年版組織績(jī)效方案

1、.2016 年版組織績(jī)效體系設(shè)計(jì)方案一、項(xiàng)目背景回顧公司十年績(jī)效管理路， 可謂碩果累累。 公司領(lǐng)導(dǎo)憑借超前的管理眼光，很早就把績(jī)效管理引入公司，并迅速讓其生根發(fā)芽。途中經(jīng)過數(shù)次升級(jí)完善， 每次優(yōu)化都解決了當(dāng)時(shí)的一些顯性管理問題，也取得了明顯的效果，逐漸形成以KPI、GS、履職考核為核心的組織績(jī)效體系。該體系專業(yè)成熟度較高， 績(jī)效管理的理念也跟隨績(jī)效實(shí)踐的豐富不斷深入人心。然而，隨著公司經(jīng)營(yíng)狀況改變，員工對(duì)績(jī)效認(rèn)知提高，對(duì)績(jī)效管理提出了更高要求， 導(dǎo)致現(xiàn)體系出現(xiàn)階段性整體效性不足。 集中表現(xiàn)為：面對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)存在困難的形勢(shì)， 領(lǐng)導(dǎo)急員工不急； 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要業(yè)務(wù)取得突破， 員工對(duì)破局內(nèi)驅(qū)力

2、不足； 管理行為的價(jià)值難以客觀體現(xiàn)，員工對(duì)提升管理效益出現(xiàn)疲態(tài)；部門間協(xié)同效率差，各自為政多于互助互策。二、項(xiàng)目目的構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向， 以業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)為核心， 以提升組織管理效益和系統(tǒng)協(xié)調(diào)效性的組織績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。 通過組織績(jī)效考核切實(shí)反映運(yùn)營(yíng)中的管理問題，暴露管理能力短板；通過 PDCA循環(huán)固化持續(xù)改善的落實(shí)；通過管理過程監(jiān)控體現(xiàn)管理能力提升結(jié)果； 通過目標(biāo)值的調(diào)整和指標(biāo)內(nèi)容的更迭保持對(duì)指標(biāo)完成能力提升的導(dǎo)向力； 通過強(qiáng)化績(jī)效反饋溝通環(huán)節(jié)和優(yōu)化結(jié)果應(yīng)用導(dǎo)向， 充分激發(fā)員工提高自身績(jī)效， 獻(xiàn)力戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的源動(dòng)力。.三、項(xiàng)目思路系統(tǒng)構(gòu)建考核指標(biāo)體系， 涵蓋目標(biāo)傳導(dǎo)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)運(yùn)營(yíng)的管理要點(diǎn)。形成

3、以公司級(jí)指標(biāo)、kpi 、gs 和履職考核為構(gòu)成的新版組織績(jī)效考核內(nèi)容體系。 同時(shí)因地制宜設(shè)計(jì)體系規(guī)則，刷新員工對(duì)組織績(jī)效的觀感，重塑組織績(jī)效的良性氣場(chǎng)。形成公司級(jí)指標(biāo)整體掛鉤，常規(guī)考核與額外考核并行， 初步考核結(jié)果與改善措施落實(shí)效果并重的新版組織績(jī)效規(guī)則體系。新版組織績(jī)效體系概要序考核內(nèi)容考核規(guī)則號(hào)按相關(guān)程度不公司成績(jī) * 相關(guān)系數(shù) * 部門成績(jī)同把部門分三承載公司十三五戰(zhàn)略規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)；（其中公司成績(jī) =類，對(duì)應(yīng)不同公司落實(shí)十三五戰(zhàn)略規(guī)劃的工作布置；響應(yīng)公司級(jí)指標(biāo)得分，相關(guān)系數(shù)，公1級(jí)指十三五戰(zhàn)略規(guī)劃的管理訴求，以此為邏相關(guān)系數(shù)司級(jí)指標(biāo)得分標(biāo)輯導(dǎo)線系統(tǒng)梳理提煉，形成十三五期間=0.8/1/

4、1.2 ，部門按相關(guān)系數(shù)與組織績(jī)效考核公司級(jí)指標(biāo)庫成績(jī) =部門 kpi 得各部門考核結(jié)分 gs 得分履果整體掛鉤職考核得分）從公司級(jí)指標(biāo)出發(fā)，以關(guān)鍵成功因素分解分析法逐層分解并落實(shí)到各具體承接部門部門；從各部門核心職能職責(zé)出發(fā)，按按任務(wù)達(dá)成情2qqtc 模型系統(tǒng)梳理選??；從現(xiàn)實(shí)運(yùn)營(yíng)管況得出結(jié)果，kpi理出發(fā)，以流程主線中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)為切針對(duì)被考核項(xiàng)各項(xiàng) kpi 指標(biāo) /gs/入口，針對(duì)當(dāng)前管理實(shí)際個(gè)性化定制，提出改善措履職考核得分形成組織績(jī)效考核各部門 kpi 指標(biāo)庫施，根據(jù)改善各項(xiàng)改善措施得根據(jù)公司年度組織績(jī)效目標(biāo)和年度專業(yè)措施完成情況分方向組織績(jī)效目標(biāo)，結(jié)合中國(guó)南車下達(dá)進(jìn)行額外加減3gs的年

5、度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和公司職代會(huì)工作重分點(diǎn)，擬定形成公司各部門年度績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃，經(jīng)公司績(jī)效委員會(huì)審批后形成 GS.各一級(jí)組織及組織成員未有效履行公司規(guī)章制度、組織手冊(cè)中規(guī)定的職能職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、一級(jí) / 二級(jí) / 三級(jí)流程履職等導(dǎo)致發(fā)生安全事故、質(zhì)量事故、客戶4考核投訴、黨風(fēng)廉政建設(shè)等方面問題或?qū)е鹿净蚱渌块T工作、業(yè)務(wù)開展受影響并造成直接經(jīng)濟(jì)損失的，需對(duì)相應(yīng)的總部職能部門、業(yè)務(wù)單元輸出履職考核四、項(xiàng)目?jī)?nèi)容1、構(gòu)建公司級(jí)指標(biāo)考核體系1.1 動(dòng)作 / 方法1）按思維導(dǎo)圖的邏輯方法確定公司級(jí)指標(biāo)的緯度框架公司級(jí)指標(biāo)緯度確定思維導(dǎo)圖規(guī)劃目標(biāo)層面戰(zhàn)術(shù)策略層面創(chuàng)百億企業(yè)、精益企業(yè)、學(xué)習(xí)型企業(yè)、構(gòu)筑專業(yè)化、 集團(tuán)

6、化、“三個(gè)三”工程”國(guó)際化的百年基業(yè)。以高端裝“ 1+1+1+X”產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)備制造、新能源、節(jié)能環(huán)保、“6621 運(yùn)營(yíng)管理平新能源汽車等國(guó)家戰(zhàn)略性新興臺(tái)”建設(shè)產(chǎn)業(yè)為方向，立足電機(jī)、變壓器專業(yè)化技術(shù)優(yōu)勢(shì)，以“戰(zhàn)略先導(dǎo)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、人才支撐” 工匠精神、紳士風(fēng)度作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過橫向一體化為主、縱向一體化為輔、有限多元的發(fā)展型戰(zhàn)略，打造更具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的高端動(dòng)力三創(chuàng)三化裝備先鋒，努力實(shí)現(xiàn)“三創(chuàng)三化”愿景目標(biāo)。 到 2020 年，營(yíng)業(yè)收入突破 120 億元，凈利潤(rùn)超 5.8 億元，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合和全球資源配置， 在戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、管理、文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面人才支撐與 ABB、三菱電機(jī)等企業(yè)全面對(duì)標(biāo)，初步具備

7、國(guó)際一流企業(yè)基本特征。戰(zhàn)略舉措層面業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)融合作產(chǎn)業(yè)布局組織管理風(fēng)險(xiǎn)管理文化整合節(jié)能減排（綠色發(fā)展）信息化工業(yè)化國(guó)際化兩化融合科技創(chuàng)新品牌創(chuàng)值學(xué)習(xí)型組織建設(shè)員工安全人才支撐2）按照關(guān)鍵成功因素法對(duì)每項(xiàng)公司級(jí)指標(biāo)進(jìn)行二次分解，形成相關(guān) kpi 指標(biāo)并落實(shí)到相應(yīng)的部門.3）根據(jù)公司當(dāng)前管理實(shí)際與指標(biāo)操作部門深入溝通，確定每項(xiàng)公司級(jí)指標(biāo)的具體操作流程，形成明確的操作要求、 數(shù)據(jù)來源以及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)4）根據(jù)各部門所承擔(dān)的職能職責(zé)與相關(guān)負(fù)責(zé)人充分交流，按其對(duì)公司級(jí)指標(biāo)達(dá)成情況的關(guān)聯(lián)程度進(jìn)行分類，并參考?xì)v年各部門kpi指標(biāo)完成情況合理設(shè)計(jì)具體掛鉤計(jì)算方式及相關(guān)系數(shù)1.2 輸出1）公司級(jí)指標(biāo)與各部門掛鉤程度分

8、類公司級(jí)指標(biāo)分類掛鉤規(guī)則部門類別部門名稱軌道交通營(yíng)銷中心、海外營(yíng)銷部、項(xiàng)目管理I 類部門部、牽引電機(jī)事業(yè)部、牽引變壓器事業(yè)部、維保事業(yè)部、采購(gòu)部、技術(shù)研究中心、產(chǎn)品研究中心、檢測(cè)試驗(yàn)中心物流部、技術(shù)管理部、工藝管理部、質(zhì)量保II類部門證部、裝備工程部、公司辦公室、戰(zhàn)略與市場(chǎng)部、運(yùn)營(yíng)管理部、人力資源部、資本與財(cái)務(wù)部供應(yīng)商合作部、安全技術(shù)與環(huán)境保護(hù)部、后III類部門勤保障部、信息技術(shù)部、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部、企業(yè)文化部、監(jiān)察部相關(guān)系數(shù)計(jì)算公式公司級(jí)指標(biāo)得分在 95-105 分之間為正常1.2范圍，不考核。當(dāng)?shù)梅执笥?105 分時(shí)，公司系數(shù)大于 1：【（公司級(jí)指標(biāo)得分 -105 ）*相關(guān)系數(shù) +100】

9、/100 ；1當(dāng)?shù)梅中∮?95 分時(shí)，公司系數(shù)小于 1：100-【 95- （公司級(jí)指標(biāo)得分）* 相關(guān)系數(shù)】 /100 。相關(guān)系數(shù)越大，則該0.8部門跟公司級(jí)指標(biāo)掛鉤程度越大2）公司級(jí)指標(biāo)庫公司級(jí)指標(biāo)庫摘選維度指標(biāo)名稱承接部門及對(duì)應(yīng) KPI 指標(biāo)營(yíng)業(yè)收入1.子公司、營(yíng)銷中心、高效電機(jī)事業(yè)部、海外營(yíng)銷部2.銷售收入子公司歸1.子公司、高效電機(jī)事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展屬母公司2.凈利潤(rùn)凈利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)增加 1.子公司值（ EVA） 2.運(yùn)營(yíng)資本增加值（ EVA）回報(bào)率.經(jīng)營(yíng)性凈1 資本與財(cái)務(wù)部現(xiàn)金流2.經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量新增客戶1.營(yíng)銷中心數(shù)2.新增客戶數(shù)市場(chǎng)占有1.子公司、營(yíng)銷中心率2.市場(chǎng)占有率產(chǎn)融合作1.戰(zhàn)

10、略發(fā)展與市場(chǎng)部項(xiàng)目成功2.產(chǎn)融合作項(xiàng)目成功數(shù)產(chǎn)融合作數(shù)產(chǎn)融合作1.戰(zhàn)略發(fā)展與市場(chǎng)部項(xiàng)目規(guī)模2.產(chǎn)融合作項(xiàng)目規(guī)模產(chǎn)業(yè)布局新產(chǎn)業(yè)占1.營(yíng)銷中心比2.新產(chǎn)業(yè)占比管理方面1.各單位獎(jiǎng)項(xiàng)1.管理方面獎(jiǎng)項(xiàng)應(yīng)收賬款1.子公司、營(yíng)銷中心、高效電機(jī)事業(yè)部金額2.應(yīng)收賬款余額1 子公司、營(yíng)銷部門、項(xiàng)目管理部、采購(gòu)部、高效電存貨金額 機(jī)事業(yè)部2. 產(chǎn)成品資金占用、原材料資金占用期間費(fèi)用1.子公司、高效電機(jī)事業(yè)部2.期間費(fèi)用總額組織管理凈資產(chǎn)收1.資本與財(cái)務(wù)部益率2.凈資產(chǎn)收益率戰(zhàn)略舉措1.公司各單位執(zhí)行不力2.戰(zhàn)略舉措執(zhí)行不力項(xiàng)數(shù)項(xiàng)數(shù)產(chǎn)品交付1.項(xiàng)目管理部及時(shí)性2.訂單滿足率流程執(zhí)行1.公司各單位不合規(guī)次2.流程執(zhí)

11、行不合規(guī)次數(shù)數(shù)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)1.各單位次數(shù)2.風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)次數(shù)質(zhì)量事故1.事業(yè)部/ 質(zhì)量部/營(yíng)銷/ 研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)2.產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率、運(yùn)行質(zhì)量事故安全事故1.裝備工程部 / 安保部 / 檢測(cè)試驗(yàn)中心 / 物流部 / 事業(yè)部數(shù)2.安全事故數(shù)文化整合文化方面1.各單位的獎(jiǎng)項(xiàng)1.文化方面獎(jiǎng)項(xiàng)節(jié)能減排萬元增加1.各事業(yè)部（綠色發(fā)值綜合能2.萬元增加值綜合能耗展）耗.新增精益1.各事業(yè)部2.工藝管理部生產(chǎn)線數(shù)工業(yè)化3.新增精益生產(chǎn)線數(shù)高級(jí)實(shí)驗(yàn)1. 工藝管理部、研發(fā)中心室數(shù)量2. 高級(jí)實(shí)驗(yàn)室數(shù)量國(guó)際化國(guó)際市場(chǎng)1. 海外業(yè)務(wù)部收入占比2.國(guó)際市場(chǎng)收入占比智能化項(xiàng)1.兩化融合項(xiàng)目相關(guān)單位兩化融合目申報(bào)獲2.智能化項(xiàng)

12、目申報(bào)獲批數(shù)批數(shù)前沿技術(shù)1.技術(shù)研發(fā)中心或產(chǎn)品相2.產(chǎn)品研發(fā)中心關(guān)科研項(xiàng)3.前沿技術(shù)或產(chǎn)品相關(guān)科研項(xiàng)目完成數(shù)科技創(chuàng)新目完成數(shù)關(guān)鍵重大1.產(chǎn)品研發(fā)中心 / 技術(shù)研究中心研究課題2.關(guān)鍵重大研究課題完成數(shù)完成數(shù)員工安全重大工傷1. 各事業(yè)部事故數(shù)2.重大工傷事故數(shù)高端人才1. 人力資源部人才引進(jìn)數(shù)2. 高端人才引進(jìn)數(shù)核心人才1.各單位流失率2. 核心人才流失率2、系統(tǒng)梳理 kpi 指標(biāo)，健全操作流程2.1 動(dòng)作 / 方法1）明晰 kpi 指標(biāo)體系的來源和形成路徑，從公司級(jí)指標(biāo)分解、職能職責(zé)梳理、 運(yùn)營(yíng)主線節(jié)點(diǎn)提取三個(gè)方面系統(tǒng)梳理， 結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)指標(biāo)庫借鑒、部門自提、部門間互提的方式構(gòu)建邏輯完整的

13、kpi 指標(biāo)體系2）結(jié)合具體示例對(duì)kpi 指標(biāo)的提取方法進(jìn)行培訓(xùn)。內(nèi)容包括運(yùn)用 qqtc 模型對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行分解并確定考核緯度；明確考核流程必須涵蓋的要素（誰操作？ 事前做哪些動(dòng)作？ 通過什么渠道？ 最后以什么為依據(jù)？）；針對(duì)量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)如何制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的.常用數(shù)學(xué)方法和定義方法；如何合理設(shè)定指標(biāo)權(quán)重的需注意事項(xiàng)3）對(duì)于被輸出考核的內(nèi)容增加改善措施環(huán)節(jié)，強(qiáng)制考核輸出部門與被考核部門需針對(duì)被考核的內(nèi)容制定明確的改善措施，并以指標(biāo)的形式納入下月的kpi 中，對(duì)改善措施的落實(shí)情況進(jìn)行二次考核2.2 輸出部門 kpi 指標(biāo)庫摘選序指標(biāo)名號(hào)稱庫存帳1 實(shí)相符率庫存工裝模具2 保養(yǎng)計(jì)劃執(zhí)行率低效無

14、效物資3處理及時(shí)性考核流程考核輸數(shù)據(jù)來源周權(quán)考核標(biāo)準(zhǔn)考核目出部門期重標(biāo)1. 庫存物資的賬與實(shí)物一致。2. 資本與財(cái)務(wù)部每月對(duì)庫存賬務(wù)進(jìn)行檢查，對(duì)于借料業(yè)務(wù)， 被檢查人員應(yīng)當(dāng)資本與財(cái)每發(fā)生 1提供有效的借條。資本與30100%務(wù)部的盤月項(xiàng)不符扣3. 資本與財(cái)務(wù)部在每月的存貨盤點(diǎn)清財(cái)務(wù)部點(diǎn)表1 分查報(bào)告中通報(bào)檢查結(jié)果， 除 ERP系統(tǒng)問題、借料等非物流部主觀責(zé)任造成的賬實(shí)不符項(xiàng)數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。物流部的1. 物流部制定工裝模具保養(yǎng)計(jì)劃， 并按工裝模每低于目計(jì)劃進(jìn)行保養(yǎng)工作。質(zhì)量保具保養(yǎng)計(jì)季20標(biāo)值 2%100%2. 計(jì)算（實(shí)際執(zhí)行保養(yǎng)數(shù) / 計(jì)劃保養(yǎng)數(shù)證部劃表和實(shí)扣 1 分*100%）際執(zhí)行情況1. 物

15、流部擬定低效無效物資處理計(jì)劃，物流部的每季度按計(jì)劃組織低效無效物資處理某季度未低效無效工作。組織低效資本與處置評(píng)審2. 通過低效無效物資數(shù)據(jù)清理、 處置方季20無效物資1財(cái)務(wù)部的專題會(huì)案建議收集和評(píng)審工作， 提出低效無效處理工作議紀(jì)要發(fā)物資處置方案。并按不同物資種類和金考核 1分出時(shí)間額進(jìn)入處置流程3、優(yōu)化 gs 評(píng)定規(guī)則，健全操作流程3.1 動(dòng)作 / 方法1）重新定義對(duì) gs 的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)， 以每項(xiàng)工作完成后最終被公司認(rèn)可的顯性經(jīng)濟(jì)效益或管理效益為加分依據(jù)，由專門的委員會(huì)根據(jù)統(tǒng)一.新簽或續(xù)單；工特業(yè)務(wù)單筆帶來機(jī)車、動(dòng)車和風(fēng)電業(yè)務(wù)單筆 1-5 億元的新簽或續(xù)單；城軌業(yè)務(wù)單筆 4000 萬 -1

16、億元的1.5.標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各部門的各項(xiàng)工作價(jià)值進(jìn)行評(píng)定2）gs 結(jié)果加減分規(guī)則設(shè)計(jì)及新規(guī)則下的操作流程優(yōu)化3）對(duì)于被輸出考核的內(nèi)容增加改善措施環(huán)節(jié)，強(qiáng)制考核輸出部門與被考核部門需針對(duì)被考核的內(nèi)容制定明確的改善措施，并以指標(biāo)的形式納入下月的kpi 中，對(duì)改善措施的落實(shí)情況進(jìn)行二次考核3.2 輸出序期望指標(biāo)類型號(hào)-1市場(chǎng)拓展（在營(yíng)銷完成相關(guān)活渠道建設(shè)、市場(chǎng)推動(dòng)策劃，但1 廣、客戶關(guān)系維護(hù)、 沒能正常實(shí)賬款催收等方面的施或未能圓重大舉措）滿開展未按期按質(zhì)完成制定或管理效率提升（管 修訂某一專理辦法、體系預(yù)案、 業(yè)或業(yè)務(wù)2 機(jī)制、細(xì)則、規(guī)定、 的、涉及公業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)作司多部門多業(yè)規(guī)范等）專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定、

17、業(yè)務(wù)流程gs 評(píng)分規(guī)則加減分標(biāo)準(zhǔn)00.5得到重要市場(chǎng)情報(bào)信息，并為此付諸后續(xù)市場(chǎng)活動(dòng)；或者收到客重大舉措順利實(shí)戶好評(píng)（電話、施，圓滿結(jié)束信件、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)1000-2000 萬元的等）；或帶來公新簽或續(xù)單；海外司媒體曝光度增業(yè)務(wù)單筆 100-500加（電視、網(wǎng)絡(luò)、萬元的新簽或續(xù)新聞等）單；或完成小額回款催收按期按質(zhì)完成制定或修訂某一專業(yè)或業(yè)務(wù)的、或規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則者涉及公司多部正式發(fā)布后正常規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則正門多專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施運(yùn)作，或相式發(fā)布后，減少了細(xì)則、業(yè)務(wù)流程，關(guān)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范違規(guī)違紀(jì)操作次數(shù)且正式發(fā)布；或化項(xiàng)目高效運(yùn)行現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化執(zhí)行項(xiàng)目啟動(dòng).未按相應(yīng)時(shí)技術(shù)創(chuàng)新（技術(shù)交間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目順利結(jié)

18、題；流與合作、應(yīng)用研項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)；活動(dòng)圓滿成功；究、新產(chǎn)品的開發(fā)、3或活動(dòng)開展達(dá)成合作協(xié)議；產(chǎn)品優(yōu)化改進(jìn)、技途中出現(xiàn)故或相關(guān)體系平臺(tái)術(shù)管理基礎(chǔ)工作、障；或相關(guān)建設(shè)成功研發(fā)體系建設(shè)、技體系搭建未術(shù)推廣等）順利完成重大項(xiàng)目全過重大項(xiàng)目全程、新產(chǎn)品試制生產(chǎn)效率提升（工項(xiàng)目全過程組織過程、新產(chǎn)藝質(zhì)量改進(jìn)、工藝實(shí)施最終節(jié)點(diǎn)或4品試制項(xiàng)目布局調(diào)整、成本費(fèi)里程碑完成；新全過程最終用控制、先進(jìn)生產(chǎn)增精益車間、精節(jié)點(diǎn)未能成方式的推廣應(yīng)用）益示范線建設(shè)完功完成成完成各類管理體系（信息化、質(zhì)量、安全、環(huán)境等）認(rèn)證、復(fù)評(píng)；未順利完成或完成公司內(nèi)部業(yè)務(wù)管理體系建各類管理體立與重大改進(jìn)能力（信息化、質(zhì)系認(rèn)證、復(fù)（流程制度體量

19、、精益管理、安5評(píng)、審核；系、績(jī)效體系、全、環(huán)境、售后保未順利完成集團(tuán)管控體系、障、運(yùn)營(yíng)、人力等）相關(guān)體系建內(nèi)控體系、精益建設(shè)設(shè)；未交付管理體系或新增方案精益車間、精益示范線建設(shè)、售后服務(wù)點(diǎn)建設(shè)等），不確定能否正常運(yùn)營(yíng)4、健全履職考核操作流程4.1 動(dòng)作 / 方法一般性課題、技帶來非關(guān)鍵零部件術(shù)成果成功運(yùn)用的產(chǎn)品優(yōu)化改進(jìn)，于實(shí)際產(chǎn)品生或有效降低產(chǎn)品運(yùn)產(chǎn)；或者達(dá)成合行質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和成作協(xié)議，合作項(xiàng)本；或通過平臺(tái)運(yùn)目啟動(dòng)；或者體行提升了科技推系 / 平臺(tái)開始正廣、信息數(shù)據(jù)管理常運(yùn)行或?qū)＠u(píng)價(jià)的效率單位自主推動(dòng)并取得實(shí)效的的一單位自主推動(dòng)效果般性工藝質(zhì)量改顯著的重大工藝質(zhì)進(jìn)、工藝布局調(diào)量改進(jìn)、工藝布局整

20、、成本費(fèi)用控調(diào)整、成本費(fèi)用控制等；單位自主制等；單位自主推推動(dòng)的先進(jìn)生產(chǎn)動(dòng)的先進(jìn)生產(chǎn)方式方式的在多個(gè)工在全線的推廣應(yīng)用序的推廣應(yīng)用完成各類管理體系建設(shè)，正常運(yùn)營(yíng)后，獲得各方好評(píng)，帶完成各類管理體來系統(tǒng)運(yùn)行效率的系建設(shè)，通過審提升和與企業(yè)運(yùn)營(yíng)批后正常運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)相關(guān)管理行為效率的提升，減少質(zhì)量投訴次數(shù)或減少安全事故次數(shù)對(duì)于被輸出考核的內(nèi)容增加改善措施環(huán)節(jié)，強(qiáng)制考核輸出部門與被考核部門需針對(duì)被考核的內(nèi)容制定明確的改善措施，并以指標(biāo)的形式納入下月的 kpi 中，對(duì)改善措施的落實(shí)情況進(jìn)行二次考核.4.2 輸出被考考核核部提出輸出門考核內(nèi)容部門部門4月 18日晚，次輪四級(jí)修動(dòng)車組CRH2C-2076采購(gòu)在青

21、島四方部 /質(zhì)量股份公司內(nèi)供應(yīng)保證進(jìn)行“控制”商合部 / 牽試驗(yàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)作部引變質(zhì)量/ 營(yíng)壓器4 車運(yùn)行配保證銷中事業(yè)電柜【牽引部心 /部 / 其變壓器過電流】空開跳牽引他相斷，檢查發(fā)變壓關(guān)部現(xiàn)牽引變壓器事門器高壓 A端業(yè)部子法蘭開裂并有滲油跡象改善措施考核示例當(dāng)審月核監(jiān)督分部評(píng)定數(shù)門本月提改善措施部門1. 對(duì)進(jìn)行了高壓A 端子更換的動(dòng)車組變壓器后期在段運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行跟蹤，質(zhì)量保證部、供應(yīng)商合作部和采購(gòu)部派專人在供應(yīng)商龍運(yùn)電進(jìn)行產(chǎn)品監(jiān)質(zhì)量造；營(yíng)保證2. 供應(yīng)商合作部-2管部、運(yùn)組織研發(fā)、質(zhì)量理營(yíng)管等部門對(duì)供應(yīng)商部理部進(jìn)行全面質(zhì)量督察，并要求供應(yīng)商出具質(zhì)量承諾函，任何人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)等要素的變更需要向公司供應(yīng)商合作部報(bào)批下月該改善措施完成情況評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)通過執(zhí)行改善措施，優(yōu)化了相關(guān)業(yè)完成務(wù)流程，完成所有而且避免措施部分改善了類似風(fēng)未完改善措險(xiǎn)的發(fā)成造措施，生，減