要按省公司要求在短期內(nèi)接軌，不得不打“疲勞仗”和“超負(fù)荷”運(yùn)轉(zhuǎn)，管理資源透支極大。·電業(yè)局管理資源嚴(yán)重透支。電業(yè)局自身人力資源原本較為缺乏，加之部份人員的流失，很多中干和專責(zé)都是一崗多責(zé)，控股后增加了一個(gè)較大的管理層次，人力資源和管理資源透支相當(dāng)嚴(yán)重。第四節(jié) 專業(yè)管理接軌壓力大、問題多控股后，專業(yè)化管理在三縣一區(qū)控股公司不斷推向深入，但也還存在不少問題，呈現(xiàn)出“省公司失望、電業(yè)局著急、控股公司窮于應(yīng)付、職工備嘗艱

46、辛”的局面。1.專業(yè)化管理體制不順目前，控股專業(yè)化管理實(shí)行的是“省公司要求，電業(yè)局組織、控股公司執(zhí)行”的單一線性管理模式，“一只腳走路”反映出控股方急于體現(xiàn)自己的意志，但難以達(dá)到預(yù)期效果。2.專業(yè)化接軌制約因素多·管理基礎(chǔ)差。控股公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)薄弱，內(nèi)控制度、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)不高，執(zhí)行隨意性大；電業(yè)局各職能部門業(yè)務(wù)指導(dǎo)、主動(dòng)服務(wù)不到位，基本停留在文件、會(huì)議、報(bào)表和聽匯報(bào)上；激勵(lì)機(jī)制有失偏頗，負(fù)激勵(lì)居多。·設(shè)備設(shè)施基礎(chǔ)差。控股公司現(xiàn)有電網(wǎng)設(shè)備設(shè)施嚴(yán)重老化，帶病運(yùn)行，對(duì)專業(yè)化管理的硬件支撐不足。雖然經(jīng)過幾年的投入建設(shè)，但仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足專業(yè)化管理的要求。·現(xiàn)有隊(duì)伍素質(zhì)不

47、能滿足接軌要求?？毓晒締T工難以迅速?gòu)乃枷肷钐幗邮芎驼J(rèn)可先進(jìn)的理念、新的標(biāo)準(zhǔn)和辦法，執(zhí)行效果差，工作效率較低。3.專業(yè)化接軌壓力大·安全生產(chǎn)接軌壓力大?？毓晒倦娋W(wǎng)結(jié)構(gòu)不合理，不能滿足“N-1”原則要求，抵御事故風(fēng)險(xiǎn)的能力低；設(shè)備落后陳舊，供電可靠率不高；設(shè)備產(chǎn)權(quán)不明晰，責(zé)任主體缺位；同價(jià)后農(nóng)電安全風(fēng)險(xiǎn)被無(wú)限放大，通道清理困難，安全隱患點(diǎn)劇增；生產(chǎn)、營(yíng)銷、檢修等崗位一人多崗現(xiàn)象嚴(yán)重，潛在安全風(fēng)險(xiǎn)大；內(nèi)部歷史遺留問題多，穩(wěn)定壓力大。·服務(wù)接軌壓力大。巴中農(nóng)村居民居住分散偏遠(yuǎn)，設(shè)施投入不足，全市國(guó)網(wǎng)供電面積達(dá)11756平方公里，農(nóng)村供電所僅64個(gè)，平均每個(gè)供電所管轄183.7平

48、方公里，全市所有農(nóng)村供電所總共49臺(tái)搶險(xiǎn)車輛，平均每個(gè)供電所僅1.3臺(tái)，供電搶修和服務(wù)難以達(dá)到十項(xiàng)承諾要求，“兩率”得不到保障。居民生活用電同網(wǎng)同價(jià)后，負(fù)荷平均增長(zhǎng)率在 %以上，設(shè)備鎖容、“卡脖子”現(xiàn)象突出，拉閘限電時(shí)有發(fā)生。2009年大年三十晚上全市10臺(tái)35KV主變過載，拉閘限電8條次，10kV線路因過載跳閘15條次，造成全市8個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)限電，近6萬(wàn)戶20萬(wàn)人被停電，造成了極大的社會(huì)負(fù)面影響。第五節(jié) 黨建工作需進(jìn)一步強(qiáng)化控股管理給黨建工作提出了新的更高要求，但控股公司黨建工作仍存在不少問題。1電業(yè)局層面對(duì)控股公司黨建工作指導(dǎo)力度不夠，對(duì)控股公司政工人員配置的監(jiān)督和培訓(xùn)不夠。2.控股公司層面&#

49、183;重經(jīng)營(yíng)、輕黨建現(xiàn)象突出，黨務(wù)工作者缺乏工作激情，崗位缺乏吸引力。·黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)合不夠，不同程度存在教條主義和形式主義。·政工隊(duì)伍力量薄弱，90%以上政工人員屬兼職，黨建工作缺位較為嚴(yán)重，組織生活不能有效落實(shí)。·停薪留職、內(nèi)退和退休后異地居住流動(dòng)黨員絕大多數(shù)處于無(wú)管理、無(wú)教育、無(wú)組織生活、無(wú)作用發(fā)揮的“四無(wú)”狀態(tài)。·民主管理深度不夠，職工代表和職代會(huì)各專委會(huì)的作用發(fā)揮不夠，廠務(wù)公開的實(shí)效性和督察工作還需加強(qiáng)。第六節(jié) 內(nèi)外環(huán)境不寬松由于社會(huì)對(duì)供電質(zhì)和量的需求，服務(wù)的改善與控股公司現(xiàn)階段承受能力的不匹配，使控股公司的內(nèi)、外部環(huán)境不寬松。1.內(nèi)部

50、環(huán)境不寬松·職工增收愿望不能得到滿足?？毓晒締T工收入嚴(yán)重偏低，加之控股后工作壓力不斷加大，同網(wǎng)同價(jià)后工作強(qiáng)度成倍增加，增收愿望強(qiáng)烈，而控股公司現(xiàn)階段經(jīng)營(yíng)狀況難以滿足職工強(qiáng)烈的增收愿望。·信訪穩(wěn)定壓力大?？毓晒驹趰弳T工要求與電業(yè)局職工享受相同身份、同工同酬；內(nèi)退職工及原破產(chǎn)倒閉廠站職工要求漲工資、提高待遇；南江小水電供區(qū)矛盾等歷史遺留問題多，處理難度大，維護(hù)穩(wěn)定壓力大。2.外部環(huán)境不寬松·社會(huì)對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)存在誤區(qū)。同網(wǎng)同價(jià)后，客戶對(duì)服務(wù)期望值高和要求更高，甚至將優(yōu)質(zhì)服務(wù)當(dāng)作無(wú)限服務(wù)和無(wú)償服務(wù)，服務(wù)投訴、拒交電費(fèi)、無(wú)理取鬧等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。·農(nóng)電資產(chǎn)維護(hù)困難

51、。同網(wǎng)同價(jià)后，農(nóng)電資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)界定模糊，農(nóng)網(wǎng)資產(chǎn)維護(hù)管理責(zé)任加大，難度加大，成本劇增；電力設(shè)施保護(hù)難度加大，電力執(zhí)法面臨尷尬。·農(nóng)電管理風(fēng)險(xiǎn)增大。同價(jià)后，農(nóng)電管理范圍急劇擴(kuò)展，控股公司員工抄表到戶誘發(fā)人身安全事故的風(fēng)險(xiǎn)增多；農(nóng)電事故及無(wú)過錯(cuò)賠償風(fēng)險(xiǎn)急劇增加。第七節(jié) 實(shí)現(xiàn)良性經(jīng)營(yíng)任重道遠(yuǎn)1.省公司投資收益率低?？毓梢詠?lái)，省公司斥巨資建設(shè)巴中電網(wǎng)，雖有效刺激了電力市場(chǎng)，彰顯了社會(huì)責(zé)任，但也導(dǎo)致電網(wǎng)建設(shè)的長(zhǎng)期巨額投入與當(dāng)期回報(bào)嚴(yán)重不匹配。而從巴中電網(wǎng)現(xiàn)狀來(lái)看，基礎(chǔ)仍然薄弱，特別是控股公司電網(wǎng)問題極為突出，還需長(zhǎng)期投入大量資金進(jìn)行建設(shè)與改造。根據(jù)現(xiàn)階段經(jīng)營(yíng)狀況及總體經(jīng)營(yíng)形勢(shì)看，要實(shí)現(xiàn)投入與產(chǎn)出相

52、匹配，還有較長(zhǎng)的路要走，可謂“經(jīng)濟(jì)效益遙遙無(wú)期”。2.控股公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況堪憂?？毓晒举Y產(chǎn)大多屬不良資產(chǎn)，負(fù)債率高，營(yíng)運(yùn)能力低，盈利能力差，流動(dòng)資金緊缺，經(jīng)營(yíng)狀況堪憂?？毓珊?，因電網(wǎng)投入大增而帶來(lái)的運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用缺乏和資產(chǎn)盈利能力下降，投入產(chǎn)出倒掛的矛盾日漸突出，且不屬省公司產(chǎn)權(quán)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備因體制壁壘得不到運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用的投入，而這部分網(wǎng)絡(luò)更差，隱患更嚴(yán)重。第六章 現(xiàn)階段深入推進(jìn)控股管理的打算現(xiàn)階段，巴中控股管理應(yīng)以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，繼續(xù)堅(jiān)持“二十字”方針，通過法人治理程序，按直屬供電局管理模式對(duì)控股公司進(jìn)行管理，全面推行專業(yè)化管理，統(tǒng)一執(zhí)行新的控股管理內(nèi)控制度，加快推進(jìn)控股公司與省公司管理的全面

53、接軌。第一節(jié) 改善控股公司經(jīng)營(yíng)狀況在電業(yè)局領(lǐng)導(dǎo)和幫扶下，不斷加強(qiáng)控股公司經(jīng)營(yíng)管理，切實(shí)改善經(jīng)營(yíng)狀況，提高正常盈利水平。1.大力幫扶。電業(yè)局全力搞好協(xié)調(diào)和溝通，改善和優(yōu)化控股公司外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為其實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)創(chuàng)造有利條件；加強(qiáng)控股公司內(nèi)部管理指導(dǎo)，在不違背相關(guān)政策規(guī)定的前提下，從項(xiàng)目資金投放、電網(wǎng)建設(shè)、員工培訓(xùn)等方面給予大力支持。2.精心理財(cái)?？毓晒疽匀骖A(yù)算管理為主線，提高預(yù)算目標(biāo)的合理性和準(zhǔn)確性，充分發(fā)揮預(yù)算對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)作用。開展“三節(jié)約”活動(dòng)，嚴(yán)控非生產(chǎn)性費(fèi)用。科學(xué)使用生產(chǎn)資金，合理壓縮資本性支出，深化資金集中管理。搞好財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)對(duì)接和升級(jí)，進(jìn)一步剛化財(cái)務(wù)管理流程，加強(qiáng)財(cái)務(wù)規(guī)范化建

54、設(shè)。搞好融資及轉(zhuǎn)貸工作，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，盤活固定資產(chǎn)，增加資金流量，合理安排生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資金需求，改善并加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理。嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度，加強(qiáng)內(nèi)部控制與內(nèi)部審計(jì)，3.增供降損。強(qiáng)化上、下網(wǎng)管理，把好電量出、入口關(guān)，強(qiáng)化安全、經(jīng)濟(jì)調(diào)度，確保網(wǎng)供電量、自購(gòu)電量指標(biāo)雙雙完成；以線損管理為核心，通過加強(qiáng)電網(wǎng)技術(shù)改造、無(wú)功管理、計(jì)量管理、線損分析、戶表整治、打擊竊電、堵塞管理漏洞等技術(shù)和管理措施，最大程度減少電量損失；以電費(fèi)回收為重點(diǎn)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控，有效化解風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)格控制新欠電費(fèi)發(fā)生，推廣電費(fèi)預(yù)繳制度，確保電費(fèi)“顆粒歸倉(cāng)”；以可靠性管理為中心，統(tǒng)籌安排基建、檢修計(jì)劃，最大限度避免重復(fù)停電、縮短停電時(shí)間、減小停電面積，減少因停電帶來(lái)的電量損失；以電價(jià)執(zhí)行為抓手，加強(qiáng)用電類別的界定、清理和專項(xiàng)稽查，提高均價(jià)水平；確保A8營(yíng)銷信息系統(tǒng)及“95598”營(yíng)銷服務(wù)系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，優(yōu)化業(yè)擴(kuò)報(bào)裝流程，加快新裝業(yè)務(wù)辦理進(jìn)度，搞好增供促銷。4.爭(zhēng)取政策性資金。充分利用好國(guó)家大政策