薪酬管理-周坤

1、薪酬管理第 1 講薪酬管理概述（一）【本講重點(diǎn)】1. 薪酬管理中的“不和諧聲音”2. 薪酬難于管理的原因3. 薪酬體系的作用4. 人力資源管理的核心問題企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀繼目標(biāo)績效管理之后， 我們進(jìn)入到薪酬管理的內(nèi)容。 當(dāng)講到人力資源管理的時(shí)候， 薪酬管理就成了一個(gè)無法回避的論題，也就是說當(dāng)一個(gè)企業(yè)聘請了員工，員工付出了勞動之后，他就應(yīng)該得到回報(bào)。 然而，他如何獲得以及企業(yè)怎樣去給他這樣的回報(bào)呢？這就是薪酬管理的問題。1. 薪酬管理中“不和諧聲音”的來源在進(jìn)行企業(yè)薪酬管理的過程中， 我們總會聽到一些不和諧的聲音， 總結(jié)和歸納之后會發(fā)現(xiàn)這些聲音來自于三個(gè)方面：員工在很多企業(yè)里， 我們經(jīng)常聽到員工

2、就薪酬的多少發(fā)牢騷， 而面對這些言論時(shí)， 企業(yè)人力資源管理的專家、人力資源管理的經(jīng)理以及企業(yè)高層往往會顯得非常無奈，甚至覺得煩燥，因?yàn)樗麄儧]有很好的辦法去真正面對這樣的問題，從而對員工的滿意度造成很大的影響。投資者同樣，投資者在薪酬管理的問題上也會產(chǎn)生很多困惑， 因?yàn)樗麄兒鋈婚g發(fā)現(xiàn)， 似乎無論給員工多少錢員工都不會滿意，并且給的越多的，不滿意的聲音反而會越大。企業(yè)的人力資源部在面對薪酬問題時(shí)， 企業(yè)的人力資源部會受到?jīng)Q策層和員工的雙層壓力， 結(jié)果只能是不斷重復(fù)地向上級、 平級以及下屬進(jìn)行說明和解釋， 最終往往還是得不到令方方面面都滿意的結(jié)果。2. 薪酬難于管理的原因薪酬管理是一個(gè)世界級的難題，

3、全世界沒有任何一家公司可以保證百分之百地解決薪酬問題， 使得員工在薪酬問題上的滿意度達(dá)到百分之百。之所以面臨這樣的困難境地，究其原因有兩點(diǎn)：公司的角度對企業(yè)而言， 薪酬體系永遠(yuǎn)沒有一個(gè)統(tǒng)一的模式，在不同的時(shí)期、 面對不同的競爭環(huán)境、在不同的戰(zhàn)略目標(biāo)的影響下，企業(yè)薪酬體系是完全不同的，甚至今年的薪酬體系和明年的都可能有很大差別。員工的角度在薪酬問題上， 公司的任何部門、任何崗位的員工都會保持永久的高度關(guān)注，因?yàn)樾匠曛苯雨P(guān)系到他們的生活質(zhì)量。與此同時(shí)， 由于永遠(yuǎn)不會有一個(gè)絕對公平合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，因此員工也永遠(yuǎn)不會完全滿意其薪酬待遇。3. 薪酬體系改革的作用要解決這個(gè)難題，就必須從根本上去解決，但是

4、解決的結(jié)果又不可能是絕對的，能進(jìn)行相對合理、公平和科學(xué)的薪酬體系改革。這項(xiàng)工作有以下作用：企業(yè)只主體表1-1對不同主體薪酬體系改革的作用薪酬體系改革的作用通過薪酬體系的合理化，降低員工的流動率，特別是關(guān)鍵人才的流動率；通過一種優(yōu)越于企業(yè)競爭對手的薪酬體系，把一些關(guān)鍵的優(yōu)秀人才吸引到企企 業(yè)業(yè)來；降低內(nèi)部的矛盾，提高企業(yè)員工的滿意度。員 工產(chǎn)生短期的激勵， 即通過改革后的薪酬體系去滿足每一個(gè)員工自身的生存需要；產(chǎn)生長期的激勵，即通過改革后的薪酬體系去滿足員工自身發(fā)展的需要。4. 企業(yè)需要目標(biāo)管理和績效考核的原因人力資源管理中存在兩個(gè)基本問題： 一是員工的工作能力問題， 二是員工的工作的愿力問題；

5、 前者是指員工是否有能力工作， 后者是指員工是否愿意工作， 并且后者的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過前者。而人力資源管理的工作正是全力以赴地提高員工的這兩個(gè)“力” ，首先提高的是愿力，以保證員工樂于工作，其次提高的才是其能力。正是由于員工具有這樣的特性，所以企業(yè)才需要進(jìn)行目標(biāo)管理和績效考核，以此來告訴各級員工公司的關(guān)注、工作目標(biāo)、考核點(diǎn)以及工作的關(guān)鍵點(diǎn)。 與此同時(shí)，還告訴員工當(dāng)他完成了工作、達(dá)到了企業(yè)目標(biāo)的時(shí)候，員工將會獲得與其相關(guān)的利益薪酬激勵。第 2 講薪酬管理概述（二）【本講重點(diǎn)】1.薪酬的定義2.中國薪酬體系的發(fā)展與沿革3.企業(yè)不同時(shí)期的價(jià)值取向4.薪酬體系的功能薪酬的定義在薪酬的定義里面， 我們講

6、到了一個(gè)非常重要的概念。 我們一個(gè)企業(yè)一定要通過目標(biāo)和績效管理， 來告訴各級員工公司的關(guān)注點(diǎn)。 正是由于員工具有這樣的特性， 所以企業(yè)才需要進(jìn)行目標(biāo)管理和績效考核， 以此來告訴各級員工公司的關(guān)注、 工作目標(biāo)、 考核點(diǎn)以及工作的關(guān)鍵點(diǎn)。與此同時(shí)， 還告訴員工當(dāng)他完成了工作、 達(dá)到了企業(yè)目標(biāo)的時(shí)候， 員工將會獲得與其相關(guān)的利益薪酬激勵。中國薪酬體系的發(fā)展中國薪酬體系的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：1. “平均分配 ”階段中國人有一句話叫“不患寡而患不均” ，歷史上“宰相”的官職就是以德高望重的人的身份來解決社會上不均的問題， 這就是一種平均分配的機(jī)制， 它造就了中國在全世界都有名的“大鍋飯” 。2. “

7、多勞多得，按勞取酬 ”階段這個(gè)階段的主要特征就是誰的付出大，誰得到的就多；誰的付出小，誰得到的就少。3. “以貢獻(xiàn)大小為標(biāo)準(zhǔn) ”階段時(shí)至今日， 企業(yè)的分配機(jī)制發(fā)展到貢獻(xiàn)大的要多得，即誰的貢獻(xiàn)大，誰就能多得。種對貢獻(xiàn)的評價(jià)過程中，惟一的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是對公司的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小。在這企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期的價(jià)值取向一個(gè)企業(yè)在不同的歷史時(shí)期， 它的價(jià)值取向也是完全不同的， 這種完全不同的價(jià)值取向，也會直接影響到企業(yè)的薪酬體系。表 1-2企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期的價(jià)值取向企業(yè)發(fā)展時(shí)期價(jià)值取向開 辦期最需要 “老黃牛 ”式的員工，因而勤奮的人所得最高。成 長期對技術(shù)和市場需求急迫，有技術(shù)和市場開拓能力的人所得最

8、高。成 熟期因規(guī)模壯大，管理問題越來越制約企業(yè)發(fā)展，管理類人才所得最高。轉(zhuǎn) 型期多元化發(fā)展需要， 對復(fù)合型人才需求增高， 智囊型復(fù)合人才所得最高。不難發(fā)現(xiàn)， 這種價(jià)值取向的變化也是始終以企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的，可見這是一個(gè)永恒的主題。薪酬的功能一個(gè)企業(yè)的薪酬體系原則上講有兩個(gè)功能：1. 保健功能薪酬體系的第一個(gè)功能是保健功能，所謂的保健功能是指能夠保障員工的基本生活需要，使之在企業(yè)繼續(xù)工作下去。 它的優(yōu)點(diǎn)是計(jì)算方便，管理非常容易， 因?yàn)槊恳粋€(gè)員工的工資都是一樣的； 而它的缺點(diǎn)在于往往會埋沒人才、 遏制潛能， 使得優(yōu)秀的員工最后變得平庸而不思進(jìn)取。2. 激勵功能薪酬體系的另一個(gè)功能是激

9、勵功能， 它的優(yōu)點(diǎn)在于有利于發(fā)掘人才、 提高潛能， 但是同時(shí)也存在計(jì)算非常復(fù)雜、管理上出現(xiàn)困難的缺點(diǎn)。【自檢】請您回答以下問題。薪酬是企業(yè)激勵員工、包括中高層的重要方式，但管理實(shí)踐告訴我們，一味的高薪并不能激勵所有的員工。因此，要令薪酬的激勵功能充分地發(fā)揮出來，首先就應(yīng)該區(qū)分薪酬對于不同層次員工各異的激勵作用。請根據(jù)您對于管理工作的體會，寫出薪酬對以下不同層次員工激勵作用的區(qū)別。1普通員工2知識型員工3核心員工4高層職業(yè)經(jīng)理人見參考答案1-13. 企業(yè)薪酬改革的方向通過以上的分析，我們可以看到“高保健、低激勵”或者“低保健、高激勵”都是企業(yè)薪酬改革的方向， 但是二者之間只能選擇一個(gè)。 而目前在

10、國際上被公認(rèn)最有效的、 最適合的方向則是逐步降低保健的功能， 同時(shí)再逐步提高激勵功能。 這個(gè)過程不要一步到位， 也很難一步到位，通過新舊薪酬體系的對比，我們就不難發(fā)現(xiàn)如此進(jìn)行薪酬體系改革的原因。表 1-3新舊薪酬體系的對比薪酬體系優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)與績效管理的關(guān)系在中國多年形高保健、低激勵，原有體系成，熟悉、方便、難以支持企業(yè)發(fā)多勞多得、按勞分配員工所得與企業(yè)效益無關(guān)簡單展低保健、高激勵，在中國剛剛形貢獻(xiàn)多的多得、按績效分配新體系能夠支持企業(yè)發(fā)成，陌生、麻煩、展復(fù)雜員工所得與企業(yè)效益掛鉤企業(yè)的績效管理和績效考核是為戰(zhàn)略服務(wù)的；同樣， 薪酬體系也是為戰(zhàn)略服務(wù)的，所以它首先是與戰(zhàn)略掛鉤，其次要與考核的結(jié)

11、果掛鉤，否則它將會變得毫無意義。因此，我們得到一個(gè)結(jié)論：不搞薪酬改革，就不需要做績效考核。第 3 講薪酬管理概述（三）【本講重點(diǎn)】1. 薪酬的要素2. 企業(yè)人力資源管理的問題3. 薪酬體系改革的目標(biāo)4. 薪酬體系的關(guān)鍵因素薪酬的要素下面我們來介紹薪酬的構(gòu)成要素。 一個(gè)企業(yè)的薪酬在絕大部分的情況下基本上包含了三個(gè)主要的部分：工資、獎金以及福利。表 1-4薪酬要素的不同功能以及與績效的關(guān)系薪酬要素不同功能與績效的關(guān)系工 資保證 “吃得飽 ”與崗位掛鉤獎 金保證 “干得好 ”與績效掛鉤福 利保證 “走不了 ”與綜合考評掛鉤，反應(yīng)公司發(fā)展的階段性需要企業(yè)薪酬體系改革傳統(tǒng)的到時(shí)就發(fā)的獎金和福利實(shí)質(zhì)上還是

12、工資， 用這種方法發(fā)獎金和福利等于不發(fā)， 而且它的效果比不發(fā)更加糟糕， 會引起更大的誤會和不滿。 為應(yīng)對這種情況， 企業(yè)薪酬體系改革勢在必行。1. 企業(yè)薪酬體系改革的必要性企業(yè)在人力資源管理上往往會遇到一系列的問題，顯得尤為必要了。為了解決這些問題，薪酬體系改革就用不恰當(dāng)?shù)娜嗽诓磺‘?dāng)?shù)膷徫簧瞎ぷ鞔嬖谶@種現(xiàn)象的原因在于很多企業(yè)不是因事設(shè)崗，而是因人設(shè)崗； 同時(shí)， 用人的機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)變成了兩個(gè)或者是三個(gè)，而不是一個(gè)。激勵機(jī)制不健全激勵機(jī)制不健全會導(dǎo)致員工的流動率升高，而且往往是公司里面的關(guān)鍵員工先走。招聘技術(shù)太差無效的招聘浪費(fèi)了企業(yè)大量的金錢， 并且工作沒有合適的人選去做， 公司的隊(duì)伍不穩(wěn)定，這些都

13、會給企業(yè)的發(fā)展帶來負(fù)面影響。缺乏培訓(xùn)很多企業(yè)缺乏培訓(xùn)， 或者培訓(xùn)不足， 結(jié)果導(dǎo)致員工長期處于素質(zhì)低下的狀態(tài)， 執(zhí)行力非常差。人員的配置沒有按崗位價(jià)值分析和職務(wù)說明書來進(jìn)行公司的戰(zhàn)略確定后，就要確定流程，之后確定組織架構(gòu)，確定部門和崗位，有了部門和崗位，就要進(jìn)行崗位的價(jià)值分析以及每一個(gè)崗位的職務(wù)說明。 然而，很多企業(yè)都沒有這樣做，最終造成薪酬沒有建立在內(nèi)部的公平和外部競爭的基礎(chǔ)之上。薪酬管理過于復(fù)雜現(xiàn)在，很多企業(yè)開始重視薪酬管理和薪酬的改革， 但結(jié)果卻是結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜， 計(jì)算上非常困難。戰(zhàn)略目標(biāo)不明這是一個(gè)最為重要的問題， 一個(gè)企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略目標(biāo)、 戰(zhàn)略體系以及戰(zhàn)略意圖， 那么什么都談不上，這其

14、中當(dāng)然也要包括薪酬體系。2. 企業(yè)薪酬體系改革的目標(biāo)薪酬體系改革的目標(biāo)如下：吸納優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍；吸納專業(yè)的市場和技術(shù)人員；儲備發(fā)展戰(zhàn)略所需要的人才。3. 影響企業(yè)薪酬體系的關(guān)鍵因素影響企業(yè)薪酬體系的關(guān)鍵因素如下：企業(yè)目前的生存環(huán)境；企業(yè)今后競爭的狀態(tài)；企業(yè)行業(yè)排位的趨勢；企業(yè)文化的內(nèi)涵；公司整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的定位。【本講小結(jié)】本講講述的是薪酬管理的第一部分，重點(diǎn)對薪酬管理的基本內(nèi)容進(jìn)行了介紹。首先我們歸納了在企業(yè)中薪酬管理的現(xiàn)狀，總結(jié)了薪酬難于管理的原因，并分析了薪酬管理與目標(biāo)管理、績效考核之間的關(guān)系。然后在梳理中國薪酬體系發(fā)展的脈絡(luò)和企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期的價(jià)值取向之后，我們得到了“不搞薪酬改革

15、，就不需要進(jìn)行績效考核”的結(jié)論。最后，通過分析薪酬要素的功能以及與績效的關(guān)系、企業(yè)薪酬體系改革的相關(guān)內(nèi)容，為第二部分薪酬體系設(shè)計(jì)奠定了良好的基礎(chǔ)。【心得體會】_第 4 講薪酬體系設(shè)計(jì)（一）【本講重點(diǎn)】1. 步驟一：確定薪酬的總政策2. 步驟二：調(diào)查薪酬市場（上）上一講， 我們從薪酬管理概述出發(fā)，介紹了一個(gè)企業(yè)的薪酬策略與目標(biāo)、薪酬機(jī)制和戰(zhàn)略的關(guān)系以及薪酬體系和績效考核之間的關(guān)系。從這一講開始， 我們就要進(jìn)入薪酬體系設(shè)計(jì)的實(shí)操性部分薪酬體系設(shè)計(jì)， 大致可以概括為薪酬架構(gòu)與福利系統(tǒng)設(shè)計(jì)以及薪酬管理的運(yùn)作機(jī)制設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。薪酬管理的流程在進(jìn)入企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容之前，我們先來看看一個(gè)完整的薪酬管理

16、流程。圖 2-1薪酬管理流程示意圖薪酬管理流程中的第一個(gè)步驟是薪酬總政策的確定。在這個(gè)環(huán)節(jié)中， 企業(yè)的薪資主管以及人力資源部經(jīng)理必須面對并回答一系列問題，最終得到結(jié)果。 這個(gè)過程也可以總結(jié)歸納為企業(yè)薪資主管在進(jìn)行具體工作時(shí)的思路，這些問題包括：符合公司需求的薪酬政策應(yīng)如何“切餅”？薪酬政策在管理過程中將出現(xiàn)哪些問題？如何采取有效措施預(yù)防、解決這些問題？有沒有可參照的較合理的現(xiàn)成設(shè)計(jì)模式？本企業(yè)處于什么樣的成長階段，需要誰？最適合企業(yè)的薪酬政策應(yīng)具備哪些特點(diǎn)？目前政策中哪些明顯不符合企業(yè)的實(shí)際需要？目前在企業(yè)的總成本中人力成本控制如何？薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟包括以下六個(gè)環(huán)節(jié)：確

17、定企業(yè)薪酬政策并做好“切餅”企業(yè)的薪資主管在開始設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候，首先要與公司的決策層或者總經(jīng)理就整個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略意圖、 階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行多次深入的溝通，從而明確薪酬體系的設(shè)計(jì)理由以及整個(gè)薪酬體系改革的最終目的，否則根本沒有辦法開展薪酬體系的設(shè)計(jì)工作。在明確了這一點(diǎn)之后，就應(yīng)該考慮在企業(yè)總成本中人力資源的成本控制比例了。在不同的行業(yè)，最合適的控制點(diǎn)是不一樣的，有些行業(yè)可能人力資源的成本占總成本的比例很低；而另外一些行業(yè)可能人力資源成本卻占了絕大部分的比例。這就如同分割一整個(gè)餅一樣，需要在企業(yè)總的薪酬政策的指導(dǎo)下，分三個(gè)過程來逐步確定：一級構(gòu)成比例：確定企業(yè)人力資源成本占總成本的比例；二級構(gòu)

18、成比例：確定崗位工資、績效工資、津貼、福利、加班工資、臨時(shí)工的工資等占整個(gè)薪酬總額的比例，并與原來的構(gòu)成做比較以進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；三級構(gòu)成比例：確定重要職能的薪資比例。調(diào)查薪酬市場每一個(gè)企業(yè)都不是一座孤島， 而是生存在一個(gè)大環(huán)境里面， 競爭對手的影響以及和競爭對手之間的互動關(guān)系， 都會直接影響到企業(yè)的薪酬政策， 而一旦薪酬體系出現(xiàn)了問題， 則很有可能“賠了夫人又折兵”花了錢卻替競爭對手做了嫁衣裳。所以“調(diào)查”是薪酬體系設(shè)計(jì)中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。1. 薪酬調(diào)查的作用和目的通過薪酬調(diào)查可以獲取相關(guān)企業(yè)的薪酬水平，以及與其薪酬激勵機(jī)制相關(guān)的一些信息，這些信息是非常重要的，包括競爭對手在干什么，如何進(jìn)行

19、激勵， 以及怎樣進(jìn)行調(diào)整等。調(diào)查結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬政策的一個(gè)強(qiáng)有力的依據(jù)。具體而言， 薪酬調(diào)查可以達(dá)到兩個(gè)“均衡”：內(nèi)部的均衡即企業(yè)薪酬水平應(yīng)該和員工的工作相匹配，也就是滿足薪酬的公平性。外部的均衡即薪酬水平要與同地域、同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或者是略高或略低于平均水平。2. 薪酬調(diào)查的流程在具體開展薪酬調(diào)查的時(shí)候，應(yīng)按照以下的程序來進(jìn)行：明確調(diào)查的目的開展薪酬調(diào)查的目的在于為企業(yè)整體薪酬政策、 整體薪酬水平或者一些具體崗位的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整做準(zhǔn)備。確定調(diào)查的范圍即確定需要調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)、 具體的崗位以及調(diào)查的詳細(xì)內(nèi)容， 并進(jìn)一步確定整個(gè)薪酬調(diào)查的起止時(shí)間。選擇調(diào)查的方式通常使用的調(diào)查

20、方式有： 同行業(yè)之間相互的調(diào)查及資料互換、 通過行業(yè)協(xié)會進(jìn)行調(diào)查或者委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查， 在確定了調(diào)查方式之后還需要設(shè)計(jì)出科學(xué)的薪酬調(diào)查表格并提出問題的提綱。有效地歸類、分析及識別調(diào)查回來的數(shù)據(jù)形成最終的調(diào)查結(jié)果表第 5 講薪酬體系設(shè)計(jì)（二）【本講重點(diǎn)】1. 步驟二：調(diào)查薪酬市場（下）2. 步驟三：進(jìn)行崗位價(jià)值評估3. 步驟四：薪資結(jié)構(gòu)的回歸分析和福利的外部對比4. 步驟五：設(shè)計(jì)企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)（上）調(diào)查薪酬市場（下）在具體開展薪酬調(diào)查的時(shí)候，應(yīng)按照以下的程序來進(jìn)行：明確調(diào)查的目的開展薪酬調(diào)查的目的在于為企業(yè)整體薪酬政策、 整體薪酬水平或者一些具體崗位的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整做準(zhǔn)備。確定調(diào)查的范圍

21、即確定需要調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)、 具體的崗位以及調(diào)查的詳細(xì)內(nèi)容， 并進(jìn)一步確定整個(gè)薪酬調(diào)查的起止時(shí)間。選擇調(diào)查的方式通常使用的調(diào)查方式有： 同行業(yè)之間相互的調(diào)查及資料互換、 通過行業(yè)協(xié)會進(jìn)行調(diào)查或者委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查， 在確定了調(diào)查方式之后還需要設(shè)計(jì)出科學(xué)的薪酬調(diào)查表格并提出問題的提綱。有效地歸類、分析及識別調(diào)查回來的數(shù)據(jù)形成最終的調(diào)查結(jié)果表進(jìn)行崗位價(jià)值評估薪酬體系設(shè)計(jì)的第三個(gè)步驟是要進(jìn)行具體的崗位價(jià)值評估。1. 崗位價(jià)值評估的作用有效的崗位價(jià)值評估具有以下四個(gè)方面的作用：提高員工對薪酬待遇的滿意度；建立崗位的等級；健全企業(yè)整體薪酬支付系統(tǒng)；為新崗位的設(shè)置提供可參照的標(biāo)準(zhǔn)。圖 2-2職位評估在薪酬

22、管理中的地位示意圖2. 崗位價(jià)值評估的原則崗位價(jià)值評估的原則同樣也包括四個(gè)方面：崗位評估的是崗位而不是員工；必須讓員工參與崗位評估的工作；員工必須認(rèn)同崗位評估最終的結(jié)果；崗位評估的最終結(jié)果一定要公開。另外，企業(yè)在進(jìn)行崗位評估之前， 可以通過薪酬結(jié)構(gòu)的重要性舉證圖來有效地指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行崗位的價(jià)值評估。 如下面的案例， 該公司認(rèn)為吸引員工和保留員工這兩個(gè)方面對其而言是特別重要的，為在所有的薪酬和福利機(jī)制功能中體現(xiàn)二者的重要性，該公司做出圖2-3這樣的重要性組合的舉證，通過這個(gè)圖標(biāo)可以很清楚地知道哪些地方是最重要的，哪些地方是次重要的，然后以此為依據(jù)做出崗位的評估。圖 2-3 薪酬結(jié)構(gòu)工具組合策略矩陣

23、3. 崗位價(jià)值分析的工具和方法崗位價(jià)值評估有很多種工具和方法， 但無論使用哪種方法， 首先都要成立崗位評估工作小組，該小組通常是由人力資源部進(jìn)行統(tǒng)籌的，并且各職能部門都要參與其中。排列法這是一種通過對待評估崗位的工作內(nèi)容、 工作職責(zé)、 任職資格等所有層次的要求進(jìn)行兩兩配對的比較， 從而確定其相對崗位價(jià)值的方法。 在進(jìn)行兩兩對比時(shí)， 對價(jià)值相對較高的崗位計(jì)“ 1”分，相對較低的另一個(gè)崗位計(jì)“ 0”分，所有崗位對比完成后，將每個(gè)崗位的所得分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總，總分最高的崗位相應(yīng)其崗位價(jià)值最高，反之則最低。見表2-1 。表 2-1排列法評估結(jié)果匯總表范例崗 位被比較崗位ABCDEA0010B1010C111

24、1D0000E1101合計(jì)32041崗位相對價(jià)值次序四三一五二因素分析法另外一種經(jīng)常使用的方法是因素分析法，其基本原理是分析有多少因素會影響到某個(gè)崗位的工作， 這些因素對于不同的崗位的權(quán)重是不一樣的，然后通過對這些因素的分析，有效地判斷出每一個(gè)崗位的重要性。通常所需要考慮的因素包括：知識、經(jīng)驗(yàn)、工作范圍、可以決策責(zé)任、失誤后果、內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系、督導(dǎo)職責(zé)、督導(dǎo)人數(shù)以及研究分析等，如圖2-4 所示。圖 2-4因素分析法的基本原理示意圖通過以上這些方法的分析以后，企業(yè)就能夠非常有效地得出一個(gè)結(jié)論性的表格，表2-2是一個(gè)范例。表 2-2因素分析法結(jié)論性范例職媒級高層產(chǎn)品市場客戶人事管理信體及內(nèi)部管

25、網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)服開發(fā)銷售服務(wù)息理部工程部部部行政部層級務(wù)部技術(shù)部門部部15總經(jīng)理14副總中高經(jīng)理層市場管理銷人員13售經(jīng)理人事網(wǎng)絡(luò)及財(cái)務(wù)12及行工政經(jīng)經(jīng)理程經(jīng)理理產(chǎn)品11開發(fā)經(jīng)理媒體客戶基層服服務(wù)管理10務(wù)經(jīng)理人員經(jīng)理系統(tǒng)工市場9程師項(xiàng)目主管網(wǎng)絡(luò)工主管銷售程師主管8市場信息技助理術(shù)主管7人事內(nèi)部主管審計(jì)業(yè)專業(yè)務(wù)人員發(fā)項(xiàng)目銷售行政或主6會計(jì)展助理代表主管管代表5技術(shù)員人事信息技助理術(shù)支持客戶4服務(wù)代表秘書一般3駕駛出納員員工2前臺接待1從表 2-2 中可以看到在這家公司里，員工的薪酬分成了15個(gè)級別，這就是通過崗位的價(jià)值分析得出的結(jié)果，這個(gè)結(jié)果能夠非常有效、直接地把公司里所有的崗位全部歸到相應(yīng)的職級，

26、使得每一個(gè)崗位和每一個(gè)員工都有非常明確的職級?！咀詸z】請根據(jù)您對本課程內(nèi)容的理解分析以下案例：JD 公司是深圳一家生產(chǎn)汽車用品的企業(yè)，成立幾年后在行業(yè)內(nèi)處于中游的水平。但隨著競爭對手的增加，市場環(huán)境不斷發(fā)生劇烈的變化。在這種情況下，公司為增強(qiáng)競爭能力，經(jīng)常進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整。由于市場開始萎縮，公司整合原有資源將以前的幾個(gè)獨(dú)立的銷售部門合為一個(gè)，并將企管部與人力資源部合并為綜合管理部。這樣，以前的人力資源部經(jīng)理不但要管理原來的工作，還要承擔(dān)企管部經(jīng)理的一部分職責(zé)。經(jīng)過這樣的調(diào)整后，薪酬體系卻沒有進(jìn)行相應(yīng)的改革，從部門經(jīng)理到基層員工的意見都很大。如何解決這個(gè)問題呢？2002 年，_見參考答案2-1薪資結(jié)

27、構(gòu)的回歸分析和福利的外部對比在得到了企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的職級分布之后，又會出現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)體制下由誰來決定具體薪酬的問題。 這就需要進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)的回歸分析和福利的外部對比，以最終形成的結(jié)果作為公司的薪酬定位、福利定位的依據(jù)。圖 2-5薪資回歸分析與福利外部對比過程示意圖圖 2-6回歸分析 - 市場薪資對比（中位值）范例示意圖圖 2-7福利系統(tǒng)市場對比示意圖設(shè)計(jì)企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系設(shè)計(jì)的第五個(gè)步驟是企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。我們通過一個(gè)案例來分析這個(gè)問題，經(jīng)過回歸分析了解了同行業(yè)薪酬的中位值、高位值和低位值之后，從圖2-8 和圖 2-9中可以看到這家公司確定了其在未來三年里薪資調(diào)整的整體結(jié)構(gòu)計(jì)劃，即從2

28、003 年第一次薪資調(diào)整， 到 2004 年第二次薪資調(diào)整，到 2005 年再進(jìn)行第三次薪資調(diào)整。當(dāng)最后一次調(diào)整完成之后，其整個(gè)薪酬曲線已經(jīng)與市場上的中位值基本持平了。圖 2-8 X公司固定薪資市場定位（中位值）圖 2-9 X公司薪資架構(gòu)調(diào)整計(jì)劃（中位值）在該公司的薪酬變革過程中， 它主要做到了兩點(diǎn)： 薪酬總額預(yù)算的控制和薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以此實(shí)現(xiàn)了薪資計(jì)劃的平衡。第 6 講薪酬體系設(shè)計(jì)（三）【本講重點(diǎn)】1. 步驟五：設(shè)計(jì)企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)（下）2. 步驟六：建立薪酬制度設(shè)計(jì)企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)（下）在以上的案例中可以看到， 要做出企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就必須以準(zhǔn)確的回歸分析為基礎(chǔ)，然而回歸分析是具有

29、兩個(gè)前提的：必須建立在薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，否則無法獲取市場中位值；必須建立在有數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，否則無法支持薪酬調(diào)查的進(jìn)行。目前的情況是， 很多國內(nèi)的企業(yè)并不具備相關(guān)的數(shù)據(jù)庫，因而拿不出需要的信息和資料來。在這種情況下， 可以先以企業(yè)現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r做出一個(gè)曲線，然后確定每一個(gè)職級薪酬的寬幅， 這樣就可以通過調(diào)整寬幅來進(jìn)行企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。即以薪酬可調(diào)幅度為杠桿進(jìn)行調(diào)整， 使得那些對企業(yè)比較重要的職級能夠拿到比較頂端的薪酬待遇；而對企業(yè)相對不重要的、 員工滿意度很穩(wěn)定、員工流動率較低的職級，就可以取低端或者中間的薪酬水平來維持其狀態(tài)。薪酬的寬帶理論然而， 在實(shí)際的企業(yè)管理工作中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)

30、：有一些崗位本身的職級雖不高，但是它的重要性非常高，對于這類崗位再依靠職級決定薪酬就往往不能夠解決實(shí)際問題了，這時(shí)薪酬的寬帶設(shè)計(jì)理論就應(yīng)運(yùn)而生了。所謂寬帶設(shè)計(jì)， 就是把企業(yè)的等級從原來的十幾、二十個(gè)級別縮減成四五個(gè)級別，甚至是兩三個(gè)級別，從而忽略和簡化職級，轉(zhuǎn)而強(qiáng)化員工的能力。換言之，將傳統(tǒng)的以崗位為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)以能力為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，在同一級別上依據(jù)能力來進(jìn)行薪酬的區(qū)分。薪酬結(jié)構(gòu)的確定在企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程中，企業(yè)還需要完成以下的內(nèi)容：確定績效獎金的發(fā)放權(quán)重這個(gè)工作就是指企業(yè)的高層、中層、基層以及公司的業(yè)績、部門的業(yè)績和個(gè)人的業(yè)績，決定了發(fā)放獎金的相對的權(quán)重。一般情況下， 員工考

31、慮更多的是個(gè)人的業(yè)績和一部分的部門的業(yè)績，而職位越高，公司業(yè)績對其影響就越大。設(shè)計(jì)總體的分配比例的表格企業(yè)對于管理族、生產(chǎn)族、專業(yè)族、輔助族等不同的員工類型，其固定工資的比例、浮動工資的比例、獎金的比例以及福利機(jī)制應(yīng)該通過這種方式確定下來。福利計(jì)劃另外，對于公司的整個(gè)福利計(jì)劃，其管理流程也需要做出類似的一個(gè)結(jié)構(gòu)化的表格。通過問卷調(diào)查、 組織溝通以及各式各樣福利會議的召開， 企業(yè)對于自身的福利要有一個(gè)長期的規(guī)劃，并將這個(gè)規(guī)劃細(xì)化為具體的計(jì)劃，結(jié)合詳細(xì)的預(yù)算來付諸實(shí)施。圖 2-10福利計(jì)劃管理流程示意圖薪資例外情況的處理企業(yè)薪酬管理中出現(xiàn)例外往往基于兩種情況挖角和護(hù)角，在這兩種情況下，人力資源部必須及時(shí)向企業(yè)的總經(jīng)理打報(bào)告，要求破例， 但是這種破例不能是經(jīng)常的行為。實(shí)踐說明，規(guī)模越大的公司這種破例的情況就