卓越績效管理(共6頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上卓越績效管理我們看到企業(yè)有很多績效不佳的原因。一個是企業(yè)文化不健康。每個公司都會講：“我們非常重視人才”。但是，你看公司實際上的運作，就會發(fā)現(xiàn)，公司里面的文化不是這么回事。尤其是參加一些會議，講話最多的，聲音比較大的，都是那些職位比較高的人，底下的員工基本上在旁邊唯唯諾諾，這不是好的企業(yè)文化。一個有思想、有抱負(fù)的真正的人才，不愿意在這樣的一個環(huán)境中工作。 另外的一種情況就是績效制度不良。我們看了很多在業(yè)界來講是很好的公司，可是你去看他們的績效管理制度，員工在公司三年，不知道他的等級是什么，是甲是乙還是丙，沒有人告訴他。對公司里面的績效管理制度，怎么運作不了解。在評估的

2、過程中，也沒有讓員工參與。 很嚴(yán)重的一個問題，包括宏基在內(nèi)，就是績效的結(jié)果和加薪、獎金沒有直接的關(guān)聯(lián)。也許乙等的比甲等的拿的還要多，按照這樣，這個考級制度還不如沒有。結(jié)果，等級低的人，反而加薪加的高。這種黑箱作業(yè)，欠缺溝通，是非常大的一個問題。 高績效公司如何運作 我們來看看高績效的公司，它有一些共同的特性。這是我這幾年觀察了一些公司，所做的總結(jié)。 第一，一定要有一個遠(yuǎn)景規(guī)劃，就是我們希望五年、十年、二十年后，把這個公司變成一個什么樣的公司，我們的目標(biāo)是什么。另外，績效的衡量目標(biāo)一定要從上而下，而且，需要跟流程制度配合在一起。目標(biāo)的確定，一般來講是很高的，從遠(yuǎn)景怎樣變成任務(wù)，變成現(xiàn)實，這需要非

3、常緊密地結(jié)合起來。 第二，員工非常重視的一點就是工作反饋。我今天在一個地方做，哪怕我做得不好，也希望你告訴我，但不要忽視員工的存在，如果做了三個月，都沒人對他的工作能力做出評價，對于一個員工來講，他會覺得不受重視，這是他的基本權(quán)利，主管不能夠忽視這一點。 第三，員工一定要很清楚地了解他們的任務(wù)和目標(biāo)。越明確的目標(biāo)，出來的效果越好。 過程一定要公正、合理。公開很重要，不能夠黑箱作業(yè)。把員工的優(yōu)點、缺點很明確地告訴他，到年底，要做考級，員工自己先打自己的考級。這樣出來的結(jié)果，是應(yīng)該比較公正、合理的。另外，員工一定要得到及時的回饋，一定要和員工談，他對他的結(jié)果要負(fù)完全的責(zé)任。做了這些事情后，到時候你

4、做不出來，你不能怪你的主管，你要負(fù)責(zé)任的。我們直接跟加薪、升遷掛鉤，我們后期又把這些制度做了一些改善。一定要談未來的發(fā)展，把員工個人的生涯目標(biāo)跟績效結(jié)合在一起。這樣員工就感覺，我在整個公司里有希望，因為只要我做得好，就會反映在我未來的生涯規(guī)劃里面。同時，為員工所規(guī)劃的未來還必須跟公司的接班人計劃接軌。 績效考核制度應(yīng)把主觀因素降低到最低限度，因為績效評估制度到現(xiàn)在為止沒有標(biāo)準(zhǔn)，完全看老板的喜惡，所以最好用各種不同的方式。一、 卓越績效是企業(yè)管理的核心目標(biāo)和導(dǎo)引企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，必然要緊隨生存環(huán)境的變遷而變革內(nèi)部的管理模式與運做機制，以明晰企業(yè)各項業(yè)務(wù)的工作方向和目標(biāo)，引領(lǐng)并敦促員工的行為符合企業(yè)

5、的戰(zhàn)略準(zhǔn)則。從海爾的組織結(jié)構(gòu)重組、營銷渠道整合，到諾基亞的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，無一不印證了“變”是企業(yè)永續(xù)發(fā)展最根本的保證。管理變革是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的主題，而績效管理再造是企業(yè)管理變革的核心，只有高質(zhì)量的績效管理再造，才能打造出企業(yè)新的、高品質(zhì)的管理模式與運做機制，從而使企業(yè)在一個全新的平臺上獲得超強的競爭優(yōu)勢和長足發(fā)展。 績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法。績效管理將公司各項業(yè)務(wù)管理、部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機的結(jié)合在一起，從而確保各業(yè)務(wù)單位和部門的個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致?？冃гu估（PERFORMANCE MEASUREME

6、NT）是績效管理 (PERFORMANCE MANAGEMENT)必不可分的組成部分之一，單獨的績效評估不能構(gòu)成完整的績效管理體系績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)、和行動有機地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的管理體系。KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明

7、確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。卓越績效是企業(yè)存在和各項管理的追求目標(biāo)，并以此為導(dǎo)引。建立一套合理的績效管理與考核體系，使領(lǐng)導(dǎo)者的智慧資源、管理者的知識資源、操作者的技能資源充分傾注在企業(yè)卓越績效要求上，避免企業(yè)人力資源的無端耗費與偏差是企業(yè)管理變革成功的關(guān)鍵。二、薪資設(shè)計是管理體制變革的關(guān)鍵推動力面對未來競爭激烈且快速變遷的經(jīng)營環(huán)境，傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計理念將不足以滿足需求，如何強化薪酬的激勵功能，已成為薪酬設(shè)計的焦點。薪酬不應(yīng)該僅僅是企業(yè)為獲得勞務(wù)所支付給員工的成本，更應(yīng)該同時具有誘導(dǎo)員工順從與激勵員工行為的多種功能。因此唯有在薪酬設(shè)計上以崗位績效與個人技能等激勵性要素為基礎(chǔ)，

8、建立工資總額隨企業(yè)效益上下浮動、個人工資隨個人業(yè)績上下浮動的運行機制，同時改進(jìn)福利理念，將人事成本做最有價值的應(yīng)用，才能發(fā)揮薪酬應(yīng)有的策略性功能。追求公平是激發(fā)員工動力的基本原則。組織要能夠吸引、激勵和留住有能力的員工，必須力爭薪酬公平。大多數(shù)員工對內(nèi)部與外部薪酬公平都很關(guān)心，根據(jù)員工關(guān)系的特點，內(nèi)部薪酬公平可能更重要。隨著市場經(jīng)濟(jì)的思維逐漸植入人們的大腦，公平一詞的內(nèi)涵也發(fā)生了變化。平均主義的公平理念已經(jīng)讓位于價值導(dǎo)向的公平理念。在這種大的社會背景下，依據(jù)崗位和個人的價值貢獻(xiàn)和業(yè)績水平來設(shè)計企業(yè)薪資體系成為一種必然的趨勢。社會發(fā)展帶來的另一個變化是員工需求的多元化。由于有了相對更多的選擇空間

9、，每個員工將依據(jù)個性選擇自己的價值體現(xiàn)方式。這就是包括福利在內(nèi)的360度薪酬結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的根源。該模型包括一個整體薪酬項目的所有內(nèi)容。它既包括直接的經(jīng)濟(jì)薪酬（工資）和間接的經(jīng)濟(jì)薪酬（福利），又包含了非經(jīng)濟(jì)的薪酬(工作及環(huán)境)，是物質(zhì)薪酬與精神薪酬的統(tǒng)一。由于不同員工會有不同的需求和愛好，而且展望未來，員工需求將愈多元化，傳統(tǒng)的福利制度已不能滿足需要，企業(yè)就要提供多樣化的福利項目，讓員工自由選擇，甚至建立自助餐式的福利政策，由公司給予員一定福利點數(shù)，員工可在點數(shù)范圍內(nèi)隨意挑選喜歡的福利項目，使福利的效用最大化，以最終實現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵功能。 企業(yè)管理體制的改革必須要有相應(yīng)激勵機制的支撐，而以上

10、幾個方面是目前企業(yè)界薪資體系設(shè)計的基本指導(dǎo)原則。三、企業(yè)需要建立基于績效考核的薪資管理體系通常情況下，薪酬的意義在于：不僅是對員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報，還是把企業(yè)的戰(zhàn)略價值觀轉(zhuǎn)化為具體行動方案的計劃，促使形成上下一致共同實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的局面，激勵員工的上進(jìn)心、責(zé)任感和價值意識。如果一個企業(yè)給予員工有吸引力的報酬，就希望獲得良好的績效是不現(xiàn)實的。只有找到企業(yè)成功的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并把關(guān)鍵績效指標(biāo)的結(jié)果和促成這些結(jié)果的行為同員工利益進(jìn)行掛鉤，這樣的薪酬設(shè)計才能實現(xiàn)其對公司戰(zhàn)略的引導(dǎo)和對員工行為的驅(qū)動。也就是說薪酬做為個人的利益，應(yīng)該與員工的行為和因此而導(dǎo)致的企業(yè)績效結(jié)果相聯(lián)系。要做到這一點，設(shè)計的薪酬結(jié)構(gòu)

11、要能夠正確的表達(dá)企業(yè)需要員工做什么和如何做的信息。就需要在工作過程中去考核員工，把行為的結(jié)果用關(guān)聯(lián)的方式與薪酬結(jié)合起來。這就是設(shè)計基于績效管理的薪資體系的出發(fā)點。 因此關(guān)鍵的問題是如何設(shè)計績效目標(biāo)及考核方法，以使這些績效目標(biāo)的結(jié)果與員工個人的薪酬相掛鉤。比如，在一家高科技信息技術(shù)企業(yè)中，現(xiàn)有的一線銷售人員工資結(jié)構(gòu)是：基本工資+銷售提成，只有結(jié)果績效而沒有過程績效管理。在市場形式很好的時候，有足夠的提成來鼓勵員工去做銷售額，而管理的規(guī)范等影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要工作卻被忽略了。隨著技術(shù)轉(zhuǎn)移，市場萎縮，這種嚴(yán)重的問題也就隨之出現(xiàn)，企業(yè)面臨銷售額連續(xù)幾年沒有突破，又面臨老市場的萎縮和新產(chǎn)品、新市場開拓

12、的挑戰(zhàn)。作為一種管理工具，薪酬體系、績效考核體系本身并不是一成不變的。需要隨著企業(yè)的發(fā)展、內(nèi)外部環(huán)境的變化而根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀來調(diào)整。建立基于崗位和個人績效的薪資體系，可以使個人的利益和企業(yè)的利益緊密的聯(lián)系起來，真正的形成利益共同體。同時也體現(xiàn)了企業(yè)與員工個人之間、員工與員工之間奉獻(xiàn)與回報對等的現(xiàn)代內(nèi)涵下的公平關(guān)系。實施卓越績效管理 增強企業(yè)競爭活力       編者按：追求卓越的績效管理，是二十一世紀(jì)質(zhì)量管理的發(fā)展趨勢。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，卓越績效管理模式已成為世界成功企業(yè)公認(rèn)的提升企業(yè)競爭力的有效方法，也是我國企業(yè)在

13、新形勢下經(jīng)營管理努力的方向。為了推動我國企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的形勢，樹立我國追求卓越質(zhì)量經(jīng)營的典范，培育我國具有國際競爭力的企業(yè)，增強我國產(chǎn)品、服務(wù)和企業(yè)在國際市場上的競爭力，并最終提升人民群眾的生活質(zhì)量和國家的競爭能力，我們摘編有關(guān)專家學(xué)者對于卓越績效管理的論述，指導(dǎo)企業(yè)不斷創(chuàng)新和提高績效，以獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢；指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)建尊重社會責(zé)任和道德的環(huán)境，以提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)為了實現(xiàn)卓越績效，其領(lǐng)導(dǎo)層必須首先承擔(dān)義務(wù)或任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)的工作對于企業(yè)實現(xiàn)卓越績效起著決定性的作用。具體而言，一個企業(yè)要構(gòu)筑起有效的領(lǐng)導(dǎo)體系，必須做好以下八個方面的工作。    

14、;  第一，確立企業(yè)所遵循的準(zhǔn)則和所追求的方向。企業(yè)的最高管理層必須明確企業(yè)所遵循的價值觀、使命和愿景，這是管理一個企業(yè)的邏輯的出發(fā)點，為企業(yè)的成員指出方向。第二，將企業(yè)的愿景、使命和價值觀進(jìn)行有效的溝通。在范圍上要溝通到全體員工，乃至關(guān)鍵的供應(yīng)商、合作伙伴和顧客方面。在時間上應(yīng)當(dāng)是持續(xù)不間斷的。第三，創(chuàng)造一種有利的環(huán)境來促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展和績效改進(jìn)，促進(jìn)創(chuàng)新，促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)和企業(yè)的學(xué)習(xí)。第四，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以身垂范，表達(dá)對于卓越績效所體現(xiàn)的各項價值觀的追求。第五，評估企業(yè)績效的狀況，把握強弱優(yōu)劣，設(shè)定改進(jìn)的優(yōu)先次序，確定改進(jìn)的重點和分配相應(yīng)的資源。第六，建立和完善企業(yè)的治理

15、體制。確保有效的治理對于實現(xiàn)利益相關(guān)方及社會的信任以及企業(yè)的有效性有著非常重要的意義。第七，確保和促進(jìn)企業(yè)的行為，恪守商業(yè)倫理和道德規(guī)范。第八，承擔(dān)社會責(zé)任，支持各種公益事業(yè)。人力資源是企業(yè)實現(xiàn)卓越績效結(jié)果的最重要的戰(zhàn)略資源。一個企業(yè)要取得卓越績效，其人力資源管理就必須表現(xiàn)出以下特征：    第一，要將人力資源計劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動計劃整合起來。企業(yè)的人力資源中蘊含著巨大的潛能，要使其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的能量，企業(yè)的人力資源管理就必須被看作為一項具有戰(zhàn)略意義的管理職能，必須服從并服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動計劃的要求。    第二，工作和職

16、位的設(shè)計應(yīng)有助于促進(jìn)企業(yè)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和靈活性。工作設(shè)計和職位設(shè)計的方式直接影響著企業(yè)的效能，影響著個人的滿意程度。企業(yè)職位的設(shè)計必須均衡地滿足顧客、雇員以及企業(yè)的利益。    第三，企業(yè)的績效管理、薪酬和獎勵制度要與員工的激勵和高績效的工作相適應(yīng)，以使人們保持充分而持久的追求卓越績效和顧客滿意的動機。    第四，要重視并促進(jìn)團(tuán)隊合作。    第五，要將事關(guān)質(zhì)量和顧客滿意的決策授權(quán)于員工和團(tuán)隊，以使他們更具有主動性。充分的授權(quán)不僅僅只是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段，也是管理的目的之所在。  &#

17、160; 第六，要在培訓(xùn)和教育上進(jìn)行巨大的投資。在過去20多年中，培訓(xùn)已經(jīng)成為了實現(xiàn)卓越績效的一個關(guān)鍵戰(zhàn)略，許多場合下甚至成為實現(xiàn)這一目標(biāo)的前提條件。    第七，要營造安全、文明、有益于員工發(fā)展的工作環(huán)境。    第八，要監(jiān)測人力資源管理的有效性并衡量雇員的滿意狀況，以便對企業(yè)人力資源管理的狀況做到心中有數(shù)并促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)。    過程管理是提高績效的基礎(chǔ)    中國質(zhì)量協(xié)會卓越國際質(zhì)量研究中心高級工程師  龔曉明    過程管理是卓越

18、績效評價準(zhǔn)則的重要內(nèi)容之一，涵蓋了企業(yè)的所有活動，涉及企業(yè)的所有部門，并聚焦于關(guān)鍵過程。    過程管理包括過程策劃、過程實施、過程監(jiān)測(檢查)和過程改進(jìn)(處置)四個部分，即PDCA循環(huán)四階段，是企業(yè)落實戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，實施持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，為利益相關(guān)方創(chuàng)造平衡的價值，進(jìn)而履行企業(yè)使命和實現(xiàn)組織愿景的基本途徑。    過程的策劃。這是過程管理PDCA循環(huán)的P階段。第一步是過程的識別以及關(guān)鍵過程的確定，分為價值創(chuàng)造過程和支持過程兩類。第二步是過程要求的確定。第三步是過程的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)根據(jù)過程要求進(jìn)行過程設(shè)計。    過程的實施。包含了過程管理PDCA循環(huán)中的“D：實施”和“C：檢查”兩個階段，并要求“有效和高效地實施”。“有效”指過程應(yīng)當(dāng)按照過程的設(shè)計運行，達(dá)到過程的要求?！案咝А敝高^程應(yīng)當(dāng)追求高效率，即追求單位資源的最大增值。    過程的改進(jìn)。這是過程管理PDCA循環(huán)的“A：處置”階段，包括對過程的評價、改進(jìn)、創(chuàng)新和分享。企業(yè)應(yīng)對過程的效果效率進(jìn)行診斷式的評價，