護(hù)士長(zhǎng)如何管理才能讓護(hù)士主動(dòng)提出好建議

1、護(hù)士長(zhǎng)如何管理才能讓護(hù)士主動(dòng)提出好建議合理化建議,是催生出來(lái)的。兩位護(hù)士長(zhǎng)，前后任擔(dān)任普外科護(hù)士長(zhǎng),在她們兩個(gè)人的手上，科室呈現(xiàn)出來(lái)的風(fēng)貌完全不同.兩位護(hù)士長(zhǎng)人都很親切，很民主,常常就科室護(hù)理管理建議征詢護(hù)士們意見(jiàn)。一樣的風(fēng)格，為什么會(huì)導(dǎo)致不一樣的結(jié)果？原因有很多.僅就一個(gè)質(zhì)量安全控制會(huì)，兩個(gè)人的組織和表現(xiàn)截然不同.第一位護(hù)士長(zhǎng),在會(huì)前，會(huì)中，會(huì)后，她分別作了一些安排。她在開(kāi)會(huì)之前，專門做了三件事：1.與科主任溝通，與護(hù)理管理小組成員談話、另外還找部分人了解情況，在此信息基礎(chǔ)上，獨(dú)立進(jìn)行思考,思考過(guò)后,形成自己的結(jié)論;2。囑咐組長(zhǎng)詢問(wèn)組員意見(jiàn)；3。確定發(fā)言規(guī)矩，每個(gè)人發(fā)言時(shí)間控制在5分鐘左右，

2、人人發(fā)言。開(kāi)會(huì)中：1。讓大家先說(shuō);2。適當(dāng)控制大會(huì)傾向,盡可能針對(duì)事情改進(jìn)，不變成抱怨與訴苦會(huì)；3.總結(jié)：對(duì)大家發(fā)言進(jìn)行解答，歸納下一步行動(dòng)方向.有兩個(gè)特別有趣的細(xì)節(jié)特別值得推薦,一是她習(xí)慣用“我們”進(jìn)行概括總結(jié),二是她會(huì)點(diǎn)人復(fù)述總結(jié)，還會(huì)抽查會(huì)議筆記。開(kāi)會(huì)后：1。就會(huì)上事宜逐項(xiàng)與相關(guān)部門溝通落實(shí);2.落實(shí)情況下次會(huì)議或微信群上及時(shí)反饋。后來(lái)的護(hù)士長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)形式上也很民主，開(kāi)會(huì)還是請(qǐng)大家先說(shuō)。但是，她在細(xì)節(jié)上與前任不同:1。會(huì)前未充分溝通；2?？偨Y(jié)時(shí)，多半是自已想法，與大家提的問(wèn)題不相關(guān)；3。會(huì)后未就相關(guān)事宜進(jìn)行反饋，一件事情往往石沉大海;4。護(hù)士們反映問(wèn)題時(shí)，她有兩個(gè)習(xí)慣性應(yīng)對(duì)，一是這種問(wèn)題難改

3、進(jìn),別人都這樣；二是領(lǐng)導(dǎo)不重視,改進(jìn)不了.漸漸地,很少有人找后任護(hù)士長(zhǎng)反映問(wèn)題了，風(fēng)平浪靜好不自在，但病人投訴多了，PDCA項(xiàng)目開(kāi)展不起來(lái)，科室管理效率一落千丈.越來(lái)越多的協(xié)調(diào)問(wèn)題開(kāi)始出現(xiàn),領(lǐng)導(dǎo)還在組織大家開(kāi)會(huì)，但會(huì)議的主線，已經(jīng)從在前一位領(lǐng)導(dǎo)時(shí)期“以迎戰(zhàn)新問(wèn)題”為主，變成后一位領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)和解決既有問(wèn)題為主，組織的效率大打折扣.問(wèn)題出在哪里？就是下屬的感覺(jué)不對(duì).一句話，護(hù)士長(zhǎng)如果不能讓護(hù)士感覺(jué)到自已是科室的主人,團(tuán)隊(duì)是帶不好的。那么，如何讓護(hù)士在工作中找到感覺(jué)，認(rèn)為自已對(duì)科室發(fā)展有一份責(zé)任呢？關(guān)鍵是做好合理化建議管理。從合理化建議開(kāi)始，爭(zhēng)取用這個(gè)方法把護(hù)士都推到陣前,推到更高的位置。提升她們的

4、存在感與參與感。第一步，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。主要是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確認(rèn)問(wèn)題,根據(jù)確認(rèn)的問(wèn)題收集數(shù)據(jù)及相關(guān)資料.護(hù)理質(zhì)量管理是一個(gè)系統(tǒng)的工程，查找問(wèn)題一般從高風(fēng)險(xiǎn)、高頻率、易出錯(cuò)的問(wèn)題入手,問(wèn)題的來(lái)源大致可分為:（1）不良事件或近似錯(cuò)誤,如一線醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中出現(xiàn)的手術(shù)部位錯(cuò)誤、給藥錯(cuò)誤等意外事件，特別是嚴(yán)重的不良事件的不良事件及高頻率發(fā)生的不良事件或近似錯(cuò)誤；（2）在工作中遇到的問(wèn)題,如后勤支持服務(wù)過(guò)程中的停水、停電等突發(fā)事件；(3)相關(guān)檢查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，如檢查部門和科室自查中發(fā)現(xiàn)的病歷書寫問(wèn)題、護(hù)理操作中的規(guī)范問(wèn)題、院感檢查中的感染隱患問(wèn)題等；（4）根據(jù)行業(yè)的要求、患者的需求和標(biāo)桿的比較等,主動(dòng)尋求更高的標(biāo)準(zhǔn)

5、和質(zhì)量水平，如縮短平均住院日、降低藥占比、提高住院患者滿意度、以及用失效模式和效應(yīng)分析（FMEA）評(píng)估的服務(wù)中高風(fēng)險(xiǎn)流程等。第二步，現(xiàn)狀分析。對(duì)這個(gè)事情進(jìn)行分析.要理清如下一些內(nèi)容：發(fā)生了什么?在什么地方發(fā)生？什么時(shí)間發(fā)生？涉及到哪些人？包括哪些外部人，哪些內(nèi)部人,還有哪些貌似無(wú)關(guān)，但實(shí)際上相關(guān)的人?哪些人是導(dǎo)致這件事情出現(xiàn)，和解決這個(gè)事情的關(guān)鍵人物？這個(gè)事情對(duì)于我們完成業(yè)績(jī)目標(biāo)有多重要?目前發(fā)展到什么程度？最壞會(huì)達(dá)到什么程度?還可以詢問(wèn)其它問(wèn)題。盡可能對(duì)一件事情從整體到局部，從原因到結(jié)果，從現(xiàn)在到未來(lái)，有一個(gè)更清晰的把握.第三步，原因分析。為什么會(huì)出現(xiàn)這種問(wèn)題?分析的結(jié)果，反復(fù)問(wèn)一個(gè)為什么，

6、把問(wèn)題逐漸引向深入,最終找出導(dǎo)致問(wèn)題發(fā)生的作用因素。同時(shí)也可以把要改進(jìn)的流程看作是低效流程，從改變一個(gè)低效流程的角度分析問(wèn)題，問(wèn)題分析的同時(shí)要尋找存在問(wèn)題與改進(jìn)目標(biāo)之間的差距。第四步,選擇方案.在這一步，請(qǐng)大家提出不同的解決問(wèn)題的思路,甚至是方案。如果是多個(gè)方案，還可以讓每個(gè)人都能夠思考，提出建議方案。根據(jù)綜合改善原則,探索取長(zhǎng)補(bǔ)短和改進(jìn)辦法.除提出自己的意見(jiàn)外,鼓勵(lì)參加者對(duì)他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充、改進(jìn)和綜合，強(qiáng)調(diào)相互啟發(fā)、相互補(bǔ)充和相互完善.最佳改進(jìn)方案的確定首先應(yīng)遵循與醫(yī)院宗旨相一致;其次要對(duì)達(dá)到目標(biāo)的作用最大,花費(fèi)少，實(shí)現(xiàn)困難相對(duì)較少的。對(duì)于一些需要獲得批準(zhǔn)后才能執(zhí)行的流程一定要向相應(yīng)的主管領(lǐng)導(dǎo)或者管理委員會(huì)報(bào)批。但是,在進(jìn)入到這一步時(shí)要慎重。如果團(tuán)隊(duì)的凝聚力不夠，大家提出多種方案，而這些方案背后的利益分布又很復(fù)雜的時(shí)候，讓每一個(gè)人都明確提出一個(gè)解決方案可能會(huì)造成組織內(nèi)部的隱形沖突。在這種情況下,護(hù)士長(zhǎng)要掌握權(quán)變?cè)瓌t,討論應(yīng)該適可而止。第五步,及時(shí)反饋.所有的提議都應(yīng)該得到回應(yīng)。護(hù)士長(zhǎng)可以現(xiàn)場(chǎng),也可以在經(jīng)過(guò)論證之后，提出解決方案,這是最好的回應(yīng)。由于經(jīng)過(guò)了所有參與者的提議和共同討論，決策方案就是代表大家意見(jiàn)的.護(hù)士長(zhǎng)這時(shí)要善于推功，把出點(diǎn)子的功勞歸到下屬頭上，在這之