人力資源管理師一級實操考試大題(共23頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一章1戰(zhàn)略性人力資源管理（特點(4點、3點）2 管理學(xué)發(fā)展的4個階段及其代表人物、特點3 人力資源管理發(fā)展的3個階段特點4 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（企業(yè)總體戰(zhàn)略分類、經(jīng)營戰(zhàn)略3類、企業(yè)文化4種類型、人力資源策略3類、人力資源戰(zhàn)略模式4種） 企業(yè)文化4種類型 家長型文化+市場型文化 官僚型文化+市場型文化 創(chuàng)新型文化+市場型文化 人力資源戰(zhàn)略模式四種落地：5 企業(yè)集團(tuán)特點、企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系、治理結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制管理體制企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)（P49-50） 1. 母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán) 1) 為了實現(xiàn)整個企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，集團(tuán)內(nèi)的母公司對子公司的投資決策

2、權(quán)高度集中 2) 母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動 3) 母公司依法承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況 對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任 對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)人，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補(bǔ)，則必須由母公司來平衡，但不承擔(dān)第三方債務(wù) 對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財務(wù)和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨立地位。 4) 子公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有相對獨立的經(jīng)營自主權(quán)，按照母公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，子公司可以制定符合本公司情況

3、的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，相對獨立地自主經(jīng)營。 2. 集團(tuán)本部事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán) 1) 集團(tuán)本部對事業(yè)部實行集權(quán)，在重大問題上進(jìn)行嚴(yán)格的集中管理，起著投資中心的作用，集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有： 資金控制：本部申請、不能外借、事業(yè)部不互借 計劃控制：集團(tuán)下達(dá)事業(yè)部年度指標(biāo) 分配控制：利潤60%上繳本部，40%自己支配 人事控制：事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)由本部一級領(lǐng)導(dǎo)兼任 2) 事業(yè)部具有較大的自主權(quán)。事業(yè)部部門負(fù)責(zé)事業(yè)部的一切經(jīng)營流動，事業(yè)部有自己的職能部門。 3. 集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系（P80） 實質(zhì)上是上級部門與下屬部門縱向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系 集權(quán)：指職權(quán)的集中，將企業(yè)所有的決策權(quán)大部分集中到較高的

4、管理層，乃至企業(yè)的最高層 分權(quán)：指職權(quán)的分散，將企業(yè)的決策權(quán)通過適當(dāng)?shù)姆绞椒稚⒌浇M織的各個層級中去，從而使各個部門的經(jīng)營管理者對于本部門的工作都有某種程度的自主權(quán)。 科學(xué)合理的分權(quán)，有利于調(diào)動下屬部門的積極性和主動性，節(jié)約人力、物力等資源，提高決策效率與工作效率。管控模式集團(tuán)管控的三種基本模式 按集團(tuán)總部的集權(quán)分權(quán)程度不同，可劃分為以下三種管控模式： 1. 財務(wù)管控型（財務(wù)管理型、財務(wù)控制型） 集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的基本經(jīng)營，做好內(nèi)部的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，進(jìn)行對外部投資機(jī)會的挖掘和企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)只要達(dá)到財務(wù)目標(biāo)即可以。財務(wù)投資者往往傾向通過投資組合、資本運作構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)鏈

5、條，從而實現(xiàn)集團(tuán)價值的最大化。 4 2. 戰(zhàn)略管控型（戰(zhàn)備管理型、戰(zhàn)略控制型） 集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)的主要目標(biāo)是保證集團(tuán)整體利益的最大化，總部職能主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)的綜合利益?！吧嫌蓄^腦，下也有頭腦”模式。 3. 運營管控型（操作管控型、操作控制型） 實行運營管控型的企業(yè)集團(tuán)擁有一個龐大的集團(tuán)總部，對集團(tuán)各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實施無所不管，各項業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。“上是頭腦，下是手腳”模式 集團(tuán)管控模式的選擇（P67-69） 企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇與確定是進(jìn)行集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革的前提和依據(jù)。 企業(yè)集團(tuán)管理的核心是確立集團(tuán)管理

6、總部與下屬公司的權(quán)責(zé)關(guān)系，通過對管理總部的功能定位和職能共享來推動集團(tuán)業(yè)務(wù)的實施，因此，集團(tuán)管控模式的選擇成為集團(tuán)化管理所要優(yōu)先解決的問題。 (一) 集團(tuán)管控模式的影響因素 1. 從外部環(huán)境層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括：政治、經(jīng)濟(jì)、法律、政策、技術(shù)等 2. 從母公司層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括：集團(tuán)類型、集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、集團(tuán)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段（生命周期）、母公司管理成熟度、企業(yè)文化集權(quán)程度、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、集團(tuán)信息化水平等因素 3. 從子公司層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括其競爭戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略重要度、子公司管理成熟度、子公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段、子公司布局分散度

7、等因素 (二) 集團(tuán)管控模式的選擇，需要正確回答以下三個方面的問題 1. 需不需要從集團(tuán)總部對下屬企業(yè)戰(zhàn)略要求來看，集團(tuán)需不需要對下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理 2. 能不能夠從集團(tuán)總部掌控的資源來看，集團(tuán)有沒有能力對下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理 3. 應(yīng)不應(yīng)該從下屬企業(yè)自身發(fā)展的階段來看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理 綜合上述三個方面的問題，可以通過對戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度、發(fā)展階段三個關(guān)鍵指標(biāo)的評估，最終確定集團(tuán)對下屬企業(yè)最適合的管理模式。6 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型7 人力資本戰(zhàn)略管理一 戰(zhàn)略性人力資源管理（選擇題）戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理的各個階段戰(zhàn)略性人力資源管理的特征分析戰(zhàn)略性人力資

8、源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立二、人力資源管理的階段（選擇題）現(xiàn)代人力資源管理的幾個階段3、 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（大題）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃怎么制定出來？（1）宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（2）行業(yè)環(huán)境分析（五力競爭模型）（3）企業(yè)內(nèi)在條件分析（企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財務(wù)實力）（企業(yè)戰(zhàn)略）（企業(yè)經(jīng)營策略）（4）企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的結(jié)構(gòu)設(shè)計（信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略） 企業(yè)人力資源發(fā)展的綜合環(huán)境：外部環(huán)境（SWOT) 內(nèi)部能力（5） 人力資源戰(zhàn)略模式選擇（swot）及其人力資源各大模塊的內(nèi)容（6） 人力資源發(fā)展規(guī)劃的實施與評價4、 企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇？（大題）5、 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計？（大

9、題）6、 企業(yè)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計？（大題）20155一、簡答題（本題共2題，每小題10分，共20分）1、企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式有哪幾種？如何根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部能力進(jìn)行戰(zhàn)略模式選擇？（10分）2014.11該部門應(yīng)采用哪種產(chǎn)品競爭策略和人力資源策略?(12分)2014.11簡述影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變化的外在和內(nèi)在因素。(10分)2014.5集團(tuán)客戶服務(wù)中心調(diào)整個整個集團(tuán)公司的客戶服務(wù)中心，最后顧客滿意度下降，并變?yōu)樽载?fù)盈虧的事業(yè)部？2013.11（1）可以利用哪些指標(biāo)、通過什么方法對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行評估請針對每項指標(biāo)寫出相應(yīng)的評估方法。（16分）2013.5（1） A公司的市場策略是什

10、么？適宜采用哪種人力資源管理策略？針對相應(yīng)的人力資源管理策略，該公司對這20名員工的做法會帶來哪些問題？2012.11簡述戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（10分）王全一HR工作室編輯2012.11（1）公司對該項目組采用的是哪種人力資源管理策略？該項目組人力資源管理需要注意哪些問題？（10分2012.5 1)該集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)發(fā)生了哪些轉(zhuǎn)變?新職能機(jī)構(gòu)與原有的職能機(jī)構(gòu)有何不同?(4分)(2)這些轉(zhuǎn)變有哪些益處？也可能帶來哪些問題？（12分）第2章      招聘與配置1、 崗位勝任特征的構(gòu)建程序？構(gòu)建崗位勝任特征的方法？2、 人才測評方法（其中某種方法）？

11、有了這兩種方法之后，人才的招募與甄選1、 什么叫人才招募？人才招募流程設(shè)計（比較關(guān)注的問題招募數(shù)量、應(yīng)聘者質(zhì)量）（確定人才空缺崗位、審核工作說明書、確定合格候選人的各種可能來源、選擇最有效的方式吸引候選人來應(yīng)聘）2、 什么叫人才甄選？人才甄選流程（確定程序和標(biāo)準(zhǔn)、方式方法）3、 基于勝任特征的人才招募與甄選的（特點、三駕馬車（申請表、行為面試、背景調(diào)查）（大題）（基于勝任特征人才招募與甄選4、 基于勝任特征的人才招募與甄選的基本步驟?行為面試和背景調(diào)查的程序？（大題）五、員工內(nèi)部晉升（已經(jīng)考過）(晉升、調(diào)動與降職、流失）六、崗位輪換（已經(jīng)考過）. 晉升管理（P196-197） 一) 員工晉升的

12、準(zhǔn)備工作 1）員工個人資料 2）管理者的資料 二) 員工晉升的基本程序 1）部門主管提出晉升申請書 2）人力資源部門審核與調(diào)整 3）提出崗位員工空缺報告 4）選擇適合晉升的對象和方法，選拔標(biāo)準(zhǔn)有： 工作績效：工作完成的質(zhì)量、數(shù)量考慮 工作態(tài)度：評價候選人的責(zé)任感、事業(yè)心和進(jìn)取精神 工作能力：與工作相關(guān)的能力和技能 崗位適應(yīng)性：適應(yīng)新崗位和新環(huán)境的能力 人品：誠實性、勤勉性、容忍性、合作性 資歷：服務(wù)年限和以往經(jīng)歷 5）批準(zhǔn)和任命 6）對晉升結(jié)果進(jìn)行評估：面談法、評價法 三) 選擇晉升候選人的方法 1）配對比較法 2）主管評定法 3）評價中心法：適用于管理人員，特別是高層管理人員的晉升考評 4）

13、升等考試法 5）綜合選拔法：主要用于高層管理者的晉升選拔 9 3. 晉升措施（P195-196） 1) 管理者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)的內(nèi)部晉升政策 2) 鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門 3) 建立并完善企業(yè)工作崗位分析評價與分類的制度，通過工作崗位分析，繪制崗位晉升路線圖 4) 企業(yè)定期公布內(nèi)部聘任崗位空缺情況 5) 采用有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為 6) 企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化 人員流失問題 1. 分析：員工變動率主要變量的測量與分析（P206-209） 從員工的角度，對五個常見的變量進(jìn)行測量和分析 1） 員工對其工作滿意度的分析評價 工作內(nèi)容是決定工作滿意度及員工

14、流動的一項比較重要的指標(biāo)， 與員工工作滿意度有關(guān)的通常還包括：工作報酬、工作內(nèi)容、直接主管、工作合作伙伴、工作條件以及勞動環(huán)境等項指標(biāo)。 2） 對員工在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價 工作滿意度是員工對現(xiàn)在和過去的工作的感覺和評價 企業(yè)要全面掌握員工流動的原因，還需要分析和評估員工對其將來在企業(yè)內(nèi)發(fā)展機(jī)會的預(yù)期和評價 3） 員工對其在企業(yè)外工作機(jī)會的預(yù)期和評價 員工對企業(yè)外部工作機(jī)會的認(rèn)識、預(yù)期和評價也是影響員工流動的一個重要決定因素 企業(yè)要全面掌握外部人力資源市場的各種相關(guān)信息，可以通過直接訪談和問卷調(diào)查方式，也可以委托中介機(jī)構(gòu)協(xié)助調(diào)查 在現(xiàn)實條件下，企業(yè)員工跳槽去其他企業(yè)工作，更多的看重： 新

15、崗位的工作內(nèi)容更有意義 提升機(jī)會更多 工作時間更有彈性 直接上司更支持員工工作 擁有更好的工作環(huán)境 4） 員工非工作價值和非工作角色的偏好及對工作行為的影響 非工作影響因素的分析研究，可以通過以下幾種方法采集相關(guān)信息： 對企業(yè)內(nèi)員工進(jìn)行訪談或問卷調(diào)查 對流動的員工進(jìn)行訪談及跟蹤調(diào)查 對同業(yè)、同類企業(yè)的員工流動情況進(jìn)行調(diào)查 對相應(yīng)的人力資源市場進(jìn)行調(diào)查 對潛在的需要增加的勞動力進(jìn)行調(diào)查 5） 員工流動行為的傾向：員工流動的最準(zhǔn)確的預(yù)報器 2. 方法：員工流動率的其他分析方法（P209） 1） 對自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查 2） 群體批次分析法 3） 成本收益分析法 4） 員工流動后果的分析 3.

16、 因素（P204-205） 1） 企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素 2） 其他方面影響員工流動的因素 3） 員工家庭生活方面的影響因素 4） 員工個人發(fā)展方面的影2015.52、某建筑材料公司為其核心崗位構(gòu)建了勝任特征模型，并計劃將勝任特征模型運用到人員招聘、培訓(xùn)開發(fā)和績效考核等方面。根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）運用勝任特征模型進(jìn)行招聘有哪些優(yōu)勢？（6分）（2）基于勝任特征的人員招聘甄選主要包括哪些步驟？（10分）（3）對崗位勝任特征指標(biāo)進(jìn)行考核時，通常采用什么考評方法？為什么？（6分）2014.11若對該總經(jīng)理職位進(jìn)行公開招聘，在任職經(jīng)驗和工作能力方面應(yīng)重點考慮哪些內(nèi)容?(10分)201

17、4.11按照內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為哪幾種類型?(10分)2014.5專家評分法進(jìn)行勝任特征模型的研究？2013.11（2）一般而言，離職率變化應(yīng)該與員工滿意度變化成反比，但該公司卻出現(xiàn)了相反的情況，另人力資源部十分困惑。請幫助分析可能導(dǎo)致產(chǎn)生上述情況的原因（14分）2013,11簡答就測試效果而言，投射測試的不足表現(xiàn)在哪些方面？（10分）2013.5簡述以年功為依據(jù)的晉升策略的優(yōu)勢與弊端。（10分）2013.5對“談判能力”進(jìn)行考察，采用評價中心測試和文件筐測試法哪種更為合適？為什么2012.11根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）該公司對銷售總監(jiān)的招聘流程存在哪些問題？（10分）（2）在

18、企業(yè)招聘的評價中心測試中，常常用公文筐測試的方法來對中高層管理人員進(jìn)行甄選，公文筐測試具有哪些特點？（10分）2012.5、沙盤推演測評法和公文筐測評法相比，有哪些不同？(10分)第三章1、 培訓(xùn)開發(fā)體系？2、 培訓(xùn)開發(fā)運行模式（企業(yè)大學(xué)運行模式構(gòu)建）？（大題）3、 學(xué)習(xí)型企業(yè)文化建設(shè)？4、 培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化（影響因素、機(jī)制、策略）5、 思維創(chuàng)新（選擇題）6、 方法創(chuàng)新（大題）7、 職業(yè)生涯規(guī)劃？（員工職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)路勁、職業(yè)通道、分階段職業(yè)生涯）8、 職業(yè)錨？開發(fā)？企業(yè)大學(xué)問題（含企業(yè)文化、學(xué)習(xí)型組織等） 1. 定位 （一）企業(yè)大學(xué)的組織模式（P223） 企業(yè)大學(xué)體現(xiàn)了最完美的人力資源培訓(xùn)體

19、系，是最有效的學(xué)習(xí)型組織實現(xiàn)手段，更是企業(yè)規(guī)模與實力的有力證明。 企業(yè)大學(xué)是一個教育實體，也是一個戰(zhàn)略工具。其作用體現(xiàn)在： 推動和支持企業(yè)核心戰(zhàn)略 提升和推廣企業(yè)的核心能力 建立人才培養(yǎng)體系 搭建學(xué)習(xí)型組織 1） 指導(dǎo)型組織模式：是人力資源部門的子部門 2） 合作型組織模式：與人力資源部門是平行關(guān)系，向高層匯報 3） 獨立型組織模式：是利潤中心，以外部輸出為主 4） 戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式：是企業(yè)大學(xué)發(fā)展的最終模式 （二）企業(yè)大學(xué)的創(chuàng)辦定位：內(nèi)向型、外向型企業(yè)大學(xué) 2. 指導(dǎo)（P228-229） （一） 培訓(xùn)文化的發(fā)展過程 1） 萌芽階段：培訓(xùn)管理部門扮演著實施者的角色 2） 發(fā)展階段：培訓(xùn)管理者

20、既是組織戰(zhàn)略的促進(jìn)者，又是培訓(xùn)的實施者 3） 成熟階段：培訓(xùn)管理者是培訓(xùn)戰(zhàn)略的促進(jìn)者 要區(qū)分上述三個階段，可考察以下幾個指標(biāo)：培訓(xùn)的計劃性、培訓(xùn)的參與性、培訓(xùn)的內(nèi)容和形式、培訓(xùn)資源的利用程度、培訓(xùn)基礎(chǔ)管理平臺的完善、培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系 （二） 培訓(xùn)文化的功能 1） 衡量培訓(xùn)工作的完善與否 2） 體現(xiàn)培訓(xùn)工作在組織中的重要性 3） 檢驗培訓(xùn)的發(fā)展水平 4） 明確培訓(xùn)的資源狀況 5） 提高員工積極參與的意識 6） 審查培訓(xùn)與組織目標(biāo)、員工具體需求的相關(guān)性 7） 體現(xiàn)培訓(xùn)信息的交流和培訓(xùn)內(nèi)容的資源共享程度 8） 明確組織的文化及文化的發(fā)展需求，并加以傳播和建設(shè) 9） 明確培訓(xùn)工作存在的問題以及

21、解決問題的方法 3. 方式: (一) 學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建 彼得圣吉提出了構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”的五項內(nèi)容 1） 自我超越 2） 改善心智模式 3） 建立共同愿景 4） 團(tuán)隊學(xué)習(xí) 5） 系統(tǒng)思考 同時，企業(yè)在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織時，還應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下幾點要求： 1） 明確構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織各類重要學(xué)習(xí)工具 2） 激勵員工取得并保持參與學(xué)習(xí)活動中的優(yōu)勢 3） 將學(xué)習(xí)融入企業(yè)文化建設(shè)的各種活動之中，樹立正確的學(xué)習(xí)價值觀 4） 采取有效措施消除員工學(xué)習(xí)中的各種障礙 5） 對員工學(xué)習(xí)活動進(jìn)行全面管理 (二) 組織學(xué)習(xí)力的培養(yǎng) 1） 預(yù)警能力：對未來的警覺程度，洞察是否準(zhǔn)確。是組織學(xué)習(xí)力的首要的視覺和觸覺環(huán)節(jié) 2） 認(rèn)知能力

22、：對事物的認(rèn)知程度，掌握認(rèn)知能力。是組織學(xué)習(xí)力的重要環(huán)節(jié) 3） 傳遞能力：對信息的傳遞速度，溝通是否暢通。是組織學(xué)習(xí)力的又一個重要環(huán)節(jié) 4） 調(diào)節(jié)能力：對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時。是組織學(xué)習(xí)力中最后也是最具實質(zhì)性的環(huán)節(jié)，是組織學(xué)習(xí)力的行動環(huán)節(jié)。 (三) 學(xué)習(xí)型組織的特征 1） 愿景驅(qū)動型組織 在學(xué)習(xí)型組織中，實現(xiàn)共同愿景是全體員工的共同目標(biāo)，更是他們行動的導(dǎo)向 2） 組織由多個創(chuàng)造型團(tuán)隊構(gòu)成 團(tuán)隊是最基本、最有創(chuàng)造力的單位 3） 自主管理的扁平型組織：“分權(quán)”成為最重要的原則 形成以多個自主管理型團(tuán)體為基礎(chǔ)、以基層為主的扁平型組織結(jié)構(gòu) 4） 組織的邊界將被重新界定 5） 注重員工家族生活與

23、職業(yè)發(fā)展的平衡 6） 領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色（設(shè)計師、仆人、教練） 7） 善于不斷學(xué)習(xí)的組織 （1） 員工個人終身學(xué)習(xí) （2） 全員學(xué)習(xí) （3） 學(xué)習(xí)工作化 （4） 團(tuán)體學(xué)習(xí) 8） 具有創(chuàng)造能量的組織 4. 目標(biāo)：判斷從萌芽階段進(jìn)入發(fā)展階段的三個重要標(biāo)志是 l 企業(yè)是否真正擁有了對于現(xiàn)代培訓(xùn)的理解和認(rèn)識 l 企業(yè)是否真正擁有了自己行之有效的培訓(xùn)規(guī)劃與實施計劃 l 企業(yè)是否真正擁有了階梯化的、與需求很好匹配的培訓(xùn)課程體系 十. 學(xué)以致用問題（即培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化問題） 策略：促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的策略（P244-249） （一） 明確關(guān)鍵人員在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化中的作用 （二） 通過激勵強(qiáng)化受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動機(jī) 1.

24、運用激勵強(qiáng)化理論，促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化 （1） 運用目標(biāo)設(shè)置理論 （2） 運用期望理論 （3） 運用需求理論 2. 采取有效措施促進(jìn)促進(jìn)受訓(xùn)者的配合 （1） 分析確定對象時應(yīng)有所選擇 （2） 要求受訓(xùn)者做好受訓(xùn)準(zhǔn)備，端正學(xué)習(xí)態(tài)度和學(xué)習(xí)動機(jī) （3） 根據(jù)需要，通過自我學(xué)習(xí)提高一些基本技能 （4） 明確告知，培訓(xùn)后將考察學(xué)習(xí)結(jié)果和應(yīng)用情況 （5） 可以將基本技能指導(dǎo)融進(jìn)培訓(xùn)計劃中 （6） 可以將培訓(xùn)設(shè)計的一些資料印發(fā)給受訓(xùn)員工 （三） 積極營造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境 1. 發(fā)揮人力資源部門的督導(dǎo)與推動作用 2. 提高管理者的支持程度 3. 增加應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會 4. 建立受訓(xùn)員工聯(lián)系網(wǎng)絡(luò) 5.

25、 建立一對一的輔導(dǎo)關(guān)系 （四） 對培訓(xùn)效果及時跟蹤調(diào)查 （五） 開展培訓(xùn)全過程的溝通 1. 培訓(xùn)前的溝通（任務(wù)、解決不足、為培訓(xùn)后做準(zhǔn)備） 2. 培訓(xùn)期間的溝通 3. 培訓(xùn)后的溝通（召開培訓(xùn)會、制訂成果轉(zhuǎn)化計劃、整理培訓(xùn)檔案資料、培訓(xùn)后表現(xiàn)和考核相結(jié)合） 2. 機(jī)制：構(gòu)建培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化機(jī)制（P242-244） （一） 轉(zhuǎn)化環(huán)境和條件創(chuàng)造子機(jī)制 （二） 培訓(xùn)激勵子機(jī)制 1. 要在課程的設(shè)計上使培訓(xùn)內(nèi)容與受訓(xùn)者的工作需要、工作實際密切相關(guān)。 2. 要激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)熱情并增強(qiáng)受訓(xùn)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的信心 3. 要做好每次培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果的反饋工作、轉(zhuǎn)化的比例、轉(zhuǎn)化的效果以及組織、上司和同事對轉(zhuǎn)化結(jié)果的態(tài)度都會直

26、接影響到受訓(xùn)者再次接受培訓(xùn)的熱情 4. 企業(yè)可以建立技能工資體系，把薪資直接與員工所擁有的知識和技能掛鉤。 （三） 反饋與考核子機(jī)制 1. 制定明確的行動計劃 2. 使用績效輔助物 3. 建立培訓(xùn)后員工交流聯(lián)系網(wǎng)絡(luò) 3. 因素：影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素分析（P239-242） （一） 基于受訓(xùn)者層面的分析 1. 培訓(xùn)能力（學(xué)習(xí)能力、培訓(xùn)動機(jī)、自我效能） 2. 自然遺忘 3. 受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的四個層面（依樣畫瓢、舉一反三、融會貫通、自我管理） （二） 基于工作環(huán)境層面的分析 1. 工作環(huán)境對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的影響 有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的氛圍特征： 直接主管和同事鼓勵，工作任務(wù)安排，反饋結(jié)果，不輕易懲罰，

27、外部強(qiáng)化，內(nèi)部強(qiáng)化 工作環(huán)境中阻礙培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素有： 與工作有關(guān)的因素（缺乏時間、資金，設(shè)備不合適，很少有機(jī)會使用新技能） 缺乏同事支持，缺乏管理者支持 2. 組織轉(zhuǎn)化氛圍感知測量 3. 實踐機(jī)會測量 （三） 基于組織層面的分析 1. 學(xué)習(xí)型組織：指有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力和變革能力的公司 2. 知識管理：通過設(shè)計和運用工具、流程、系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和文化來改進(jìn)知識的創(chuàng)造、共享和使用，從而提高公司績效的過程 十一. 管理人員思維方式問題 1. 障礙：常見的思維障礙（P251-252） 1） 習(xí)慣型思維障礙 2） 直線型思維障礙 3） 權(quán)威型思維障礙 4） 從眾型思維障礙 5） 書本型思維障礙 6

28、） 自我中心型思維障礙 7） 自卑型思維障礙 8） 麻木型思維障礙 2015.51、某空調(diào)設(shè)備服務(wù)企業(yè)的一項重要業(yè)務(wù)是為家庭用戶提供空調(diào)的安裝維修服務(wù)，為了滿足服務(wù)需求，該公司新近招聘了50名應(yīng)屆畢業(yè)生，這些畢業(yè)生大都畢業(yè)于機(jī)電制冷專業(yè)，但均沒有實際工作經(jīng)驗。為此，公司為這些新員工安排了為期一個月的培訓(xùn)。根據(jù)上述情景，請回答以下問題：（1）新員工入職培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)主要包括哪些方面？（8分）（2）培訓(xùn)結(jié)束后這些新員工開始正式工作，但部分員工的工作表現(xiàn)不盡如人意，請從受訓(xùn)者層面進(jìn)行分析，培訓(xùn)效果不佳可能由哪些原因所導(dǎo)致？（10分）（3）該公司讓一名有經(jīng)驗的老員工和一名新員工組成一個固定小組為顧客提供

29、服務(wù)，在這種情況下，應(yīng)該從哪些方面為新員工設(shè)計績效考核指標(biāo)？請分別舉例。（10分）2014.11(1)制訂項目負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃對應(yīng)注意哪些事項?(6分)2013.11請根據(jù)上述情境，回答以下問題：（1）對該公司為研發(fā)技術(shù)人員設(shè)計的培訓(xùn)方案進(jìn)行評價。（14分）（2）如何對員工專業(yè)知識方面的培訓(xùn)成果進(jìn)行評估？請寫出具體的評估方法和評估主體。（6分）2013.5作為技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)，公司針對研發(fā)人員的培訓(xùn)存在哪些難點問題？（6分）2012.11什么是職業(yè)錨？如何通過分配員工以挑戰(zhàn)性的工作，為員工提供建立職業(yè)錨的機(jī)會。（10分）王全一HR工作室編輯2012.5請問：有哪些方法可以幫助員工更好地轉(zhuǎn)化培

30、訓(xùn)成果？（10分）2012.5（3）該企業(yè)的技術(shù)型員工適合采用哪種職業(yè)生涯路徑？這種職業(yè)生涯路徑對企業(yè)的益處是什么？（4分）第四章1、 戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型的構(gòu)建？2、 績效指標(biāo)體系?（EVA, 績效棱鏡，KPI,PRI,PCI,WAI.NNI)3、 績效運行體系？4、 績效反饋體系？5、 平衡計分卡6、 團(tuán)隊績效考評考評周期（年度、半年度、季度、月度考評、周考評、日考評） 一般來說，年度、半年度考評是必不可少的，年度考評涉及年度總結(jié)和年度獎金的發(fā)放，半年度考評旨在跟蹤所有工作的進(jìn)度。 19 其他考評周期的設(shè)定要考慮企業(yè)的管理層次、管理水平、被考評指標(biāo)的類型以及指標(biāo)所涉及的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容

31、等因素。 1） 不同層面的考評周期是不同的 2） 管理水平也對考評周期有影響 3） 不同類型的績效指標(biāo)，其考評周期也不同 4） 績效指標(biāo)所涉及的業(yè)務(wù)性質(zhì)和工作內(nèi)容也對考評5） 有時候考評周期是根據(jù)付薪周期來確定的。 （二） 平衡計分卡的特點 平衡計分卡最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測評指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。 1. 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡 2. 期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡 3. 定量衡量與定性衡量之間的平衡 4. 短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡 21 （三） 利用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效考評指

32、標(biāo)體系（P391-397） 設(shè)計績效管理系統(tǒng)（體系）可以按照“準(zhǔn)備工作、指標(biāo)體系設(shè)計、運作體系設(shè)計、結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計、制度設(shè)計、方案實施“等步驟進(jìn)行。運用平衡計分卡設(shè)計績效管理系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在運用平衡計分卡的理論，進(jìn)行企業(yè)KPI指標(biāo)體系的設(shè)計。 1. 建立企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，運用戰(zhàn)略管理工具（SWOT、PEST、利益相關(guān)者分析、價值鏈分析等） 2. 圍繞企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面設(shè)計企業(yè)平衡計分卡，即從平衡計分卡的角度設(shè)計企業(yè)層面的KPI 3. 利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣、戰(zhàn)略指標(biāo)樹等工具設(shè)計部門與班組級平衡計分卡，即企業(yè)下屬組織單位的平衡計分卡 4. 設(shè)計崗位（

33、個人）的平衡計分卡，對于崗位而言，平衡計分卡四個方面的指標(biāo)不是必需的，它們之間存在的驅(qū)動關(guān)系也并不嚴(yán)密。 5. 將企業(yè)、部門、班組、個人的平衡計分卡進(jìn)行匯總后形成體系，即從平衡計分卡的角度建立企業(yè)的KPI庫。 2015.53、某辦公用品公司的銷售模式為上門銷售，該公司最近對銷售人員的考核體系進(jìn)行了調(diào)整：將PCI指標(biāo)在績效考核指標(biāo)中的權(quán)重從10%調(diào)整為40%，由上級進(jìn)行評估；具體評估指標(biāo)包括溝通能力、談判能力和時間管理；銷售人員的獎金也與績效考核的總分直接相關(guān)。請分析這種調(diào)整可能存在的問題。（10分）2014.11(2)公司若要為該部門設(shè)計績效考評體系，應(yīng)特別注意哪些問題?(16分)2013，1

34、1績效考評周期的影響因素包括哪些？這些因素如何影響考評周期決策？）2013.5 2、績效棱鏡包含哪五個方面？請分別進(jìn)行解釋。（10分）2013.5 PCI 考核2012.11（2）請利用平衡計分卡設(shè)計該項目組的關(guān)鍵績效指標(biāo)。（8分2012.5請評價ir（12分2012.5某企業(yè)主要生產(chǎn)家用消毒劑，在該企業(yè)銷售部的考核項目中，有一項指標(biāo)的考核權(quán)重占70%。具體的考核內(nèi)容是家用消毒劑的銷量在今年年底前完成30萬瓶，比去年增長15%。   請問：這項指標(biāo)的設(shè)計是否符合關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定原則？(10分)第五章1、 戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計程序？2、 薪酬策略？3、 經(jīng)營者年薪制設(shè)計

35、？4、 各類人員（高管、銷售、技術(shù)、研發(fā)人員）薪酬體系設(shè)計？5、 彈性福利計劃一、 薪酬制度的完善與創(chuàng)新（P38-440） 1 建立以崗位工資為主的基本工資制度 2 靈活多樣的工資支付形式 3 實行董事會、經(jīng)理層成員按職責(zé)和貢獻(xiàn)取得報酬的辦法 4 對科技人員實行收入激勵政策 5 探索進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部員工持股試點 6 積極試行技術(shù)入股，探索技術(shù)要素參與收益分配辦法 7 可以試行勞動分紅辦法 8 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部分配基礎(chǔ)管理工作 9 實行人工成本的合理約束 10 員工民主參與決策與監(jiān)督 二、 評價薪酬制度的步驟（P437-438） （一） 薪酬調(diào)查 員工薪酬滿意度調(diào)查，薪酬的市場調(diào)查 （二） 調(diào)查分析 1

36、 要了解企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和工作流程； 2 要掌握企業(yè)工資總額和有關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)； 3 要明確企業(yè)薪酬制度的內(nèi)容和各類員工的薪酬水平。 （三） 對工資方案進(jìn)行評價 1 工資管理狀況的評價 2 對工資方案明確性的評價 22 3 對工資方案能力性的評價 4 對工資方案激勵性的評價 5 對工資方案安全性的評價 三、 薪酬制度的評價（P437） （一） 評價薪酬制度的目的 1. 不斷完善企業(yè)的薪酬激勵方案 2. 提出更加適合企業(yè)特點的獨特薪酬激勵方案 3. 充分發(fā)揮薪酬福利制度的保障與激勵職能 （二） 優(yōu)化薪酬制度的特征 1. 從勞動者角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)：簡單明了、便于核算；工資差別是他們所認(rèn)同的；同

37、工同酬，同績效同酬；至少能保證基本生活；對企業(yè)未來有安定感，能調(diào)動積極性 2. 從企業(yè)角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)：促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益；發(fā)揮員工的勞動能力；有助于員工之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作；有效地吸引高效率、合格的勞動力。 十七. 團(tuán)隊薪酬問題（實際出題是一個整體的團(tuán)隊問題，在此基礎(chǔ)上聯(lián)系“團(tuán)隊績效”） 一 團(tuán)隊的基本問題（P351-354） （一） 團(tuán)隊概念 1 團(tuán)隊工作強(qiáng)調(diào)集體的績效、共同的責(zé)任、積極的合作和相互補(bǔ)充的技能 2 團(tuán)隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。 3 團(tuán)隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活、反應(yīng)更迅速，可以快速地組合、重組和解散。 4 團(tuán)隊能夠

38、促進(jìn)雇員參與決策過程，有助于管理人員增強(qiáng)組織的民主氣氛，提高團(tuán)隊成員的積極性。 （二） 團(tuán)隊的特點 1 團(tuán)隊的主要任務(wù)是完成團(tuán)隊的共同目標(biāo) 2 團(tuán)隊成員具有相互依存性 3 團(tuán)隊成員共同承擔(dān)責(zé)任 4 協(xié)調(diào)對于團(tuán)隊的運作必不可少 （三） 團(tuán)隊績效 1 團(tuán)隊績效的評估與管理，不僅要對團(tuán)隊的績效目標(biāo)進(jìn)行評估和管理，還要對團(tuán)隊成員的工作表現(xiàn)及團(tuán)隊績效對組織目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估和管理 2 團(tuán)隊績效是由團(tuán)隊核心素質(zhì)以及團(tuán)隊合作的程度決定的 3 如果組織能夠在全體成員內(nèi)共享價值觀并將個體績效、團(tuán)隊績效與組織績效有效地結(jié)合在一起，那么組織的戰(zhàn)略目標(biāo)就能實現(xiàn) （四） 團(tuán)隊績效與部門績效的比較 1 傳統(tǒng)職能部門只對個人進(jìn)行考核，團(tuán)隊績效考核需要同時對團(tuán)隊和個人進(jìn)行考核 2 傳統(tǒng)的部門考核更關(guān)注結(jié)果，而團(tuán)隊績效考核更關(guān)注過程 3 傳統(tǒng)職能部門偏重于對個人進(jìn)行獎勵，團(tuán)隊須同時對團(tuán)隊和個人進(jìn)行獎勵 23 二團(tuán)隊薪酬設(shè)計（P461-466）2.15.5 工資方案評價的內(nèi)容主要包括哪些？（10分）答：工資方案的評價內(nèi)容主要有：（1）對工資方案管理狀況的評價是否每年進(jìn)行一次工資調(diào)查，是否聽取員工意見，是否定期修訂等。（2）對工資方案明確性的評價工資表是否明確，是否在工資提升和獎金發(fā)放時進(jìn)行人事考核，各種規(guī)章是否完