推進(jìn)豐田生產(chǎn)方式學(xué)習(xí)手冊

1、.推進(jìn)豐田生產(chǎn)方式學(xué)習(xí)手冊福田汽車濰坊模具廠2003年10月一、 前言豐田生產(chǎn)方式是關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和運(yùn)做的綜合體系，它包含著“制造產(chǎn)品”的思路、“生產(chǎn)管理”的思路和“物流”的思路。它既是思想方面的東西，更是實(shí)務(wù)方面的東西。也就是說，豐田生產(chǎn)方式既是在設(shè)計(jì)、編制、運(yùn)作生產(chǎn)、管理、物流等方面非常有用的普遍的思想體系，又是為了實(shí)現(xiàn)它而進(jìn)行研究、實(shí)踐并驗(yàn)證其有效性的許多實(shí)務(wù)要素技術(shù)構(gòu)成的實(shí)際系統(tǒng)。它包含硬件和軟件兩個(gè)方面。因此，生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)人員、生產(chǎn)管理人員、生產(chǎn)的現(xiàn)場監(jiān)督人員以及生產(chǎn)系統(tǒng)的研究人員，都有必要學(xué)習(xí)一次豐田生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式，是以豐田汽車公司已故的大野耐一先生為中心，從長期的時(shí)間

2、中開發(fā)并體系化的方式。其中貫徹始終的課題是：使第一次世界以后的日本汽車工業(yè)所肩負(fù)的使命，也就是以小小的日本國內(nèi)市場為對象的“多品種小批量生產(chǎn)”成為相對于歐美的“大量生產(chǎn)”有競爭力的生產(chǎn)方式。其目的要通過從企業(yè)中徹底排除所有的浪費(fèi)和提高生產(chǎn)效率來實(shí)現(xiàn)。豐田生產(chǎn)方式認(rèn)為一切浪費(fèi)的根源在于庫存，庫存存在于從原材料、零部件供應(yīng)到產(chǎn)品銷售的所有環(huán)節(jié)。為了減少、消除這些庫存，雖然有必要“在必需的時(shí)候，僅按必需的數(shù)量”供應(yīng)或生產(chǎn)“必需的物品”，但是經(jīng)濟(jì)地（以低廉的成本）實(shí)現(xiàn)它卻不是輕而易舉的。為了實(shí)現(xiàn)它，要求在縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間、開發(fā)小型設(shè)備這樣的硬件；看板方式等明確必需的品種、數(shù)量、時(shí)期的信息系統(tǒng)：生產(chǎn)計(jì)劃

3、、日程計(jì)劃的管理技術(shù)三個(gè)方面狠下功夫。這也是稱豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)綜合體系的理由?！霸诒匾臅r(shí)候，僅按必需的數(shù)量”經(jīng)濟(jì)地供應(yīng)或生產(chǎn)“必需的物品”的生產(chǎn)方式被稱為JIT（Just In Time）方式。JIT方式被認(rèn)為具有與從來就有的歐美的生產(chǎn)方式迥然不同的豐田生產(chǎn)方式的特色。在歐美，多把豐田生產(chǎn)方式稱為“JIT方式”。但是歷來的JIT方式，只是支撐豐田生產(chǎn)方式的兩個(gè)支柱之一，而不是它的全部。豐田生產(chǎn)方式比起理論分析來是在時(shí)間上、比起過程來是在實(shí)績和效果上更具有強(qiáng)烈色彩的東西。豐田生產(chǎn)方式誕生、發(fā)展在生產(chǎn)現(xiàn)場，它具有強(qiáng)烈的實(shí)踐特色。它不僅適合于企業(yè)管理理論者、企業(yè)經(jīng)營者、管理人員、技術(shù)人員的學(xué)習(xí)，

4、同樣也適合生產(chǎn)第一線的班長和廣大工人學(xué)習(xí)，這也正好符合豐田公司“全員參與管理”的理念。引進(jìn)、吸收、借鑒豐田生產(chǎn)方式，能否堅(jiān)持下去，能否取得應(yīng)有的效果，首先需要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者特別是第一把手的決心；第二要制定好引進(jìn)的中長期規(guī)劃及年度實(shí)施計(jì)劃；第三要建立起與之相對應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部組織；第四要搞好全員培訓(xùn)；第五要堅(jiān)持支撐豐田生產(chǎn)方式的“改善活動(dòng)”；第六要首先完善企業(yè)的基礎(chǔ)管理；第七要時(shí)時(shí)把握企業(yè)本身的實(shí)際情況。在這幾點(diǎn)當(dāng)中，最重要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者特別是第一把手的決心。引進(jìn)、吸收、借鑒、實(shí)施豐田生產(chǎn)方式，決不是一個(gè)輕而易舉的事情，而且也決不是一朝一夕就可以辦到的事情。它不僅需要非凡的膽識(shí)和氣魄，需要持之以恒、

5、鍥而不舍的頑強(qiáng)意志，更重要的是要有真正的革新意識(shí)。試想，如果把九成常規(guī)、已經(jīng)習(xí)慣成自然的生產(chǎn)計(jì)劃方式、生產(chǎn)流程、物資供應(yīng)、設(shè)備布局、作業(yè)方法以及營銷策略完全改變過來，是多么艱難，又會(huì)遇到來自方方面面的多大阻力.為了企業(yè)的生存和發(fā)展，為了使企業(yè)融入經(jīng)濟(jì)全球化的大潮，為了在激烈的國內(nèi)外市場競爭中爭得一席之地，我們應(yīng)該呼喚企業(yè)家們的這種精神和膽識(shí)。二、豐田生產(chǎn)方式成功的秘訣1、 超常規(guī)的豐田生產(chǎn)方式現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式或者準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式在世界上被應(yīng)用于實(shí)踐之中。這是豐田生產(chǎn)方式所有具有準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的思想不分國家和東西南北、不管各國發(fā)展階段的差別，無論過去和現(xiàn)在都具有不朽價(jià)值的佐證。而豐田生產(chǎn)方式也是不分企業(yè)規(guī)

6、模和行業(yè)都能夠應(yīng)用的方式。所以說，雖然豐田生產(chǎn)方式誕生于汽車制造行業(yè)，理所當(dāng)然地對汽車制造業(yè)有直接的指導(dǎo)性意義，但是該生產(chǎn)方式所具有的理念、思路和方法是企業(yè)管理領(lǐng)域帶有普遍性的東西，所有它必然對一般制造業(yè)及乃至所有的工業(yè)企業(yè)具有不可估量的指導(dǎo)性作用。 2、 豐田生產(chǎn)方式中的三位杰出人物1） 豐田佐吉：可以在故障發(fā)生時(shí)機(jī)器自動(dòng)停止運(yùn)轉(zhuǎn)并引起現(xiàn)場人員的注意。這個(gè)原則對于豐田生產(chǎn)方式顯得尤為重要。在豐田或其它采用豐田系統(tǒng)的生產(chǎn)線上，這一特點(diǎn)是顯而易見的。2） 豐田喜一郎：每一道工序只是在下一道工序需要的時(shí)候，才生產(chǎn)所需要種類和數(shù)量的零部件。3） 大野耐一：生產(chǎn)是由后一條線的需求驅(qū)動(dòng)的，利用看板在工序

7、內(nèi)和工序間傳遞信息，指導(dǎo)生產(chǎn)。大野耐一是將豐田生產(chǎn)方式化為完整框架過程中最大的功臣。大野耐一是一個(gè)注重實(shí)踐的現(xiàn)場主義者。在他擔(dān)任豐田自工的副社長時(shí)，曾這樣說過：“坐在生產(chǎn)管理部大房間一角的座位上，比起在副社長室沉思冥想來，既能直接聽到活生生的經(jīng)營信息，又能有一個(gè)好心情?！贝笠澳鸵豢偸菒墼谲囬g里走來走去，停下來向工人發(fā)問。他反復(fù)地就一個(gè)問題問“為什么”，直到回答令他滿意，被問到的人也心里明白為止，連問五遍為什么，每一遍都更接近問題的實(shí)質(zhì)，問完后問題的癥結(jié)所在就會(huì)昭然若揭。這是大野耐一的一種思維方式。他說：“也可以說豐田生產(chǎn)方式也是靠積累和發(fā)揚(yáng)豐田人的重復(fù)五次為什么，不斷接近科學(xué)的態(tài)度而形成的?！?/p>

8、3、 為了降低成本消除一切浪費(fèi)豐田生產(chǎn)方式的最終目的是通過降低成本提高效率。為了實(shí)現(xiàn)利潤，就必須降低成本。為了降低成本，就必須徹底消除企業(yè)中的一切浪費(fèi)，也就是消除企業(yè)中所有的不合理現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)“零浪費(fèi)”?！皽p少一成的浪費(fèi)就等于增加一倍的銷售額“。企業(yè)當(dāng)中存在著難以數(shù)計(jì)的各種各樣的浪費(fèi)。大野耐一把生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費(fèi)歸納為以下七種：（1） 生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)；（2） 停工等待的浪費(fèi)；（3） 搬運(yùn)的浪費(fèi)；（4） 加工過程本身的浪費(fèi)；（5） 庫存的浪費(fèi)；（6） 動(dòng)作的浪費(fèi)；（7） 制造不良的浪費(fèi)。以上七種浪費(fèi)，第一種浪費(fèi)-生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)是最大，最嚴(yán)重的浪費(fèi)，它包括兩層含義：（1） 在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)了過剩的產(chǎn)品

9、；（2） 另一種是比規(guī)定時(shí)間提前完成了生產(chǎn)任務(wù)。按照傳統(tǒng)觀念，提前完成任務(wù)是求之不得的好事，但在豐田公司看來是萬惡之源。他進(jìn)一步他把浪費(fèi)分成四個(gè)層次：第一層次的浪費(fèi)是存在過剩的生產(chǎn)能力即：多余的設(shè)備、多余的人員、多余的庫存；第二層次浪費(fèi)是由第一層次浪費(fèi)產(chǎn)生的即生產(chǎn)多了或提前生產(chǎn)了；第三層次浪費(fèi)是由第二層次浪費(fèi)產(chǎn)生的，即庫存增加了，加大了資金占用，從而增加了利息支出；第四層次浪費(fèi)是由于庫存增加了,必然要增加倉庫面積，更多的搬運(yùn)工，更多的運(yùn)輸設(shè)備，更多倉庫管理人員等等。減少制造過程中的浪費(fèi)應(yīng)注意的問題(1)、對于浪費(fèi)沒有措施是犯罪 A、沒有確立正確的思想； B、觀察、分析、研究不夠； C、不理解浪

10、費(fèi)的本質(zhì)是什么；D、不知道浪費(fèi)后果的危害； E、知道浪費(fèi)但是沒有對付手段； F、既不了解什么是浪費(fèi)，又對制止浪費(fèi)沒有對策，容忍浪費(fèi)、放棄改善； G、對浪費(fèi)的教育培訓(xùn)不夠； H、無能經(jīng)營者、無能管理者占據(jù)重要位置。 (2)、生產(chǎn)過程中主要的浪費(fèi)現(xiàn)象 A、只考慮表面效率，沒有考慮真正效率； B、用人多； C、工廠占地面積大； D、物品過多； E、投資過剩； F、工序間隔距離太多； G、搬運(yùn)路線太長。 (3)、過剩就是過剩生產(chǎn)造成過剩庫存，其結(jié)果就是物品停滯，從而影響到生產(chǎn)作業(yè)正常進(jìn)行，就會(huì)造成多種浪費(fèi)，這也是形成生產(chǎn)成本增加的一個(gè)原因。 (4)、過剩生產(chǎn)、過剩庫存和生產(chǎn)停滯的不良影響，從而對工作帶

11、來不良反映，一個(gè)浪費(fèi)會(huì)帶來一個(gè)更大的浪費(fèi)。消除浪費(fèi)的6種方法：（1）、順序化；（2）、直線化；（3）、接近化；（4）、直接化；（5）、小型化；（6）、同期化。. v.消除浪費(fèi)降低成本的過程削減作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間小集體進(jìn)行的改善活動(dòng)尊重人格提高作業(yè)人員士氣修訂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)備布局多能工小批量生產(chǎn)同步化生產(chǎn)線下的一個(gè)流生產(chǎn)削減作業(yè)人員人數(shù) 作業(yè)人員人數(shù)彈性化（少人化）縮短生產(chǎn)過程時(shí)間自働化均衡生產(chǎn)質(zhì)量保證看板方式全公司的QC可以適應(yīng)需求變化的數(shù)量管理準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)削減庫存量低增長經(jīng)濟(jì)下的利潤增加通過徹底排除浪費(fèi)降低成本增大收益職能管理. v.為了消除這些最基本的浪費(fèi)現(xiàn)象，豐田公司創(chuàng)造了“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”（J

12、ust In Time）、“零庫存”、“一個(gè)流生產(chǎn)”以及賦予設(shè)備以類似人的“智能”的“自働化”等先進(jìn)的生產(chǎn)管理手段。其中最著名的是被稱為豐田生產(chǎn)方式兩大支柱的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”和“自働化”。4、 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)就是：在需要的時(shí)候，僅按所需要的數(shù)量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。用一句通俗的詞匯表達(dá)，就是“剛好及時(shí)”。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)也可稱作是“超市化生產(chǎn)”。是“從相反的方向觀察生產(chǎn)流程”的超常規(guī)思路，按照這種思路，根據(jù)市場訂貨信息，生產(chǎn)指令只下達(dá)到最終裝配線，最終裝配線上的作業(yè)人員按照生產(chǎn)所需要的數(shù)量，在需要的時(shí)候到前工序去領(lǐng)取所需要的零部件。接著前工序?yàn)榱搜a(bǔ)充被領(lǐng)走的零部件，只生產(chǎn)被領(lǐng)走的那部分就可以了。如果從最

13、后一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始，一步一步溯流而上，直至原材料準(zhǔn)備部門，全公司和外協(xié)廠家的每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)就都連鎖地同步運(yùn)行起來。這就是超常規(guī)的“拉動(dòng)方式”。它與傳統(tǒng)的、同時(shí)向所用的工序提出生產(chǎn)計(jì)劃的集中計(jì)劃手段（押入方式）是不同的。實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)所需要一個(gè)與之配套的信息手段看板管理?？窗逋ǔＪ且粡堁b在塑料袋里的長方形卡片，上面詳細(xì)記載著零部件的名稱、存放地點(diǎn)、領(lǐng)取或生產(chǎn)數(shù)量等信息。通過看板把生產(chǎn)線與生產(chǎn)線之間、總裝廠和零部件之間以及公司和數(shù)以百計(jì)的外協(xié)廠家之間聯(lián)系起來，形成一個(gè)自律運(yùn)轉(zhuǎn)的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)。看板是使物料上線合理化的重要手段，是實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)的工具，同時(shí)也是約束線上生產(chǎn)與物管（倉庫）、零部件采購乃至

14、供應(yīng)商體系的工具?？窗逯饕袃煞N類型，即領(lǐng)取看板和生產(chǎn)指示看板。一方面，領(lǐng)取看板指示后工序應(yīng)該領(lǐng)取的物品種類和數(shù)量，另一方面與此相對應(yīng)的生產(chǎn)指示看板指示前工序應(yīng)該生產(chǎn)的物品種類和數(shù)量?？窗宓墓δ埽?）看板是作為“領(lǐng)取的信息”、“搬運(yùn)指示的信息”、“生產(chǎn)指示信息”，它根據(jù)“什么時(shí)候、用什么方法、生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少，如何搬運(yùn)為好.”等信息來決定物品的流動(dòng)。（2）必須與現(xiàn)物一起運(yùn)動(dòng)（現(xiàn)物必須和看板一致） 不能進(jìn)行多余的生產(chǎn)。 了解生產(chǎn)的優(yōu)先順序。 現(xiàn)物的管理簡單明了?？窗宓淖饔茫?）生產(chǎn)、搬運(yùn)的指示信息；（2）控制生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)；（3）目視管理的工具；（4）工序、作業(yè)改善的工具。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的基本原則

15、（1）根據(jù)市場需要決定生產(chǎn)節(jié)拍即用需要的速度只生產(chǎn)需要的數(shù)量，生產(chǎn)需要量是根據(jù)銷售而變動(dòng)的。（2）后工序提取最后工序發(fā)出生產(chǎn)計(jì)劃，后工序向前工序只領(lǐng)取使用的部分，前工序只生產(chǎn)被領(lǐng)走的部分。（3）讓工序流動(dòng)起來。讓物品一個(gè)一個(gè)順序向下一個(gè)工序前進(jìn)，象流水那樣編制工序。5、 自働化“自働化”是與“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”相并列的豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱之一。豐田生產(chǎn)方式中的“自働化”不是一般意義上的自動(dòng)化（automation），豐田人把它稱之為“帶人字旁的自働化”。自働化和自動(dòng)化的不同自 働 化自 動(dòng) 化有異常情況，機(jī)械自我判斷，并停止操作員不切斷開關(guān)，機(jī)械繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)不生產(chǎn)不合格品。機(jī)械、工裝無破損容易發(fā)生不合格

16、、故障機(jī)械因異常而停止，能夠暴露問題用人工處理，很難做到不再發(fā)生能夠做到節(jié)省人工不能進(jìn)一步節(jié)省人工“自働化”是防止產(chǎn)生不合格品的裝置，就是把防止在設(shè)備和生產(chǎn)線上大量產(chǎn)生不合格品的手段安裝到機(jī)械裝置上。一是通過在設(shè)備上安裝各種各樣的控制裝置，使設(shè)備具有一旦出現(xiàn)異常，就自動(dòng)停下來，防止產(chǎn)生不合格品，在豐田公司幾乎所有的設(shè)備都有這樣的裝置；二是通過人工作業(yè)推廣到生產(chǎn)線上，如果某條生產(chǎn)線上出現(xiàn)什么異常，作業(yè)人員就按下停止按鈕，使生產(chǎn)線停下來，并報(bào)警，監(jiān)督、管理人員立即趕到，排除故障，避免不合格品流入下序。實(shí)現(xiàn)100%的合格品或者不合格品為零是質(zhì)量管理的目標(biāo)。一方面，一個(gè)質(zhì)量問題，對工廠來說，可能是百分

17、之一或千分之一，但對用戶來說，卻是百分之百；另一方面，在豐田生產(chǎn)方式之下，過剩的庫存是一種浪費(fèi)，所以絕對不允許存在，而且，因?yàn)楸仨氁詼?zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的方法或最短生產(chǎn)過程時(shí)間來應(yīng)對市場需求的變化，所以就必須把零部件、半成品、成品等的庫存控制到最小程度。由于各個(gè)工序都把庫存控制到了必要的最小程度，所以如果在生產(chǎn)工序的任何一個(gè)部位出現(xiàn)不合格的話，就會(huì)阻礙生產(chǎn)的正常流動(dòng)使整個(gè)生產(chǎn)線停下來。基于以上兩個(gè)理由，豐田公司廣泛開展了TQC活動(dòng)，并在生產(chǎn)現(xiàn)場采取了全數(shù)檢查確保缺陷數(shù)為零的方法。然而，依靠專門質(zhì)檢員精心檢查的方式，在豐田公司已經(jīng)幾乎完全廢止了。現(xiàn)在，在豐田汽車公司專門的質(zhì)檢員早就下降到員工的5%以下，而在

18、幾乎不把質(zhì)量管理交給生產(chǎn)線上一般作業(yè)人員的美國和歐洲，專門的質(zhì)檢員幾乎占全員的10%。他們認(rèn)為在生產(chǎn)工序之外活動(dòng)的專門質(zhì)檢員，進(jìn)行的是沒有附加價(jià)值的作業(yè)，他們所從事的工作，不能提高生產(chǎn)率，只會(huì)增加成本。另外一方面，專門質(zhì)檢員對制造工序等處的信息反饋也需要花費(fèi)時(shí)間，從發(fā)現(xiàn)問題開始，有時(shí)會(huì)在相當(dāng)一段時(shí)間里繼續(xù)生產(chǎn)不合格的零部件和不合格的產(chǎn)品。在最大限度地減少質(zhì)檢人員的情況下保證不合格率為零，就必須讓承擔(dān)制造的人員和制造工序本身在質(zhì)量管理中負(fù)起責(zé)任，而作業(yè)人員和制造工序確保高質(zhì)量的控制手段就是“自働化”。6、 不斷發(fā)展的豐田生產(chǎn)方式隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，豐田公司及時(shí)把計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用到生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)當(dāng)中

19、。他們建立了進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃指示的“計(jì)算機(jī)輔助計(jì)劃系統(tǒng)（CAP）”，實(shí)現(xiàn)了對生產(chǎn)、加工、裝配的自動(dòng)機(jī)械下達(dá)指令的“計(jì)算機(jī)輔助制造（CAM）”，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、工序布局等方面實(shí)現(xiàn)了“計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)”。這三者結(jié)合在一起，就構(gòu)成了豐田公司的“計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIM）”。采取流水線分段實(shí)施的新型裝配線。這些流水線有以下三個(gè)新的特征：第一，按每個(gè)工作單元對流水線進(jìn)行短距離分割，克服了以往的流水線太長，有時(shí)為了排除故障供應(yīng)零部件比較困難的問題；第二，能夠在必要的時(shí)候關(guān)閉生產(chǎn)線而不會(huì)給相鄰的生產(chǎn)線帶來影響；第三，新生產(chǎn)線能夠起到各種不同的作用。這種裝配線布局的改善，體現(xiàn)了汽車生產(chǎn)中更大的靈活性與適應(yīng)性

20、，使豐田生產(chǎn)方式進(jìn)一步獲得了提高和發(fā)展。三、豐田生產(chǎn)方式應(yīng)用指南1、名詞解釋TPS：（Toyata Production System）豐田生產(chǎn)方式。2、成功引進(jìn)TPS的三個(gè)必要條件（1） 最高管理者一定要對系統(tǒng)給予有力和可見的支持，一定要直接參與到系統(tǒng)的實(shí)踐中，而且一定要教育中層管理人員照此效法。（2） 所有員工都必須參與到系統(tǒng)中去，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。（3） 企業(yè)一定要建立嚴(yán)格的制度來培養(yǎng)有能力的領(lǐng)導(dǎo)者，并對員工進(jìn)行必要的技術(shù)培訓(xùn)。3、豐田生產(chǎn)方式在全世界的應(yīng)用（1） 豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)、概念是通用的。（2） 任何人、在任何地方都可以應(yīng)用TPS。（3） 豐田生產(chǎn)方式的精神

21、支柱=對人性的尊重和信任。（4） 精益生產(chǎn)追求無止境的盡善盡美，應(yīng)用這一生產(chǎn)方式終將產(chǎn)生驚人的轉(zhuǎn)變。（5） 精益生產(chǎn)方式改變著人們的工作方法：要求人們學(xué)會(huì)更廣泛的專業(yè)技能；要求人們在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里創(chuàng)造性的應(yīng)用這些技能；提供給人們更具挑戰(zhàn)性的工作。我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的原理和技術(shù)，使TPS來源于現(xiàn)場、推行于現(xiàn)場、服務(wù)于現(xiàn)場的理念和做法得到切實(shí)的落實(shí)和體現(xiàn)。4、推行TPS的方針及要求（1）基本方針：加強(qiáng)學(xué)習(xí)，加深認(rèn)識(shí)，漸進(jìn)實(shí)踐；先易后難，先簡后繁，先里后外；持續(xù)改善，階段達(dá)標(biāo)，穩(wěn)步提高。（3） 行動(dòng)口號(hào)：每天改善一點(diǎn)，天天有進(jìn)步！ 你不必做準(zhǔn)備，從現(xiàn)在開始就付諸行動(dòng)！四、豐田生產(chǎn)方式的理念和要點(diǎn)1

22、、 豐田公司的經(jīng)營理念（1）、“為了人類，為了社會(huì)，為了地球”1930年，豐田創(chuàng)始人豐田佐吉先生逝世后，他的遺訓(xùn)被歸納為五條保存下來，成為后來著名的豐田五條：上下一心、努力工作，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報(bào)國。致力于研究、創(chuàng)造，走在時(shí)代潮流的前面。力戒華而不實(shí)，追求實(shí)質(zhì)剛健。發(fā)揚(yáng)溫情友愛，建設(shè)美好家庭。推崇神佛思想，知恩圖報(bào)。這幾條成為豐田社訓(xùn)的內(nèi)容，也成為豐田經(jīng)營理念的基礎(chǔ)，作為員工的精神支柱起了很大的作用，影響了幾代豐田人。時(shí)代在前進(jìn)，豐田的經(jīng)營者也在不斷更替，然而豐田佐吉有關(guān)事業(yè)的思想?yún)s沒有因此而改變，它依然是豐田精神的強(qiáng)大支柱。今天的豐田經(jīng)營理念： （1）遵守內(nèi)外法規(guī)及其精神，開展開放、公正的企業(yè)活動(dòng)，

23、爭取成為深受國際社會(huì)信賴的企業(yè)公民。 （2）尊重各國、各地區(qū)的文化和習(xí)慣，根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r開展企業(yè)活動(dòng)，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)及社會(huì)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。 （3）以提供安全、滿足環(huán)保條件的商品為使命，通過多方面的企業(yè)活動(dòng)，全心全意為保持良好的地球環(huán)境和建設(shè)富饒美好的社會(huì)而努力。 （4）在各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，積極從事最尖端技術(shù)的研究和開發(fā)，為滿足全世界顧客和需求，提供最富吸引力的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 （5）創(chuàng)造以勞資雙方相互信賴，共同承擔(dān)責(zé)任為基礎(chǔ)的、能最大限度地發(fā)揮個(gè)人的創(chuàng)造能力以及集體優(yōu)勢的企業(yè)傳統(tǒng)。 （6）開展全球性的富有創(chuàng)造性的經(jīng)營活動(dòng)，使企業(yè)的成長與社會(huì)相協(xié)調(diào)。 （7）以工整的交易關(guān)系為基礎(chǔ)，致力相互研究，共同創(chuàng)造，

24、以求長期穩(wěn)定的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)同存互利。2、以人為本豐田公司有一句口號(hào)：“豐田公司既要造車，也要造就人”，人是創(chuàng)造財(cái)富的財(cái)富。豐田石田退三社長說過這樣一句話：“謀事在人，任何事業(yè)要想獲得較大發(fā)展，最重要的是必須造就既積極為企業(yè)動(dòng)腦筋，又拼命為企業(yè)賣力氣的豐田人”，企業(yè)是由人、財(cái)物三個(gè)要素構(gòu)成，第一是人，人是企業(yè)的寶貴財(cái)產(chǎn)。中國也有句子古話：“成事在天，謀事在人”。 3、永不停止的改善豐田根本正夫社長有一句座佑銘：“改善、改善、再改善”，認(rèn)為凡是作業(yè)場所，凡是生產(chǎn)現(xiàn)場都存在各種各樣不合理現(xiàn)象和需要解決的問題，舊的不合理現(xiàn)象解決了，新的層次不合理現(xiàn)象又產(chǎn)生了?！案纳啤保]有至深至奧的理論理系，也沒有繁

25、瑣的方法和手段，它需要的是認(rèn)真求實(shí)的敬業(yè)精神、一絲不茍的工作作風(fēng)和永無止境的進(jìn)取意識(shí)。2、豐田生產(chǎn)方式的基本概念（1） 它是一種精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式：是美國麻省理工學(xué)院的研究小組從1985年歷時(shí)5年對世界近百家汽車生產(chǎn)廠調(diào)查分析對比，特別是對日本汽車工業(yè)生產(chǎn)管理方式進(jìn)行研究后，對其生產(chǎn)方式賦予的名稱。研究小組認(rèn)為，日本汽車工業(yè)（特別是豐田汽車公司）之所以取得成功正是在于這種新的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)方式將取代20世紀(jì)初開始盛行的大量生產(chǎn)方式，在世界上產(chǎn)生重大影響。（2） 它是一種將生產(chǎn)、管理與市場經(jīng)營全環(huán)節(jié)結(jié)合的生產(chǎn)經(jīng)營方式。（3） 它的最大特點(diǎn)：將顧客、生產(chǎn)廠家、配套供應(yīng)商作為一個(gè)大系統(tǒng)來考

26、慮，強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向、車間看板生產(chǎn)、同步開發(fā)、協(xié)作配套和主動(dòng)銷售，在資金、勞力、生產(chǎn)時(shí)間、工廠面積、技術(shù)開發(fā)等諸方面實(shí)行最優(yōu)化配合，從而達(dá)到降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加競爭品種的目的。3、豐田生產(chǎn)方式的內(nèi)涵：一個(gè)目標(biāo)：低成本高效率高質(zhì)量地生產(chǎn)顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。一個(gè)基礎(chǔ)：永無止境地進(jìn)行現(xiàn)場改善。兩大支柱：準(zhǔn)時(shí)化和自働化4、TPS的重要理念：（1） 生產(chǎn)率：事關(guān)生死存亡！哪家企業(yè)能更有效的向消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)，它就能在競爭中獲勝而興旺發(fā)達(dá)，反之必將被淘汰。豐田生產(chǎn)方式是提高企業(yè)生命力的一整套概念和方法的體系。他不僅能使企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加效益，而且還能滿足消費(fèi)者對質(zhì)量和快速交貨的要求。

27、（2） 提高生產(chǎn)率最為有效的途徑：消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)！（3） 使企業(yè)生存并保證利潤的唯一途徑，就是使成本始終低于消費(fèi)者情愿為商品和服務(wù)付出的價(jià)格。5、豐田生產(chǎn)方式的內(nèi)容：（1） 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)：在需要的時(shí)候，僅按所需要的數(shù)量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。 一切為了顧客：將市場銷售聯(lián)系到生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從而可能迅速有效的滿足顧客的需求。 均衡生產(chǎn)：是不可缺少的首要條件，要拉動(dòng)，不要推動(dòng)。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式可以給企業(yè)帶來驚人的效益，但如果不能協(xié)調(diào)地分配工作達(dá)到均衡生產(chǎn)，“準(zhǔn)時(shí)”是不可能的。 工序之間形成“牽引式”系統(tǒng)：一個(gè)將每道工序與前后工序有機(jī)聯(lián)系起來的系統(tǒng)。 一個(gè)流生產(chǎn)：在可能的工序?qū)嵤┮淮我患纳a(chǎn)。 看板

28、看板的作用：工序間的通訊（零部件提取看板），工序內(nèi)部傳遞信息（生產(chǎn)指令看板）。（2） 自働化豐田生產(chǎn)方式中的“自働化”，不是一般意義上的自動(dòng)化（automation），豐田人把它稱之為“帶人字旁的自働化”。 自働化最基本的作用：它改變了生產(chǎn)線管理的本質(zhì)，為產(chǎn)品質(zhì)量的大幅提高開辟了道路。 豐田人相信：機(jī)器只是人力的延續(xù)，他們致力于使機(jī)器更加適應(yīng)站在機(jī)器旁的人類。（3）“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”與改善 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中有三個(gè)重要因素：循環(huán)時(shí)間（節(jié)拍）：各條生產(chǎn)線必須用幾分幾秒生產(chǎn)一件產(chǎn)品或一個(gè)零部件的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。它也反映市場上的銷售節(jié)奏。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序：它是完成一項(xiàng)任務(wù)的一系列步驟的最好順序。標(biāo)準(zhǔn)持有量（標(biāo)準(zhǔn)在制品數(shù)量）

29、：它是為了保持工作過程流暢而必須集中在一起的最少數(shù)量的工件。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與改善的關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是改善的基礎(chǔ)，而改善是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的根本。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是保持生產(chǎn)率、質(zhì)量和安全處于高水平的工具，它為在某一固定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)以及指出工作過程中可能的改進(jìn)措施提供了一個(gè)基本的框架。改善，提供了動(dòng)態(tài)的持續(xù)改進(jìn)，并且激發(fā)個(gè)人參與設(shè)計(jì)和改進(jìn)自身工作積極性。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中的改善措施能在每個(gè)工位上最大限度的提高生產(chǎn)率。 改善的方法：公司全體人員參加的現(xiàn)場改善活動(dòng)，是豐田公司強(qiáng)大生命力的源泉，是豐田公司現(xiàn)場改善活動(dòng)中最為活躍的一部分，也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式保障有力的基石。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)表明：提高質(zhì)量、降低成本、保證按期交貨、提高生

30、產(chǎn)效率的根本手段，就是永不停止的現(xiàn)場改善活動(dòng)。同時(shí)，不斷的現(xiàn)場改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式特點(diǎn)之一，就在于它自身具備一套完整的、不斷完善自我完善的機(jī)制。它以看板管理為手段，強(qiáng)制性地揭露出生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的各種問題與隱患，然后通過采用合理的激發(fā)機(jī)制，促使現(xiàn)場人員主動(dòng)地提出改善設(shè)想，從而孕育出新的改善措施。它具體的現(xiàn)場改善設(shè)想和措施是通過“合理化建議制度”和“質(zhì)量管理小組活動(dòng)”來提出與實(shí)施的。改善要求要確認(rèn)現(xiàn)狀，找出問題，確定改善的目的、目標(biāo)，再實(shí)施改善。首先改善要從最后一道工序?qū)嵤?，確認(rèn)現(xiàn)狀，測定工時(shí)，利用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表和生產(chǎn)狀況管理表進(jìn)行分析，掌握現(xiàn)問題存在狀態(tài)。再進(jìn)行實(shí)地

31、考察，選定觀測點(diǎn)，現(xiàn)場測量，確認(rèn)現(xiàn)場布局和測定工時(shí)時(shí)間，劃分人、機(jī)、料的動(dòng)作，分別進(jìn)行分析，繪制P.Pn圖，再實(shí)施改善。要求P.Pn圖繪制要細(xì)化，不能放過任何問題。對較大項(xiàng)目改善，要對改善點(diǎn)進(jìn)行錄像，組織各相關(guān)管理人員對錄像進(jìn)行多次觀測、分析，充分發(fā)現(xiàn)各種問題，再對現(xiàn)場進(jìn)行分析后，實(shí)施改善。關(guān)于改善，我們要做的每一項(xiàng)改善工作都要在表格中反映出，要有記錄，能比較，否則就談不上改善。工作現(xiàn)場改善方案的制定方法基本固定，首先要選定一條生產(chǎn)線（生產(chǎn)工序），選定改善點(diǎn)，做現(xiàn)場現(xiàn)狀確認(rèn)，按“5W1H”（為什么做Why,什么時(shí)間做When，什么地點(diǎn)做Where，誰來做Who，做什么What，怎么做How）方

32、法制定改善計(jì)劃。具體指導(dǎo)思想是直接化，接近化，用一個(gè)流的思想考慮改善方案，然后實(shí)施改善。改善的八項(xiàng)原則和六項(xiàng)內(nèi)容八項(xiàng)原則1） 改善應(yīng)當(dāng)是持續(xù)的改善，永無止境的改善。2） 改善必須建立在需求的基礎(chǔ)上。3） 并不是只做會(huì)做的事，而應(yīng)向該做的事挑戰(zhàn)。4） 應(yīng)成為“改善者”而不是被改善者。5） 應(yīng)當(dāng)徹底追究真相，使每一次改善都獲得成功。6） 有了想法馬上就行動(dòng)。7） 改善設(shè)備前首先進(jìn)行作業(yè)順序的改善。8） 安全和質(zhì)量是改善方案的首要確定者。六項(xiàng)內(nèi)容1） 改善作業(yè)環(huán)境（5S工作標(biāo)準(zhǔn)）2） 改善作業(yè)方式（工藝改進(jìn)、IE改善）3） 改善質(zhì)檢手段（P.Pn圖）4） 改善工位器具（符合人機(jī)工程和5定）5） 改善

33、在制品庫存物流（5定、內(nèi)部一個(gè)流：按時(shí)區(qū)分時(shí)限額投料）6） 改善設(shè)備設(shè)施（提高效率）豐田生產(chǎn)方式的質(zhì)量管理小組活動(dòng)方式及內(nèi)容 通常來說，質(zhì)量管理小組活動(dòng)是以PDCA循環(huán)的方式進(jìn)行的，這個(gè)循環(huán)包括四個(gè)階段，即計(jì)劃階段（P）、執(zhí)行階段（D）、檢查階段（C）、處理階段（A），每個(gè)階段包括若干項(xiàng)具體內(nèi)容。質(zhì)量管理小組活動(dòng)方式如下：發(fā)現(xiàn)問題確定題目成果匯報(bào)確定目標(biāo)自我評(píng)價(jià)制定計(jì)劃 A P研討方案 C D試行方案鞏固完善正式實(shí)施確認(rèn)效果 計(jì)劃階段（P）該階段主要包括以下幾項(xiàng)工作。A、 發(fā)現(xiàn)問題如：質(zhì)量問題、成本及浪費(fèi)問題、作業(yè)方法問題B、 確定題目把握選定的課題的現(xiàn)狀 弄清問題的實(shí)質(zhì) 明確問題的要點(diǎn) 確定

34、小組活動(dòng)的內(nèi)容C、 制定目標(biāo)將改善活動(dòng)的目標(biāo)具體化D、 制定計(jì)劃制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體活動(dòng)計(jì)劃 分配任務(wù)，確定日程與期限 編制“活動(dòng)計(jì)劃書”在計(jì)劃階段，質(zhì)量管理小組成員要不怕麻煩。第一步，要把周圍的質(zhì)量問題，以及大家都感到困難的問題都一一列舉出來。第二步，要明確要點(diǎn)，確定攻關(guān)的主要目標(biāo)，并制定出改善活動(dòng)的具體計(jì)劃。第三步，各小組應(yīng)將確定的目標(biāo)和活動(dòng)計(jì)劃編制成“活動(dòng)計(jì)劃書”，并呈報(bào)上級(jí)批準(zhǔn)。 執(zhí)行階段（D）該階段的主要任務(wù)有以下幾方面A、 研討方案集中智慧提出改善設(shè)想 歸納各種改善方案 方案的可行性分析B、 施行實(shí)施試行實(shí)施改善方案 改善方案的修整 確認(rèn)可行的改善方案C、 正式實(shí)施改善之前的準(zhǔn)備工作

35、 開展具體的改善活動(dòng)在執(zhí)行階段，質(zhì)量管理小組的成員要按照“活動(dòng)計(jì)劃書”的內(nèi)容，開展改善活動(dòng)。第一步，要掌握關(guān)于存在問題的信息，制定各種改善的方案。第二步，分析各種方案的可行性，征求顧問的意見，最終確定改善方案。第三步，經(jīng)過試行實(shí)施后，正式實(shí)施具體的改善措施。 檢查階段（C）該階段的主要任務(wù)有以下幾方面A、 確認(rèn)效果核實(shí)改善的效果 將改善的結(jié)果與預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行比較 確認(rèn)改善效果B、 鞏固完善標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施 管理制度的完善 對改善活動(dòng)進(jìn)行檢查和總結(jié)在檢查階段，我們要確認(rèn)改善活動(dòng)的效果，并且要檢查“活動(dòng)計(jì)劃書“的執(zhí)行情況，要把改善活動(dòng)的結(jié)果與預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行比較。如果檢查的結(jié)果證明，改善活動(dòng)是可行的和有

36、在檢查階段，第一步，我們要確認(rèn)改善活動(dòng)的效果，并且要檢查“活動(dòng)計(jì)劃數(shù)”的執(zhí)行情況，要把改善活動(dòng)的結(jié)果與預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行比較。第二步，如果檢查結(jié)果證明，改善活動(dòng)是可行的和有效的，那么就要鞏固這種改善的結(jié)果，并使之標(biāo)準(zhǔn)化或者制度化，以防止不良情況的再度發(fā)生。第三步，在做好保持工作的基礎(chǔ)上，要繼續(xù)進(jìn)行改善活動(dòng)以便達(dá)到進(jìn)一步提高的新目標(biāo)。處理階段（A）這個(gè)階段的主要任務(wù)有以下幾方面A、 自我批評(píng)公開發(fā)表改善活動(dòng)成果 提出經(jīng)過完善了的合理化建議 在成果交流會(huì)上演講B、 成果匯報(bào)將改善活動(dòng)成果上報(bào) 進(jìn)行推廣在處理階段，第一步，各小組應(yīng)把改善活動(dòng)的成果寫成書面報(bào)告，并呈報(bào)上級(jí)。第二步，要在公司的“質(zhì)量管理小組

37、活動(dòng)大會(huì)”上公布和發(fā)表改善活動(dòng)的成果。第三步，使這種成果得到推廣和廣泛的應(yīng)用。質(zhì)量管理小組活動(dòng)是與生產(chǎn)現(xiàn)場的不斷改善息息相關(guān)的，所以在完成一個(gè)改善課題之后，應(yīng)該部停頓地選擇新的改善課題，并對前一個(gè)階段的改善活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行認(rèn)真的總結(jié)，以便更好地開展下一步的改善活動(dòng)。在上述各階段中，開好小組會(huì)是十分重要的。開會(huì)時(shí)，不能小組長唱“獨(dú)角戲”小組每位成員都要自由地發(fā)表自己的見解，提出各種設(shè)想，集中大家的智慧，相互尊重，齊心協(xié)力地把改善活動(dòng)搞好。合理化建議制度合理化建議制度在豐田公司被稱為“創(chuàng)造性思考制度”。它和質(zhì)量管理小組活動(dòng)一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進(jìn)了現(xiàn)場改善活動(dòng)的開展。豐田公司有

38、“好主義、好產(chǎn)品”的口號(hào)，廣泛采用合理化建議制度，集思廣益利用全體人員的聰明才智，生產(chǎn)出質(zhì)高、價(jià)廉、顧客滿意的產(chǎn)品。（1）、合理化建議的目的合理化建議的目的是征求大家的建議和改善建議，增強(qiáng)大家的參與意識(shí)。通過公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動(dòng)及其直接效果，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提高每個(gè)人自身的能力，創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境，追求生產(chǎn)現(xiàn)場的生機(jī)和活動(dòng)，增強(qiáng)公司全體人員的忠誠感和歸屬感，最終為公司的發(fā)展壯大做出貢獻(xiàn)。（2）、合理化建議的一般步驟通常來講，現(xiàn)場改善的合理化建議，是由生產(chǎn)線操作者或質(zhì)量管理小組提出。正式提交合理化建議的一般程序如下。、確認(rèn)問題當(dāng)小組或個(gè)人發(fā)現(xiàn)問題后，要及時(shí)向現(xiàn)場管

39、理人員報(bào)告。現(xiàn)場管理人員要確認(rèn)問題的難易程度，了解它對其他操作者和相關(guān)單位的影響。、調(diào)查問題分析、研究問題的現(xiàn)狀，明確問題原因所在。同時(shí)觸類旁通，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)其他方面的問題。、提出辦法在經(jīng)過調(diào)查確定題目之后，現(xiàn)場管理人員要和操作者一道分析、思考解決問題的辦法，以尊重現(xiàn)場操作者的意見為原則，提出改善的合理化建議。、匯總建議現(xiàn)場管理人員將下一級(jí)解決問題的改善方案和建議匯總，并和相關(guān)人員一起選出最優(yōu)方案。、提出建議將匯總的改善方案以正式文件的形式上報(bào)上級(jí)部門。豐田公司提倡個(gè)人和小組積極主動(dòng)地提出自己認(rèn)為好的方案和建議，共同出注意、想辦法，改進(jìn)公司的業(yè)務(wù)流程等，促進(jìn)公司不斷向前發(fā)展。豐田公司合理化建議制

40、度的特點(diǎn)豐田公司合理化建議制度具有以下特點(diǎn)：、廣泛性豐田公司的合理化制度有著廣泛的群眾基礎(chǔ)。公司上下銜接緊密形成了一個(gè)良好的合理化建議制度環(huán)境。、規(guī)律性豐田公司有一套由上至下的各級(jí)合理化建議審查委員會(huì)，定期審定改善建議提案，并迅速公布、立即實(shí)施。、相關(guān)性在提案審查的過程中，使提案者與專業(yè)技術(shù)人員保持密切的聯(lián)系，在有關(guān)提案改進(jìn)與變更的問題上，將指定專門的技術(shù)人員與提案者共同進(jìn)行深入的研究。、激勵(lì)性豐田公司是通過對在合理化建議和改善活動(dòng)中涌現(xiàn)出的優(yōu)秀個(gè)人和先進(jìn)小組的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)到激勵(lì)改善熱情和激發(fā)才智發(fā)揮的。、持續(xù)性從事物發(fā)展的角度看，現(xiàn)在看來是合理的事物，下一個(gè)時(shí)段也許就會(huì)變?yōu)椴缓侠淼臇|西。合理化建議活動(dòng)不能搞臨時(shí)突擊，期望一觸而就，它是一個(gè)需要長期進(jìn)行的、持續(xù)不斷的活動(dòng)，應(yīng)該樹立與加強(qiáng)“打持久戰(zhàn)”的觀點(diǎn)。改善永無止境“改善”既是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的堅(jiān)強(qiáng)基石，又是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)不斷追求的目標(biāo)。河手逸郎先生提出，福田公司在推行TPS上要提倡“改善、改善、再改善”。福田公司在進(jìn)行TPS改善上要注意以下六個(gè)方面的問題。、理者要親自參與到改善中來在改善活動(dòng)中管理者是“表率”，只有管理者真抓實(shí)干、以身作則，才能激發(fā)和提高員工從事改善工作的愿望和能力。管理者以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善工作為主；生產(chǎn)現(xiàn)場