以結(jié)果導(dǎo)向提升領(lǐng)導(dǎo)力

1、智慧365企業(yè)管理在線學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者www.zh-以結(jié)果導(dǎo)向提升領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力”一詞持續(xù)成為全球管理界的熱門詞匯，據(jù)美國人才發(fā)展協(xié)會最新調(diào)查顯示：在500家美國企業(yè)里，有 2/3高管把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展作為企業(yè)的首要要素。但與此相對應(yīng)的是，實(shí) 踐中領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目最終不了了之或流于形式的非常多。失敗的原因其實(shí)也簡單一一學(xué)習(xí)了領(lǐng)導(dǎo)力知識并不等于就具備領(lǐng)導(dǎo)力行為；好的領(lǐng)導(dǎo)行為如果沒有內(nèi)化為一種領(lǐng)導(dǎo)和管理能力，也會出現(xiàn)反復(fù)。只有把行為改變、績效提高、管理能力提升這種預(yù)期結(jié)果作為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目自始至終 的準(zhǔn)繩和量尺，才能有效保障領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的效果。即，以終為始來設(shè)計(jì)、把握和衡量領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目一一以結(jié)果為導(dǎo)向分析、 把握

2、領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的開展時機(jī) ；以結(jié)果為標(biāo)尺設(shè)計(jì)培養(yǎng)方案， 并使學(xué)習(xí)計(jì)劃始終處于被監(jiān)督的狀態(tài)；以財(cái)務(wù)目標(biāo)或項(xiàng)目目標(biāo)評估項(xiàng)目效果。HR的角色：推動者、整合者領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是一項(xiàng)著眼于未來的項(xiàng)目，實(shí)踐中如何解決長遠(yuǎn)利益和短期利益的矛盾對 項(xiàng)目操作者來說的確是一個挑戰(zhàn) ”。領(lǐng)導(dǎo)力專家、智鼎管理咨詢公司副總經(jīng)理連旭對企業(yè) 觀察報(bào)記者說。連旭女士是剛剛出版的 開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)潛能 一書的主要著作者。 這部書被稱為國內(nèi)首部專 為中國組織的管理者量身定制的領(lǐng)導(dǎo)力操作手冊。領(lǐng)導(dǎo)力分為組織領(lǐng)導(dǎo)力和個人領(lǐng)導(dǎo)力兩部分， 目前在中國企業(yè)內(nèi)開展最多的還是針對企 業(yè)高、中級主管的個人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目。 而且，由老板倡議在組織內(nèi)開展領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的

3、情況 近幾年來比較突出。連旭認(rèn)為，由組織高層倡議開展領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目時，往往會提出較高的目標(biāo)， 人力資源部門要擔(dān)任實(shí)施者和推動者的角色 ；而當(dāng)HR成為項(xiàng)目策動者時，把握項(xiàng)目開展的最佳時機(jī)、建 立一套有機(jī)體系非常重要。并且，HR在項(xiàng)目開展和實(shí)施時，還必須善于借力，要成為一個資源整合高手，調(diào)動各方面的力量支持，解決致力于長遠(yuǎn)利益時所遭遇的現(xiàn)實(shí)阻力。以目標(biāo)決定時機(jī)我想，只有當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求度、學(xué)員能力發(fā)展的渴望度都達(dá)到頂峰時，領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃才能事半功倍。若平日里隨便提出一個領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃，它的成效肯定好不到哪去?！敝屑瘓F(tuán)總裁麥伯良這樣描述在企業(yè)里開展領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的條件。麥伯良所說的 兩個度”的接合其實(shí)就是領(lǐng)

4、導(dǎo)力項(xiàng)目開展的時機(jī)，連旭和她的團(tuán)隊(duì)把時機(jī)”進(jìn)一步具化為 領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目準(zhǔn)備度”，并提出五個可衡量的要素。首先，企業(yè)是否高度重視人才， 并且人才培養(yǎng)戰(zhàn)略聚焦于未來。 領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目更多是致力 于長遠(yuǎn)利益的，它對業(yè)績提高的作用某種程度上來說是間接的，只有當(dāng)企業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)是聚焦于企業(yè)未來的，領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目才會符合組織戰(zhàn)略，并得到各種資源支持。其次，組織內(nèi)部對領(lǐng)導(dǎo)力責(zé)任是否有著很高的要求，并且高度重視領(lǐng)導(dǎo)力的質(zhì)量對企業(yè)發(fā)展和管理的影響，當(dāng)組織內(nèi)對領(lǐng)導(dǎo)力責(zé)任、領(lǐng)導(dǎo)力質(zhì)量有一種普遍的要求和期待時，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)成果才會有施展的空間。第三是組織內(nèi)的學(xué)習(xí)氛圍。在一個學(xué)習(xí)氛圍濃厚的組織中，培養(yǎng)對象才會有內(nèi)在的提升自我的愿望

5、，即麥伯良所稱的渴望度”第四是結(jié)果導(dǎo)向。 組織里有強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不是形式和形象工程”的文化和流程規(guī)范， 領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目就可以提出清晰、 具體和可衡量的目標(biāo)。如某保險集團(tuán)在提出開展領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目時， 首先就是基于集團(tuán)人才發(fā)展目標(biāo)一一培養(yǎng)高潛質(zhì)青年人才而開展了青年干部訓(xùn)練營”的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，并且提出了項(xiàng)目的3+1目標(biāo)：符合集團(tuán)金融業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的人崗匹配；保有高潛力的青年人才；適應(yīng)新業(yè)務(wù)模式的工作行為建立；產(chǎn)出有實(shí)效的工作成果。第五是與領(lǐng)導(dǎo)力提升相關(guān)聯(lián)的組織行為，比如支持基于發(fā)展戰(zhàn)略的組織文化、核心行為、關(guān)鍵產(chǎn)出與未來的結(jié)果性產(chǎn)出相互聯(lián)系的高績效行為，如敢用獨(dú)辟蹊徑的方法完成工作、善于接納新事物新想法、

6、能夠提出改變項(xiàng)目進(jìn)程的方法等。此外，找到合適的人選也是非常關(guān)鍵的項(xiàng)目基礎(chǔ)。連旭稱，一般是用兩個維度來評估和選擇培養(yǎng)對象：一是用業(yè)績衡量，二是識別高潛質(zhì)人才。上述保險公司在這兩項(xiàng)之外根據(jù)公 司人才戰(zhàn)略加了一項(xiàng)年輕化”即選擇目標(biāo)人群中最年輕的。在識別高潛質(zhì)方面運(yùn)用了MAP評估法，即從腦力、態(tài)度和人際能力三個維度，借助360度評估和人才評價中心等方法來評 估和分析。用結(jié)果衡量方法EASE是連旭所在的智鼎公司開發(fā)的組織核心領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展模型，即通過現(xiàn)狀評估(Evaluation)、自我覺察(Awareness)、支持系統(tǒng)(Support)、經(jīng)歷塑造(Experienee)開展領(lǐng)導(dǎo)力培 養(yǎng)，這是領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目

7、實(shí)施的關(guān)鍵過程。連旭稱，失敗的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目往往是栽在”了在A和S環(huán)節(jié)上。A，即自我覺察(Awareness)，也可以稱為自我認(rèn)知。簡單而言，即通過自我分析，看到 深藏的 本我”，從心靈深處認(rèn)識到自己的動機(jī)和行為，并能發(fā)自內(nèi)心地愿意改變自己的行為。這對大多數(shù)已經(jīng)有著成功經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者來說并不容易，甚至是一個痛苦的過程。但是如果沒有深刻的自我覺察，就談不上真正的行為改變。所以，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，HR要做好前期引導(dǎo)工作，即在項(xiàng)目開展前與培養(yǎng)對象有充分的溝通，使其了解項(xiàng)目的過程和意義。在項(xiàng)目開展過程中，HR則要掌握“21天強(qiáng)化曲線”的學(xué)習(xí)規(guī)律，通過外部導(dǎo)師、內(nèi)部導(dǎo)師(一般是培養(yǎng)對象的隔級上司 )一對

8、一的輔導(dǎo)，使培養(yǎng)對象心靈 震撼”并能與實(shí)際工作聯(lián)系起來，制定出個人發(fā)展計(jì)劃，把內(nèi)心覺察落實(shí)到行為改變上。上述保險集團(tuán)在開展青年人才領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目時，要求學(xué)員在 自我覺察”環(huán)節(jié)提出自己的近期SKS計(jì)劃，即開始做什么(Start doing)、堅(jiān)持做什么(Keep doing)和停止做什么(Stop doing)。同時，集團(tuán)HR對SKS計(jì)劃執(zhí)行的過程進(jìn)行監(jiān)控和反饋，以月度為單位，要求參訓(xùn)學(xué) 員與直屬領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)動，上報(bào)個人行動計(jì)劃執(zhí)行情況以及個人能力提升點(diǎn)，集團(tuán)人力資源部按月反饋，并將點(diǎn)評情況轉(zhuǎn)子公司人力資源部，要求反饋到人。與此同時，建立全方位的支持機(jī)制非常重要。HR要善于借力，充分整合資源支持和激勵

9、培養(yǎng)對象的改變。該保險集團(tuán)實(shí)施青年人才領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目時，邀請企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和培養(yǎng)對象進(jìn)行座談、設(shè)立公司高層管理者對學(xué)員進(jìn)行案例分析和指導(dǎo)的時效案例工作坊”并以內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)和輪崗煅煉等方式進(jìn)行支持，同時把培養(yǎng)對象的個人計(jì)劃完成效果與績效考核、職業(yè)提升聯(lián)系起來。過程決定結(jié)果。該保險集團(tuán)在青年干部領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目實(shí)施過程中緊緊抓住A和S環(huán)節(jié)，最終保障目標(biāo)的有效完成。女口，在個人目標(biāo)達(dá)成方面，與工作目標(biāo)相關(guān)的成長行動帶來40余項(xiàng)工作產(chǎn)出；群體組織滿意度一年期平均水平在8.78(標(biāo)桿值7.24);在組織目標(biāo)方面，參加培養(yǎng)的36人無一離職，并成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作在基層一線落地的催化師，8人獲得晉升，并且有促進(jìn)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新成

10、果產(chǎn)生。時機(jī)、人選、方法和借力，是連旭總結(jié)出來的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的成功智慧”在企業(yè)實(shí)踐中，運(yùn)用之妙則存乎一心，但以終為始”保障和衡量領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目效果似乎更具操作性。鏈接領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目助新官”勝任在由智鼎管理咨詢公司舉辦的個性化領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研討會暨開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)潛能新書發(fā)布會上，中國銀行總部人力資源部人員介紹了該行在開展領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目時的具體做法。首先是確定人選，經(jīng)過反復(fù)討論，選擇了新晉升的管理者共 8人參加。原因是管理者新 晉升到一個崗位時，其勝任力跟崗位會有一定差距，同時他們提升領(lǐng)導(dǎo)能力的意愿比較強(qiáng)。其次是確定項(xiàng)目目標(biāo)：提高新晉升人員的崗位勝任力；通過格式化的培養(yǎng)產(chǎn)生更高的績效;使內(nèi)部導(dǎo)師間接地提高領(lǐng)導(dǎo)力；通過外部

11、公司的技術(shù)轉(zhuǎn)移，提高人力資源部的人才培養(yǎng)能力和技術(shù)；結(jié)合金融業(yè)務(wù)進(jìn)行特色領(lǐng)導(dǎo)力的科學(xué)培養(yǎng)方法探索。然后進(jìn)入項(xiàng)目流程，共為五步驟：第一步是勝任力建模，主要由第三方公司對培養(yǎng)對象分別進(jìn)行工作分析、360度評估及現(xiàn)場訪談后，建立崗位勝任力模型。第二步是診斷評估。通過多工具評估，對培養(yǎng)對象和崗位勝任力之間的差距進(jìn)行評估， 形成評估模型。第三步是確定培養(yǎng)方案，在外部導(dǎo)師對評估結(jié)果進(jìn)行一對一的反饋后，經(jīng)由四方討論(內(nèi)部導(dǎo)師、外部導(dǎo)師、朋輩導(dǎo)師和培養(yǎng)對象 )，確定培養(yǎng)方案。該銀行把培養(yǎng)方案確定為揚(yáng)長避短計(jì)劃”。揚(yáng)長項(xiàng)更多地是讓培養(yǎng)對象自己成長，補(bǔ)短項(xiàng)則更多強(qiáng)調(diào)外部的支持和幫助。第四步是開展培養(yǎng)活動。 通過和

12、工作任務(wù)結(jié)合、 集體培訓(xùn)、一對一輔導(dǎo)以及成長導(dǎo)師支 持等方式進(jìn)行培養(yǎng)活動?？傮w是遵循“ 70201（法則”其中，一對一輔導(dǎo)是針對每個人的情況進(jìn)行個性化的輔導(dǎo)，幫助培養(yǎng)對象快速習(xí)得新的技能、解決實(shí)際問題。比如有一位新任團(tuán)隊(duì)主管提出： 如何管理資歷比自己深的老員工 ？”因?yàn)槠鋱F(tuán)隊(duì)里有一個各方面都比他資深的 老員工，同時也是他競聘主管時的 對手”所以如何管理這個老員工對他來說的確是個問題。培養(yǎng)活動共分為兩個階段。第一階段主要以外部導(dǎo)師為主，開展導(dǎo)師輔導(dǎo)技術(shù)培訓(xùn)等。 第二階段以內(nèi)部導(dǎo)師為主， 并成立成長小組。成長小組主要是利用團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的力量建立支撐 系統(tǒng)，并驅(qū)動培養(yǎng)對象為他人貢獻(xiàn)力量。第五步是項(xiàng)目評估總結(jié)。 項(xiàng)目結(jié)束時的評估結(jié)果會與項(xiàng)目開展前的評估進(jìn)行對比，滿意度評估則是在組織范圍內(nèi)進(jìn)行，衡量項(xiàng)目組織目標(biāo)的完成效