職務分析職務說明書及能力素質模型

1、案例一 A公司是山東一家大型制藥上市公司。該公司2003年高薪招聘80名本科以上技術管理型人才。招聘時onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源總監(jiān)許諾為他們提供良好的工作環(huán)境、優(yōu)越的工作條件及具有挑戰(zhàn)性的薪水。 然而不到一年，各類問題接踵而來：有人抱怨專業(yè)不對口；有人抱怨自己的才能遠遠超過崗位工作的要求；有人抱怨工作中學不到新知識，等等。不滿情緒和換崗要求搞得HR經理焦頭爛額，事情最后也反映到了老總。公司尚未采取有效辦法，一年過去了，30多人離開了公司。 診斷分析： 工作環(huán)境、工作條件

2、和具有挑戰(zhàn)性的薪水并不是促使員工安心工作的唯一保證。A公司可能在以下三個方面出現(xiàn)了問題： 1. 招聘時沒有進行以職務分析為基礎的人才測試，僅僅注重學歷要求和技術背景； 2. 安排工作時未充分考慮任職者的現(xiàn)實能力和崗位要求； 3. 工作過程中沒有實施以職務分析為基礎的培訓和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效評估。 案例二： 小張和小王是大學的同班同學，二人從財經學院畢業(yè)后被分配一家國營化工廠的財務部，小張做成本會計，小王做出納，老板給的工資也一樣。二年過后

3、，小張?zhí)岢鰜砉ぷ鞯膲毫ω熑涡倪h遠大于小王，兩人的工資應該不同。但老板說你們二人是同班同學，小王工作也很努力，給你加工資，小王會有意見的。小張爭取未果，不多久，小張辭職了。 診斷分析： 一個組織有很多職位，每個職位都在為組織的發(fā)展做貢獻，但每個崗位的貢獻是不一樣的。B企業(yè)可能在以下三個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題： 1. 沒有進行崗位的任職資格分析，出納崗位有大材小用之嫌； 2.薪酬制度未能按照以職務說明書為基礎的崗位評價分析，未能真正體現(xiàn)各崗位的真正價值，付出與所得不匹配。 3. 沒有評價工作績效的統(tǒng)一標準。 通過前一章節(jié)對流程管理工作的闡述,為其它管理內容的實施創(chuàng)造了很好的條件。職位來自

4、于流程和組織結構的交集，也就是說流程會對企業(yè)的組織結構及職位設制產生影響，當然組織結構的變化也會反作用于流程。因此流程是職位產生的來源之一，做好流程管理工作為職務分析打好了基礎。 本章將要帶領讀者討論人力資源管理的最基礎工作之一，也是本書4P之二的職務分析及其成果職務說明書。職務分析及職務說明書的重要性和基礎性在本章引例的案例中有很深的體現(xiàn)，我們知道東方的文化受儒家文化的影響，往往是陰性的文化，模糊柔性的文化，講人情的文化，這也是許多中國企業(yè)存在職責不清，責權利不明，出現(xiàn)問題相互推委等現(xiàn)象的土壤，而西方的文化則是剛性或者說是陽性的文化，講競爭的文化，講法制的文化，通過職務分析有助于企業(yè)理清崗位

5、，明確各崗位的職責，是企業(yè)管理的最基礎的工作之一。 這里首先對一種觀點作一下說明，有種觀點說：在內外環(huán)境快速變化的今天，許多企業(yè)由于經常性的變化組織結構，使得職務分析及職務說明書常常落后于企業(yè)管理的變化，其作用受到質疑，取而代之的是以人為中心的能力素質模型等較為新興的人力資源管理理念。但是我們認為務分析及其成果職務說明書完全適合中國當前的企業(yè)管理及環(huán)境，由于目前中國大部分企業(yè)在管理上往往相對于國際上先進企業(yè)的管理有很大差距，企業(yè)的規(guī)范化管理尚未完成，員工的素質有待進一步的提高，并且許多企業(yè)還是屬于勞動密集型。職務分析及職務說明書仍是人力資源管理最基礎的工作之一，具有普遍適用性。當然能力素質模型

6、也是基礎工作之一，對于高科技的公司也可以嘗試應用。為適應中國企業(yè)的實際情況，并保持相對的先進性，根據(jù)多年的咨詢經驗使本章的職務分析結合了能力素質的要求，對能力素質模型作了一定深度的講解，使其更具有實用性和適宜性。 第一節(jié) 職務分析基本原理概述及應用 所謂職務分析：就是通過一系列科學的方法，明確職位的工作內容和職位對員工的素質要求，是人力資源管理的基礎工作。通過職務分析，可以整理出一份完整、詳細而有系統(tǒng)的工作資料，對于人力資源管理的科學化、制度化、正規(guī)化具有極其重要的作用。 許多人力資源經理常常碰到如下問題： • 招聘不到合適的人才？ •

7、0;獵頭好不容易幫助挖來了一名高手，又不知放在什么崗位？ • 為什么培訓這么難，花錢花時間花精力，大家還不滿意？ • 我已被績效考核搞得焦頭爛額！ • 員工對工資的分配有很大的意見，中國人“不患寡而患不公?！?其實這些問題可常常歸于沒有科學進行職務分析工作或其應用未到位的問題。 1.1職務分析在人力資源管理中的應用 職務分析是人力資源管理的基礎性工作，其作用如下： 1) 有利于制定正確的人力資源規(guī)劃：科學預測組織發(fā)展所需人力資源的數(shù)量、質量，滿足組織發(fā)展人力需求。 2) 有利于組織的甄

8、選錄用：根據(jù)崗位任職資格，為組織招聘到合格的人選。 3) 有利于崗位的調配：將合適的人放在合適的崗位上，人盡其材，物盡其用。 4) 有利于員工的培訓發(fā)展：按崗位要求設計培訓課程。 5) 員工的職業(yè)生涯規(guī)劃：使員工了解更高崗位素質要求，制定出適合自身發(fā)展的職業(yè)生涯發(fā)展道路。 6) 有利于進行績效評估：職務分析的結果為主管人員提供了評定員工工作業(yè)績的客觀標準，在對員工進行績效評估時能做到客觀公正。 7) 有利于進行有效的薪酬管理：職務分析是進行薪酬管理的基礎。根據(jù)職務分析的結果，確定每個崗位在組織中的相對價值，合理確定員工的薪酬。 8) 

9、有利于改進、完善組織安全健康工作：依據(jù)職務分析對工作環(huán)境的分析結果，可以預先發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生危險的工作場所或設施，并可針對潛在危險采取適當預防措施，消除或減少職務傷害和職業(yè)病的發(fā)生，搞好組織的職業(yè)安全，衛(wèi)生保健工作。 1.2何時進行職務分析 對于職務分析的工作可在如下情況下進行： 1) 新成立的公司 許多職位還是空缺，通過企業(yè)的組織結構、發(fā)展需求制定一個粗略的職務分析，提供職位職責和任職資格以便與招聘需要。更為詳細的職務分析可以在企業(yè)穩(wěn)定運行一段時間后執(zhí)行。 2) 職位有變動 職位變動一般包括職責變更、職位信息的輸入或輸出變更、任職資格要求變更等等。在職位變更時，應及時進行職務

10、分析，以保證職務分析成果信息的有效性和準確性。 3) 沒有職務分析企業(yè) 企業(yè)已經存在了很長時間，發(fā)現(xiàn)薪酬、績效考核、招聘等諸多方面理不出頭緒，這時就應該考慮從職務分析來切入工作。 1. 3職務分析的方法 職務分析可采用如下方法： 1.4職位分析的具體內容一般包括: 1) 基本信息：包括姓名，所在部門和崗位，學歷，所學專業(yè)，進入公司時間等信息； 2) 崗位工作概要：簡潔準確的文字描述本崗位的工作范圍和內容； 3) 崗位使命：用一句簡潔的話來表達本崗位的使命； 4) 工作職責分析：職責內容，職位責任大小、重要程度， 對公司貢獻； 5) 失

11、誤的影響：如果發(fā)生失誤，對公司的影響大?。?6) 工作的重要性：本職位工作的重要程度； 7) 工作創(chuàng)新性：本職位是否需用創(chuàng)造性； 8) 領導風格：上級對本職位的關心度； 9) 內外溝通：本職位需要的內外溝通的技巧； 10) 監(jiān)督：本職位是否需要監(jiān)督及管理監(jiān)督跨度； 11) 工作的獨立性：本職位的獨立性； 12) 職位任職資格：該職位所要求的知識、技能、經驗、心理素質、身體狀況等等的要求。 13) 職位關系：與其他崗位上下左右的關系進行分析。 14) 勞動強度及環(huán)境分析：關注企業(yè)及員工安全健康衛(wèi)生。 職位分

12、析是人力資源管理的基礎工作，并為職位的價值分析提供有價值的信息。 第二節(jié)能力素質模型 近幾年來，員工的能力素質研究越來越受到重視，以適應人力資源管理新趨勢。能力素質模型，也稱員工素質模型，就是對員工核心能力進行不同層次的定義以及相應層次的行為描述，確定關鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。國內有的將其譯為素質模型、勝任能力模型。企業(yè)在市場中要有自己的核心競爭力，這是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎。而要實現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，員工同樣需要具有相應的核心能力。核心能力是可觀察的知識、技能、品質與為組織創(chuàng)造競爭力的行為的總合。 目前國內研究人員主要采用探索性研究思路，針對高級管理人員，在廣泛問卷調

13、查、訪談的基礎上，通過分析，提煉出幾大勝任能力，并構建相關模型。一個完整的勝任力模型應該是通過行為事件訪談法（BEI）或其他方法，比較每一類崗位優(yōu)秀表現(xiàn)者和普通表現(xiàn)者之間的行為特征，進行編碼分析，找出造成兩組對象產生差距的最有影響力的行為特征，確定為該類崗位的勝任力，這一工作需要耗費大量人力、時間和金錢，周期很長，成本較高。因此有一些企業(yè)為了盡快建立起勝任力模型，往往采取替代方式，例如專家小組與員工座談確定勝任力模型、由專家對預先設定的勝任力進行排序并選取最適合本企業(yè)的若干勝任力，甚至將其他企業(yè)的勝任力模型進行簡單修正之后作為本企業(yè)的勝任力模型，這些替代方式影響了勝任力模型的效果。一個有效的勝

14、任力模型必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、核心競爭力和價值觀緊密相連，它必須支持企業(yè)達到預設的目標，而不是單純總結過去的成功經驗。因此，在建立勝任力模型時，應重點確定并延伸能反映對企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標至關重要的領導者及其他員工的具體行為的勝任力特征。 能力素質的冰山模型（見圖3-2-1）中員工表象的行為、知識、技能僅是員工素質中很小的部分，而潛在的價值觀、態(tài)度、自我形象、內驅力占到了大部分，因此評價一個員工的素質應該考慮綜合因素。 行為：外在的行動和表現(xiàn)。 知識與技能：對特定領域的了解和對實踐的掌握。 價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷。 自我形象：一個人對自己的看法，即內在的自我認同。 個性與品質：持續(xù)

15、而穩(wěn)定的行為與心理特征。 內驅力：內心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅動、引導和決定一個人的外在行動。 2.1員工能力素質模型 如何構建基于公司戰(zhàn)略與核心競爭優(yōu)勢的能力素質模型： 首先，明確公司的戰(zhàn)略目標、價值觀及核心競爭因素；從公司的價值觀、使命及核心競爭因素歸納員工的核心能力素質。 其次，從公司的業(yè)務及各崗位群的職責出發(fā)，設計各崗位群所需的序列通用勝任能力；從各崗位的職責和業(yè)績優(yōu)劣者的表現(xiàn)出發(fā)，設計各崗位層級的序列專業(yè)能力。 第三，分析全員核心勝任能力、序列通用勝任能力和序列專業(yè)勝任能力，設計每個能力的主要行為表現(xiàn)指標。 第四，根據(jù)專家數(shù)據(jù)庫和BEI中的記錄，分析設計勝任能力的各級行為表

16、現(xiàn)； 第五，驗證并應用勝任能力模型。 抽象和復雜的能力素質模型讓一般企業(yè)望而卻步，為了增加能力素質模型在企業(yè)的可操作性和推廣，本節(jié)向大家介紹一種應用較廣并相對可以理解和操作的模型，雖然其作用和價值受到一定的影響，只要企業(yè)在應用中依實際情況作相應的修正仍能起到很大的作用。  能力素質模型（知識）  知識指人們在工作實踐中所獲得的認識和經驗的總和。 我們認為一個優(yōu)秀的A公司的員工，至少應掌握以下四個類別的知識：基本知識、公司知識、專業(yè)知識（營銷知識、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4

17、);>人力資源知識、財務知識、法律知識、生產知識、專業(yè)技術知識、質量管理知識、環(huán)境管理知識、專業(yè)外語知識、計算機及信息系統(tǒng)知識）、經驗。 1) 基本知識：按學歷分初中、高中（包括中專和中技）、大專、本科、碩士、博士。 2) 公司知識：包括行業(yè)知識、產品知識、公司文化（發(fā)展歷史、理念價值觀等）、組織結構、基本規(guī)章制度和流程等。 3) 專業(yè)知識：包括戰(zhàn)略知識、營銷知識、財務知識、人力資源知識、生產管理知識、專業(yè)技術知識、質量管理知識、環(huán)境管理知識、法律知識、計算機及信息系統(tǒng)知識、專業(yè)外語知識。 （A）戰(zhàn)略知識 （B）營銷知識：包括A類：營銷心理學、公共關系學、客戶關系管理（ CRM）、營銷通路管理、價格管理、終端管理；B類：預測與調研、營銷信息管理、市場策劃、品牌-全球品牌網-管理、廣告學；C類：推銷與銷售技巧；D類：國際貿易；E類：競爭情報知識。 （D）財務知識：包括A類：會計學原理、統(tǒng)計學原理，稅收；B類：工業(yè)企業(yè)財務管理、工業(yè)企業(yè)會計、會計電算化；C類：管理會計、成本會計；D類：審計學；E類：金融證券、投融資管理。 （F）生產管理知識：包括：A類：生產安全、相關生產流程；B類：