電子商務(wù)項目管理期末復(fù)習(xí)重點總結(jié)

1、1、三類電子商務(wù)項目：電子商務(wù)策劃項目、電子商務(wù)系統(tǒng)項目、電子商務(wù)運營項目2、項目就是在一定的資源約束下完成既定目標的一次性任務(wù)。具體可以是一項工程、服務(wù)、研究課題及活動等。三層意思：一定資源約束，一定目標，一次性任務(wù)資源包括：時間資源、經(jīng)費資源、人力資源、物資資源（比如工具、設(shè)備）等。3、項目的特點：一次性：具有明確的起止時間；獨特性：每個項目有自己的特點；明確性：每個項目有自己明確的目標；約束性：受到經(jīng)費和人員的限制，都要耗費資源，付出努力4、電子商務(wù)項目的定義：運用電子手段和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，為公司提供獨特的、復(fù)雜的電子產(chǎn)品及服務(wù)，而進行的一種一次性的動態(tài)工作。電子商務(wù)項目的三種類型：1）電子

2、商務(wù)策劃項目：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品定位，選擇合適的電子商務(wù)運作模式、明確電子商務(wù)需求的過程。2）電子商務(wù)系統(tǒng)項目：是指在明確電子商務(wù)需求的基礎(chǔ)上，對電子商務(wù)網(wǎng)站或系統(tǒng)進行分析、設(shè)計、實施和試運行的過程。3）電子商務(wù)運營項目：是指在電子商務(wù)網(wǎng)站或系統(tǒng)已經(jīng)投入運行的基礎(chǔ)上，企業(yè)在網(wǎng)上承接訂單，然后按訂單組織生產(chǎn)和交付的過程。5、美國項目管理學(xué)會（PMI）組織的項目管理資格認證（PMP，Project Management Professional）考試已經(jīng)成為項目管理領(lǐng)域的權(quán)威認證考試。國際項目管理協(xié)會（IPMA)依據(jù)國際項目管理專業(yè)資質(zhì)標準（IPMA Competence Baseline，簡

3、稱 ICB），針對項目管理人員專業(yè)水平的不同將項目管理專業(yè)人員資質(zhì)認證劃分為四個等級，即A 級、B 級、C 級、D級，每個等級分別授予不同級別的證書，中國項目管理研究委員會-PMRC 6、項目管理的基本理論主要表現(xiàn)在兩個方面：橫向上看，包含了五個基本項目管理過程。縱向上看，四個基本管理階段。7、項目的五個管理過程啟動過程定義一個項目階段的工作與活動并決定一個項目階段是否啟動。計劃過程擬定、編制和修訂一個項目階段的目標、任務(wù)、方案、成本預(yù)算、應(yīng)急措施。執(zhí)行過程組織和協(xié)調(diào)各項資源，各項工作與任務(wù)，激勵團隊完成計劃，提交產(chǎn)品?？刂七^程制定標準、監(jiān)督、測量項目的實際情況，分析差異和問題，采取糾偏措施。

4、收尾過程制定移交和接收條件，成果驗收。8、從項目管理過程的角度出發(fā)，項目生命期分為四個階段：生命期的四個階段：（項目管理的C-D-E-F階段）概念階段(Conception Phase立項或啟動階段)需求收集、可行性研究、風(fēng)險評估、項目建議書。開發(fā)階段(Development Phase計劃階段)對人物和資源進行進行詳盡計劃和配置，確定成員、技術(shù)路線和規(guī)劃。實施階段(Execution Phase執(zhí)行控制階段)進行范圍控制、進度控制、成本控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險控制。結(jié)束階段(Finish Phase驗收階段)項目團隊要對項目進行財務(wù)清算、文檔總結(jié)、評估驗收、將項目成果交付客戶使用和總結(jié)評價。9、

5、電子商務(wù)系統(tǒng)項目的生命周期：系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)運行和維護10、組織的信息化成熟度模型通用的信息化成熟度模型（IMM）研究的是組織信息化從不成熟到成熟過程中演變的規(guī)律。11、電子商務(wù)項目規(guī)劃的五個步驟了解企業(yè)當前電子商務(wù)系統(tǒng)以及管理狀況。包括軟件、硬件、人員、各項費用、開發(fā)項目的進展及網(wǎng)站應(yīng)用系統(tǒng)的情況，應(yīng)該了解和評價；對當前的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化和管理制度進行分析，這是制定總體規(guī)劃的基礎(chǔ)。對相關(guān)信息技術(shù)發(fā)展進行預(yù)測。對軟件、硬件技術(shù)和方法論的發(fā)展變化作出預(yù)測，并且做出有效評估，以提高技術(shù)選型和產(chǎn)品選型的正確性。制定企業(yè)電子商務(wù)發(fā)展的總目標和階段性目標。根據(jù)企業(yè)

6、戰(zhàn)略目標和內(nèi)外約束條件，確定電子商務(wù)發(fā)展的總目標和階段目標。列出有優(yōu)先權(quán)的電子商務(wù)系統(tǒng)項目的建設(shè)清單。在資源有限情況下，列出優(yōu)先建設(shè)的項目，初步估算各項目的成本費用。撰寫并審批電子商務(wù)系統(tǒng)項目規(guī)劃報告。把電子商務(wù)系統(tǒng)項目的規(guī)劃整理成報告，征得審批。12、電子商務(wù)項目的SWOT分析：優(yōu)勢Strength內(nèi)部因素劣勢Weakness內(nèi)部因素外部因素機會Opportunity外部因素威脅Thread第二章電子商務(wù)項目的可研與立項1、電子商務(wù)項目可行性研究的內(nèi)容技術(shù)上的可行性，經(jīng)濟上的可行性，組織或社會環(huán)境的可行性2、電子商務(wù)項目可行性評估中關(guān)鍵的一個活動電子商務(wù)項目的成本效益分析3、成本評估應(yīng)考慮的

7、：各項硬件和軟件的投入與維護成本；電子支付的服務(wù)費用，包括電子信用卡費用與電子支票等服務(wù)費用；通信費用；有關(guān)人員的培訓(xùn)成本；員工費用；發(fā)布和推廣的費用4、收益評估應(yīng)考慮的：是否可以鎖定大量的客戶；是否可以為企業(yè)帶來新的收益；是否促進整個企業(yè)的生產(chǎn)效率的提高；是否使企業(yè)的相關(guān)成本得到了降低5、歸納來說，電子商務(wù)項目的收益分析主要考察電子商務(wù)項目運行后給企業(yè)方帶來的直接收益和間接收益6、電子商務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的主要模式：（1）企業(yè)自行建設(shè)模式：這種模式通常由企業(yè)在采購成熟的軟硬件基礎(chǔ)上，主要依靠企業(yè)自身力量從事電子商務(wù)系統(tǒng)建設(shè)。優(yōu)點：企業(yè)能夠控制其全過程，開發(fā)出的系統(tǒng)能夠充分，真實的反應(yīng)企業(yè)的實際業(yè)務(wù)要

8、求，針對性較強，系統(tǒng)實施相對比較容易，風(fēng)險較小。而且，采用這種模式就有項目的全套資料，后續(xù)的維護就比較簡單。在電子商務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的實踐中也會不斷鍛煉和培養(yǎng)組織的隊伍。缺點：由于大多數(shù)企業(yè)的電子商務(wù)人才中人員結(jié)構(gòu)不盡合理，業(yè)務(wù)人員多，技術(shù)人員少，尤其是高水平的系統(tǒng)分析員少，而且主要依靠非業(yè)務(wù)管理的技術(shù)人員去做業(yè)務(wù)調(diào)研，技術(shù)人員不能夠也沒有能力去解決原有管理中存在的落后的經(jīng)營方式，僵化的組織結(jié)構(gòu)，低效的管理流程等問題，因而難以吸收先進的管理理念和思想來提高管理水平，導(dǎo)致開發(fā)周期長，系統(tǒng)生命周期短等問題。（2）外包的建設(shè)模式:外包，是指企業(yè)利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本，提高效率，維護

9、自身核心競爭能力和增強企業(yè)對環(huán)境應(yīng)變能力的一種管理模式。優(yōu)點:電子商務(wù)系統(tǒng)建設(shè)外包可以降低成本，獲取外包商先進的管理理念和技術(shù)能力。缺點:外包中蘊含大量的風(fēng)險。（3）ASP模式7、項目章程是正式確認項目存在的文件，它主要包括對項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)特征以及所要滿足的商業(yè)需求的簡單描述8、招標是指招標人發(fā)出招標公告或投標邀請書，說明招標的工程、貨物、服務(wù)的范圍、標段（標包）劃分、數(shù)量、投標人的資格要求等，邀請?zhí)囟ɑ虿惶囟ǖ耐稑巳嗽谝?guī)定的時間、地點按照一定的程序進行投標的行為。投標是與招標相對應(yīng)的概念，它是指投標人應(yīng)招標人特定或不特定的邀請，按照招標文件規(guī)定的要求，在規(guī)定的時間和地點主動向招標人遞

10、交投標文件并以中標為目的的行為。9、選擇承包商的一個很有效的方法：要素加權(quán)分析法10、合同是交易雙方簽訂的法律文件，是雙方產(chǎn)生爭議時協(xié)調(diào)，仲裁或訴訟的基點，所以合同應(yīng)盡可能完備，雖然合同不可能涵蓋所有的不確定性，但是合同應(yīng)該制定處理變更和爭議的方法。第三章電子商務(wù)項目的范圍與計劃1、范圍包括產(chǎn)品范圍和項目范圍。產(chǎn)品范圍（Product Scope）是指產(chǎn)品或服務(wù)的典型特征與功能。項目范圍（Project Scope）是為提供具有典型特征與功能的產(chǎn)品或服務(wù)所需完成的工作。通常所說的項目的范圍多是指項目范圍，有的時候也把它看作是是廣義的項目范圍，而產(chǎn)品范圍看作是狹義的項目范圍。項目范圍>產(chǎn)品

11、范圍實際上這兩者也是相互聯(lián)系的，只有項目范圍的工作完成了，才能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。2、項目范圍計劃過程：規(guī)劃項目管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）、范圍確認、3、工作分解結(jié)構(gòu)的含義(WBS)：是將項目逐層分解成一個個可執(zhí)行的任務(wù)單元，這些任務(wù)單元既構(gòu)成了整個項目的工作范圍，又是進度計劃，人員分配和成本計劃的基礎(chǔ)。范圍界定方法（1）WBS模板法：以往類似項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS，Work Breakdown Structure）往往可作為新項目的模板使用（2）分解技術(shù):把主要可交付成果或子可交付成果分成較小的、便于管理的各個組成部分工作分解結(jié)構(gòu)的表示形式4、項目進度計劃的編制的主

12、要過程：活動定義、活動排序、活動歷時估計、編制進度計劃5、常見的活動關(guān)系：完成開始finish-to-start（FS）關(guān)系結(jié)束結(jié)束（3）完成完成開始完成6、活動歷時估計方法：（1）參數(shù)模型：由項目團隊根據(jù)單位規(guī)定的參數(shù)模型進行估算等價代碼行 = (重新設(shè)計% +重新編碼% +重新測試%)/3×已有代碼行（2）類比估算：指利用過去類似項目活動的實際所用時間作為基礎(chǔ)，估算新項目活動的所需時間（3）專家判斷7、編制進度計劃網(wǎng)絡(luò)圖分為剪線頭和前導(dǎo)圖（1）箭線圖（2）前導(dǎo)圖兩者的區(qū)別:8、編制進度計劃:項目進度計劃常用的表現(xiàn)形式：（1）甘特圖（表進度）甘特圖（Gantt Chart），也叫橫

13、道圖或條形圖，是在20世紀初由亨利·甘特開發(fā)的，主要用于項目計劃和項目進度安排（2）里程碑圖里程碑圖主要用于識別項目的完成時間，關(guān)注各個里程碑事件9、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)：（1）關(guān)鍵路徑法（活動歷時很確定用它）關(guān)鍵路徑法（Critical Path Method，CPM）最長的活動路線就叫關(guān)鍵路徑，組成關(guān)鍵路徑的活動稱為關(guān)鍵活動。關(guān)鍵路徑法的計算方法：正推法、逆推法（2）計劃評審技術(shù)（活動歷時不確定用它）多用于一些難于控制，缺乏經(jīng)驗、不確定性因素多而復(fù)雜的項目中期望值T （P + 4M + O）/6方差 （P - O）/ 6 2 標準差（P - O）/ 6計算項目在不同時間內(nèi)完工的概率10、

14、項目資源計劃過程就是以工作分解結(jié)構(gòu)、項目進度計劃、資源安排描述、組織策略和相關(guān)歷史信息為依據(jù)，通過分析和識別資源需求，來確定本項目的資源。首先，項目經(jīng)理要搞清楚有哪些資源可以為本項目所利用，這是前提；然后，根據(jù)項目的進度安排、簽訂合同的截止日期，以及項目團隊的成員結(jié)構(gòu)決定該項目需要哪些資源。項目資源計劃的過程實際上就是回答本項目包含的各項工作需要投入什么樣的資源11、項目成本的估算方法：參數(shù)模型法、類比估算法，對于電子商務(wù)系統(tǒng)開發(fā)項目，還可以采用功能點估算法、軟件代碼行法12、項目成本預(yù)算的依據(jù)主要有項目費用估算、工作分解結(jié)構(gòu)和項目進度計劃項目成本預(yù)算的作用有三個：一是為控制好項目成本；二是按

15、計劃分配資源；三是可以通過成本預(yù)算來控制項目進度第四章電子商務(wù)項目的實施與控制1、項目管理方法論的內(nèi)容（1）項目管理模板（2）項目管理表格（3）項目管理制度（4）項目管理流程（5）項目管理工具2、電子商務(wù)項目的范圍控制是指通過一套有效的流程和管理辦法，把電子商務(wù)項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種關(guān)于項目最終產(chǎn)品或服務(wù)范圍的增加，修改，刪減等變更進行有效管理和控制。3、電子商務(wù)項目的進度控制是指根據(jù)項目工作進度的實際執(zhí)行情況，分析比較實際進展與計劃之間的差異，及時發(fā)現(xiàn)偏差和糾正偏差，并做出必要的調(diào)整，使項目朝著有利的方向發(fā)展，以保證項目按既定進度進行。項目進度控制的依據(jù)（1）項目進展報告（2）項目變更請求

16、（3）原始的進度管理計劃項目進度控制的方法（1）進度變更控制系統(tǒng)（2）進度偏差分析（3）修訂項目進度計劃（4）項目管理軟件4、掙值分析：綜合范圍、時間、成本和項目績效測量的方法，通過計劃完成的預(yù)算、實際完成工作的價值、實際的成本三者的比較，可以確定成本、進度是否按計劃執(zhí)行掙值分析涉及每項工作的三個參數(shù)：（1）計劃完成工作量的預(yù)算價值（PV）（2）已完成工作量的實際成本（AC）（3）已完成工作量的預(yù)算價值（EV）偏差控制：費用偏差（CV）：CV=EVAC，進度偏差（CV）：SV=EVPV績效控制：成本績效指數(shù)（CPI）：CPI=EV/ AC，進度績效指數(shù)（SPI）：SPI=EV/ PV完工總成本

17、的預(yù)測方式：（1）將按照目前的效率去預(yù)測完工成本EAC=總預(yù)算/CPI，EAC=AC+（總預(yù)算-EV）/CPI（2）按計劃規(guī)定的效率進行的預(yù)算方法EACAC十（總預(yù)算EV）（3）重估所有剩余工作量的成本做出預(yù)測，假設(shè)重估剩余工作量還需成本為a，那么：EACAC十a(chǎn)5、時間-成本平衡法前提假設(shè)（1）每項活動都有兩組工期和成本估計：正常的和應(yīng)急的。（2）一項活動的工期可以通過從正常時間減至應(yīng)急時間得到有效的縮減。（3）應(yīng)急時間是確?；顒影促|(zhì)量完成的時間下限。（4）在活動的正常點和應(yīng)急點之間，時間和成本的關(guān)系是線性的應(yīng)用實例第五章：電子商務(wù)項目的人力資源與溝通1、電子商務(wù)項目人力資源管理流程有以下幾

18、個環(huán)節(jié)：（1）崗位分析：是項目規(guī)劃階段所需要完成的環(huán)節(jié)，對項目所涉及的各種崗位進行分析，確定每個崗位設(shè)定的作用，所承擔(dān)的職責(zé)，與其他職位的領(lǐng)導(dǎo)、從屬或同級關(guān)系，需要的人員數(shù)量和學(xué)歷、技能等條件，以及每個崗位的設(shè)定時間和未來變動情況。（2）人員選聘與培訓(xùn)：尋找和培養(yǎng)滿足崗位條件的人員。與崗位的設(shè)定時間相對應(yīng)，項目所需人員的招聘和培訓(xùn)并不是一次性完成的。（3）團隊組建與人員責(zé)任分配：項目的運作和人員的管理都需要通過對團隊的管理實現(xiàn)，團隊組建完成后，需要對人員進行責(zé)任分配。（4）人員授權(quán)與溝通管理：通過對團隊直至個人恰當?shù)氖跈?quán)，增加了決策的靈活性和適應(yīng)性，通過建立有效的溝通機制，可以幫助知識和信息在

19、組織內(nèi)的傳播和積累，提高合作效率，降低風(fēng)險。（5）考核與激勵：在項目每個階段的結(jié)束，依據(jù)崗位職責(zé)和任務(wù)目標，對團隊和個人進行考核，并在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的激勵或懲罰措施，是保證項目順利進行，促進員工積極性的重要手段。五個環(huán)節(jié)中，前兩個方面是電子商務(wù)項目生命期的規(guī)劃和啟動階段中人力資源管理的重點，而后面提到的團隊組織、職責(zé)分配、授權(quán)、溝通、考核、以及激勵，是項目建設(shè)和運營過程中人力資源管理的主要方面。2、電子商務(wù)項目的組織結(jié)構(gòu)：（1）職能型組織：當需要組建一個電子商務(wù)項目時，成員來自于各個職能部門，分別由所屬的職能部門領(lǐng)導(dǎo)人管理。優(yōu)點包括：（1）人員使用具備較高靈活性；（2）每個員工可以在所屬部門

20、中獲得知識和技能的更新、分享和支持；（3）成員事業(yè)穩(wěn)定性和連續(xù)性較高。不足包括：（1）沒有明確的項目經(jīng)理，不能保證項目的全面控制管理；（2）成員的工作局限于所屬的部門和專業(yè)，缺乏從項目整體的角度審視自身作用的能力；（3）由于每個人都將職能部門的工作放在優(yōu)先的位置，客戶的利益有時無法得到保障。結(jié)構(gòu)示意圖：（2）項目型組織：按照不同的電子商務(wù)項目組成不同的團隊，并由指定的項目經(jīng)理來協(xié)調(diào)和管理項目的運作。優(yōu)點在于：（1）提高了項目的運作效率；（2）項目團隊精神得到充分發(fā)揮；（3）客戶的利益更容易得到保障；（4）宜于評估管理。缺點包括：（1）不同項目中同種職能人員、同種資源設(shè)備之間的交流、共享及技術(shù)積

21、累比較難開展；（2）專業(yè)性人員的利用效率比較低；（3）不利于整體激勵；（4）成員缺乏事業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性和安全性。（3）矩陣型組織：綜合了職能型和項目型特點的一種模式，成員屬于某個職能部門，同時也屬于某個項目組。優(yōu)點包括：（1）項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理可以發(fā)揮各自優(yōu)勢；（2）各種資源利用率達到最高；（3）成員具有較高的事業(yè)穩(wěn)定性和安全感。缺點包括：（1）項目組成員具有兩個甚至兩個以上的領(lǐng)導(dǎo)，造成責(zé)任不清；（2）需要共享的稀缺資源，容易引起項目組間的爭斗，不利于企業(yè)的整體利益。3、三種組織結(jié)構(gòu)的適用條件（1）對于項目成員大多來自同一個部門的情況，職能型組織更容易協(xié)調(diào)；對于技術(shù)比較成熟的項目，風(fēng)險較小，

22、并且可充分利用已有的經(jīng)驗、知識、最佳實踐，也適合職能型組織架構(gòu)。（2）對于屬于技術(shù)開拓前沿性的項目，或者沒有經(jīng)驗借鑒，需要應(yīng)對可能出現(xiàn)的各種狀況，項目型組織更加適用；如果某些項目對進度、成本、資源、質(zhì)量等指標有嚴格要求，即對項目管理提出很高要求，也適合項目型組織發(fā)揮其優(yōu)勢。（3）如果矩陣型組織的優(yōu)勢要得以發(fā)揮，必須要克服人員多重管理的問題，因此適合于管理規(guī)范、分工明確的公司?？傊缤竟?jié)開始時所述，沒有最好的組織結(jié)構(gòu)，只有根據(jù)項目的特點和企業(yè)的條件來選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)。4、電子商務(wù)項目團隊的知識地圖知識地圖（Knowledge Map, KM）是描述企業(yè)所擁有知識資產(chǎn)的指南，刻畫了不同類別

23、的各項知識在企業(yè)中所在位置或來源。其功能在于當需要某項專業(yè)知識時，協(xié)助使用者快速而正確地找到所欲尋找的知識。一個典型的知識地圖結(jié)構(gòu)由項目知識點和項目成員兩個坐標刻畫。電子商務(wù)項目中常見的知識點包括：市場調(diào)研、需求分析、系統(tǒng)分析設(shè)計、美工設(shè)計、開發(fā)測試、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架、數(shù)據(jù)管理、市場營銷、倉儲運作、配送規(guī)劃、車輛管理、線路設(shè)計、系統(tǒng)維護等。項目成員與項目知識點的聯(lián)系，地圖中從能力和興趣兩個方面進行描述。5、在建立電子商務(wù)項目團隊的知識地圖時，可以遵循以下步驟：（1）從項目積累和借鑒的文檔中，提取知識點。（2）利用專家對專業(yè)領(lǐng)域知識的熟悉和部門領(lǐng)導(dǎo)對成員的了解，對項目成員在各知識點上的能力和興趣打分。（

24、3）知識地圖需要經(jīng)常維護與更新。在應(yīng)用知識地圖時，要注意不同類型的知識地圖，適用在不同的工作性質(zhì)上。6、電子商務(wù)項目團隊的職責(zé)分配矩陣職責(zé)分配：項目團隊的知識地圖（第一步）建立之后，職責(zé)分配矩陣（Responsibility Assignment Matrix）是進行成員職責(zé)分配的第二步。將工作與人力資源的關(guān)系明確，每項工作分配到具體的個人（或小組），并指定負責(zé)人。職責(zé)分配矩陣以活動和人員為兩個坐標，反映了與每個人員相關(guān)的所有活動，以及與每個活動相關(guān)的所有人員。根據(jù)知識地圖中不同人員所具備的知識和彼此之間的關(guān)系，將人員對于活動的影響分別用重要P（Primary）和次要S（Subordinary

25、）表示，選擇的依據(jù)就是在知識地圖中各知識點上成員的能力和興趣得分。7、項目干系人：指積極參與項目、或其行為能影響項目的計劃與實施、或其利益會受到項目執(zhí)行或完成情況影響的個人或組織。8、馬斯洛的需求層次理論馬斯洛，美國社會心理學(xué)家，在20世紀50年代提出了著名的需求層次理論（Hierarchy of Needs）9、需求層次理論具體內(nèi)容如下：生理需求：人們滿足生存需要的要求安全需求：人們要求保障自身生命安全及自由、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)威脅等方面的需要社會需求：人們對于朋友同事間的友情、屬于某一個群體，成員間相互照顧的歸屬需要尊重需求：人們希望自己有穩(wěn)定的社會地位，個人的能力和成就得到社會承認的需求

26、自我實現(xiàn)需求：人們實現(xiàn)個人理想、抱負，盡量發(fā)揮自己才能，實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性目標的需求10、赫茨伯格的雙因素激勵理論也稱激勵-保健因素理論，由美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格在1966年提出。保健因素，包括：公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等；激勵因素，如：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任、職業(yè)的滿意和賞識、以及成長和發(fā)展的機會等。這兩種因素對員工產(chǎn)生不同的激勵作用，應(yīng)該差異對待。11、期望理論（Expectancy theory）是由北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆于1964年在工作與激勵中提出來的激勵理論12、電子商務(wù)項目成

27、員的考核主要從項目成員的特征、行為、績效三個方面衡量。13、成員考核有些需要注意的特點：1）團隊構(gòu)成復(fù)雜，每個成員所承擔(dān)的工作很難用同一個標準衡量。因此，需要針對每一類別的工作，按照上述三個方面，建立適應(yīng)的考核指標。2）考核要對“行為”中的溝通貢獻加以強調(diào)，有時甚過個人技術(shù)能力和績效。3）考核要強調(diào)“行為”中的經(jīng)驗分享和知識學(xué)習(xí)。14、電子商務(wù)項目團隊的考核團隊考核注重團隊所承擔(dān)任務(wù)的完成情況，同時也要考量團隊的建設(shè)，能否帶來團隊整體效能高于成員個體單個效能的綜合。平衡計分卡（Balanced Scoreboard），圍繞企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略，通過財務(wù)（Financial）、客戶（Customer

28、）、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）四方面指標的衡量，綜合評價團體的績效。用平衡計分卡考核團隊績效，主要是從短期、長期、內(nèi)部、外部四個維度進行的。在考量團隊取得的業(yè)績的同時，也強調(diào)團隊應(yīng)以顧客需求為導(dǎo)向，提高內(nèi)部流程的運作效率，同時具備學(xué)習(xí)與成長能力。上述四方面各自有相應(yīng)的一系列指標、量度、目標值，描述團隊的產(chǎn)出。第六章：電子商務(wù)項目的質(zhì)量與風(fēng)險1、一般項目的質(zhì)量管理包含三個內(nèi)容：質(zhì)量規(guī)劃、實施質(zhì)量保證和實施質(zhì)量控制。2、全面質(zhì)量管理（TQM）是一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客

29、滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的一種質(zhì)量管理模式。3、全面質(zhì)量管理（TQM）的指導(dǎo)思想：其一是整個組織要以質(zhì)量為核心；其二是組織的每個員工要積極參與全面質(zhì)量管理，而全面質(zhì)量管理的根本目的是使全社會受益和使組織長期成功。全面質(zhì)量管理的核心思想是：質(zhì)量管理的全員性、全過程性和全要素性。4、在電子商務(wù)項目中實施全面質(zhì)量管理的措施：實行工程化的開發(fā)方法；實行階段性凍結(jié)與改動控制；實行里程碑式審查與版本管理；實行面向用戶參與的原型演化；強化項目管理引入外部監(jiān)理與審計；盡量采用基于重用的方法進行系統(tǒng)開發(fā)；按照CMM持續(xù)改善的要求管理軟件的開發(fā)過程。5、軟件能力成熟度模型SW-CMM一般簡稱為CMM模型。它是評估軟件能力與成熟度的一套標準，該標準基于眾多軟件專家的實踐經(jīng)驗，主要用