集團(tuán)企業(yè)的創(chuàng)新策略_第1頁
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文檔簡介

1、集團(tuán)企業(yè)的創(chuàng)新策略劉常勇國立中山大學(xué)企管系教授企業(yè)規(guī)模大比較好還是小比較好 ,這是爭論多年的焦點話題。有人說小企業(yè)體型輕巧、反應(yīng)靈敏、內(nèi)部溝通順暢、人員精簡,最適合在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中發(fā)展。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)如美國、日本,甚至港臺等地,都是由眾多中小企業(yè)撐起一片天空。但也有人持完全不同的觀點,認(rèn)為小企業(yè)體質(zhì)單薄,僅能在大市場的邊緣求活,大企業(yè)才是主導(dǎo)市場發(fā)展的龍頭,唯有大企業(yè)才有能力建立品牌,進(jìn)軍全球市場。大企業(yè)小企業(yè)各有優(yōu)劣勢持評而論,大象有它的雄偉氣勢,蝴蝶也有它的靈巧美麗,兩者各有長短,是無法比較其優(yōu)劣。但不可否認(rèn)的,大象般的龐大體型,確實也給大企業(yè)帶來許多的問題與困擾。而企業(yè)如人體是有生命

2、周期的,所謂大企業(yè)起初大多是由中小企業(yè)逐漸發(fā)展而成,雖然長年累積有許多財富、經(jīng)驗、以及影響力,但同時也日漸體衰力弛、瞻前顧後、觀念落伍,因此在市場競爭中常會為青壯之輩所替代。一般認(rèn)為大企業(yè)所具有的優(yōu)勢與劣勢如下一、優(yōu)勢二、劣勢資源基礎(chǔ)較雄厚官僚組織、冗員多、決策慢具有市場影響力應(yīng)變力差、創(chuàng)新能力不足制度化管理與內(nèi)控產(chǎn)品較多處於成熟期規(guī)模投資與研究發(fā)展能力市場防御者地位、攻擊力弱專業(yè)人才多留不住開創(chuàng)性人才創(chuàng)新才是大企業(yè)的生存之道所有經(jīng)營者都知道,企業(yè)經(jīng)營如逆水行舟不進(jìn)則退,企業(yè)如有機(jī)體不成長則老化。因此大企業(yè)的策略就是要以不斷的創(chuàng)新來追求持續(xù)成長, 由保守的市場防御戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏媱澋墓魬?zhàn)與游擊戰(zhàn)

3、,這是大企業(yè)必要的生存之道。有些人認(rèn)為大企業(yè)無法創(chuàng)新,他們指證許多重大創(chuàng)新均非相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)廠商所推動的。所以鐵路公司未能進(jìn)入汽車事業(yè),汽車制造商也無一能夠主導(dǎo)飛機(jī)工業(yè)的發(fā)展,大型電器電機(jī)廠商如 GE 也未能進(jìn)入計算機(jī)事業(yè).等等,不勝枚舉。但因此認(rèn)為大就無法創(chuàng)新,也是不正確的觀念。世界知名的3M是極具創(chuàng)新歷史的公司, Johnson&Johnson 也是創(chuàng)新導(dǎo)向的公司, GE 公司至今已有一百年以上的壽命,原因是他始終在求新求變。也有人認(rèn)為大企業(yè)的官僚組織無法發(fā)展創(chuàng)業(yè)精神,因此有能力的人紛紛跳槽自創(chuàng)企業(yè)。像美國硅谷與臺灣新竹科學(xué)園區(qū)眾多的科技企業(yè),許多都是因有志難伸,才帶著技術(shù)與創(chuàng)意離開

4、原公司自行創(chuàng)業(yè),因而造就了蘋果、王安、英特爾、惠普、宏碁等著名科技企業(yè)。但因此認(rèn)為大企業(yè)就無法發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神,也是不盡正確的看法。例如沒有IBM公司的充分資源支持,艾崔奇 (Estridge) 也無法在 1982 年成功的推出個人電腦,雖然個人電腦與IBM 原有的大型主機(jī)事業(yè)是完全背道而馳的;沒有惠普的默許鐘克霍斯(Chuck House)也不可能發(fā)展出顯像器的新事業(yè); 3M 的自黏性貼紙產(chǎn)品也是在一位研究人員的偶然靈感下,開發(fā)出意想不到用途的產(chǎn)品,并最後形成億萬美元的新事業(yè)。事實上規(guī)模大小不是創(chuàng)新的主要障礙,組織作業(yè)方式以及經(jīng)營層觀念才是真正的問題所在。 一般認(rèn)為中小企業(yè)的創(chuàng)新能力優(yōu)於大型企業(yè)

5、,主要原因是他們的包袱較少,組織制度較彈性,可以有很大的發(fā)展空間。大企業(yè)則因過於制度化,并過於依賴制度管理,所以彈性較??; 再加上大企業(yè)內(nèi)部資源雄厚,成員多將眼光放在內(nèi)部資源的分配與爭奪,因此忽略外部顧客需求的變化。更何況許多創(chuàng)新都是由小地方開始,而這些機(jī)會相較大企業(yè)現(xiàn)有的事業(yè)利潤實不成比例,以致大企業(yè)主管多不屑一顧。所以,眼前的成功與豐沛資源也是阻滯大企業(yè)創(chuàng)新的另一主要原因。創(chuàng)新策略要發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)勢集團(tuán)企業(yè)又稱為關(guān)系企業(yè),是大型企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的特有組織型態(tài)。面對全球競爭的市場趨勢,經(jīng)濟(jì)規(guī)模成為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素,因此形成許多規(guī)模龐大的集團(tuán)企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計, 臺灣 110 家集團(tuán)企業(yè)旳

6、營業(yè)額約占國民生產(chǎn)毛額的三成,由此可見集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理與發(fā)展的良窳, 將對臺灣下一階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展與國際競爭力提昇產(chǎn)生很大的影響。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模與多角化范圍不斷擴(kuò)大以後,內(nèi)部管理溝通就日愈復(fù)雜,因此集團(tuán)企業(yè)往往會設(shè)立總管理處來加強(qiáng)制度管理與內(nèi)部稽核控制。雖然集團(tuán)企業(yè)所形成的龐大組織規(guī)模,可能不利於企業(yè)創(chuàng)新活動的發(fā)揮。但由一些在創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神方面有杰出表現(xiàn)的集團(tuán)企業(yè)經(jīng)驗顯示,只要能充分發(fā)揮集團(tuán)的綜效與資源優(yōu)勢,研擬有效的創(chuàng)新策略, 縱然是官僚組織障礙,還是可以被有系統(tǒng)的克服。所謂集團(tuán)企業(yè)的資源優(yōu)勢, 不外乎擁有知名的品牌與企業(yè)形象、眾多關(guān)系密切的子公司、 多樣化的技術(shù)與產(chǎn)品項目、廣大的市場規(guī)模、以及充

7、分的專業(yè)人才。因此在研擬創(chuàng)新策略上,就必須思考:(1)如何運(yùn)用集團(tuán)豐富的資源,創(chuàng)造獨(dú)特的優(yōu)勢能力;(2) 如何發(fā)揮子公司單兵作戰(zhàn)的靈活性,同時又能結(jié)合集團(tuán)互助合作的綜效;(3) 如何開發(fā)專業(yè)人才的潛能與創(chuàng)業(yè)精神,以擴(kuò)大企業(yè)的發(fā)展空間。過去集團(tuán)企業(yè)在管理上最大的困擾就是集權(quán)與分權(quán)程度的拿捏,采集權(quán)管理雖然可以發(fā)揮資源互補(bǔ)的綜效, 但子公司因此失去獨(dú)立自主的決策權(quán),最終形成官僚體系,這種方式十分不利於創(chuàng)新。 采分權(quán)管理方式, 子公司雖可完全獨(dú)立自由運(yùn)作,但集團(tuán)總部如果只是形式上控股,則也失去集團(tuán)企業(yè)資源優(yōu)勢與合作綜效的意義。分權(quán)管理雖然有利於創(chuàng)新活動的發(fā)展,但創(chuàng)新策略應(yīng)由集團(tuán)整體利益出發(fā),同時重大

8、創(chuàng)新所需的資源也非單一子公司可以完全滿足。所以配合集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)新策略所需要的組織管理方式,在集權(quán)方面應(yīng)自如何結(jié)合集團(tuán)資源來推動創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)活動, 在分權(quán)方面則自如何發(fā)揮個體的自主性, 并減少創(chuàng)新阻力與創(chuàng)業(yè)障礙??傊謾?quán)是趨勢,集權(quán)是需要。集權(quán)的需要是來自於集團(tuán)整體對於個體的貢獻(xiàn),也就是所謂逆向授權(quán)的觀念 - 集團(tuán)總部的權(quán)力來自於各成員子公司的授與。集團(tuán)企業(yè)如果完全沒有集權(quán)的需要,就不形成一個集團(tuán)企業(yè);換句話說, 集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)勢就是來自於集權(quán)所可以帶來資源綜效的貢獻(xiàn), 因此才產(chǎn)生對於集權(quán)的需求。 所以集團(tuán)企業(yè)在研擬創(chuàng)新策略時, 也必須要自集團(tuán)整體運(yùn)作的觀點出發(fā),尋求可以發(fā)揮集體創(chuàng)新的優(yōu)勢。依據(jù)結(jié)合

9、集團(tuán)企業(yè)資源優(yōu)勢與發(fā)揮成員自主創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神的原則, 我們提出 發(fā)展核心專長,競爭未來產(chǎn)品市 、建立主從架構(gòu),采行速食店經(jīng)營模式 、推動企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè),發(fā)揮人力資源潛能等三項創(chuàng)新策略。以下分別就各項創(chuàng)新策略的內(nèi)容,做進(jìn)一步的剖析。創(chuàng)新策略一發(fā)展核心專長,競爭未來產(chǎn)品市場所謂核心專長是一種隱藏在產(chǎn)品背後的能力,它是企業(yè)內(nèi)專業(yè)人員與技術(shù)的綜合體,也是企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的一部份,表現(xiàn)在設(shè)計、生產(chǎn)、與管理作業(yè)中,它能整合企業(yè)的優(yōu)勢資源, 形成他人無可取代的特殊專長能力,發(fā)展具有獨(dú)特競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)。例如,迷你化能力是SONY 公司的核心專長,該公司為發(fā)展迷你化能力在微處理機(jī)設(shè)計、材料科學(xué)、機(jī)構(gòu)設(shè)

10、計、超精密鑄模等技術(shù)發(fā)展上,進(jìn)行長期的研發(fā)投資,因此累積出他人難以模仿的技術(shù)專長,使SONY在迷你化產(chǎn)品市場保持長期的優(yōu)勢。包裹追蹤能力是FederalExpress 的核心專長,因為該公司在條碼技術(shù)、無線通訊、網(wǎng)路管理、運(yùn)輸規(guī)畫等技術(shù)上擁有特殊的能力。 本田公司的核心專長是引擎技術(shù),因此它在摩托車、 汽車市場都有很大的發(fā)展空間。一般認(rèn)為核心專長必須要符合三個條件(1)必須要能提供顧客重要的價值,也就是說,對企業(yè)活動價值鏈(Value Chain)有顯著貢獻(xiàn)的,才夠資格被視為核心專長;(2) 必須是一種別人難以模仿的差異性專長, 如果可以被輕易學(xué)習(xí)或移轉(zhuǎn)的技術(shù),則不能被視為核心專長;(3)必須

11、是可以被運(yùn)用來發(fā)展許多新產(chǎn)品與新市場,也就是說, 這種專長能力要有寬廣的應(yīng)用空間與延展性。瑞典一家軸承廠商,將其抗摩擦技術(shù)、精密加工技術(shù)、以及制作完美球體能力視為核心專長, 因為這些專長能夠提供顧客高質(zhì)量的軸承,是競爭者短期難以模仿,同時將來還可進(jìn)入精密磁頭制造、筆珠球體制造等新產(chǎn)品市場。發(fā)展核心專長需要有整體長遠(yuǎn)的規(guī)畫,因為它是一種極為重要的基礎(chǔ)能力,一般需要經(jīng)過長時間的學(xué)習(xí)與成果積累。企業(yè)對於核心專長的投資,并不是為解決眼前的經(jīng)營問題與困難,而是為開發(fā)未來產(chǎn)品、競爭未來市場、開創(chuàng)未來事業(yè)奠定基礎(chǔ)。由於集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的主要危機(jī)來自於未來環(huán)境變遷的挑戰(zhàn),因此發(fā)展核心專長, 將有助於企業(yè)思考未來產(chǎn)

12、品市場與技術(shù)發(fā)展的趨勢,預(yù)為研擬技術(shù)創(chuàng)新的對策,并以集團(tuán)整體力量來追求創(chuàng)新活動的綜效,因此可視為集團(tuán)企業(yè)開創(chuàng)明日市場的重要創(chuàng)新策略。由於發(fā)展核心專長需要耗費(fèi)大量的資源與人力,一般中小企業(yè)較缺乏如此資源能力,因此屬於集團(tuán)企業(yè)的專利, 同時也是集團(tuán)企業(yè)運(yùn)用豐富資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的最佳策略。圖一為集團(tuán)企業(yè)以核心技術(shù)與核心專長為基礎(chǔ),發(fā)揮集團(tuán)組織整合運(yùn)作的綜效,各子公司再使用這些核心技術(shù), 開發(fā)出許多核心產(chǎn)品與關(guān)鍵零配件,做為進(jìn)軍最終產(chǎn)品市場的利基與競爭優(yōu)勢。我們可以說, 集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)勢就是來自於核心專長,缺乏核心專長的集團(tuán)企業(yè)將沒有整合成員子公司共同發(fā)展的基礎(chǔ)。因此發(fā)展核心專長可視為集團(tuán)企業(yè)最重要的一

13、項組織使命,集團(tuán)企業(yè)也需積極學(xué)習(xí)如何協(xié)調(diào)各成員子公司,來共同規(guī)畫與發(fā)展所需要的核心專長??傊?,發(fā)展核心專長對於集團(tuán)企業(yè)可以帶來的貢獻(xiàn)包括(1)整合集團(tuán)成員的創(chuàng)新力量與創(chuàng)新方向,共同發(fā)展未來產(chǎn)品市場所需要的專長能力;(2) 綜合運(yùn)用組織的核心專長,開發(fā)核心產(chǎn)品與關(guān)鍵性零配件;(3) 使集團(tuán)企業(yè)將眼光投向未來的技術(shù)與市場,并為未來發(fā)展進(jìn)行規(guī)畫與投資;(4)核心專長的綜效來自於集團(tuán)成員的關(guān)連性,因此發(fā)展核心專長也會有助於引導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)多角化投資的方向;(5) 創(chuàng)造集團(tuán)企業(yè)的競爭優(yōu)勢,為集團(tuán)企業(yè)奠定永續(xù)經(jīng)營的根基。集團(tuán)企業(yè)發(fā)展核心專長能力的步驟與過程大致如下。首先,應(yīng)對集團(tuán)現(xiàn)有各成員事業(yè)進(jìn)行分析,了解其

14、產(chǎn)業(yè)前景、資源能力、與競爭優(yōu)劣勢,同時也要評估各事業(yè)間的關(guān)連性與互補(bǔ)程度, 并排除非相關(guān)或無產(chǎn)業(yè)前景事業(yè)於發(fā)展核心專長范圍的考慮。其次,進(jìn)行未來市場分析以及未來產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢的判斷,目的是為尋求商機(jī)與投資的策略方向。對於新技術(shù)與替代性技術(shù)出現(xiàn)的預(yù)測,也是這一階段分析的重要工作。然後,集團(tuán)召集成員針對上述分析信息進(jìn)行綜合檢討, 共同規(guī)畫集團(tuán)企業(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖,并確認(rèn)實現(xiàn)藍(lán)圖所需要具備的核心專長能力。最後,再共同研擬發(fā)展這些核心專長的創(chuàng)新策略,以及具體的實踐路徑。而如此的核心專長分析規(guī)畫作業(yè),需要持續(xù)不斷的進(jìn)行,以便因應(yīng)環(huán)境變遷隨時做出最適化的調(diào)整。經(jīng)由這樣程序所確認(rèn)的核心專長發(fā)展策略,將是集團(tuán)

15、企業(yè)成員進(jìn)行創(chuàng)新活動的最佳綱領(lǐng),并在有共同目標(biāo)、計劃、以及資源支持的情況下,使創(chuàng)新活動成果對集團(tuán)整體產(chǎn)生最大的效益。NEC 公司在發(fā)展核心專長取得了重大成果,因此營業(yè)額由1980 年的 38 億美元成長至1992 年的 306 億美元,成為運(yùn)用核心專長創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最成功的案例。七十年代的NEC 還是一家生產(chǎn)電信設(shè)備的供應(yīng)商,但當(dāng)時公司的主管在董事長小林領(lǐng)導(dǎo)下已感受到產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)生變化。 最大的感覺就是通訊業(yè)與計算機(jī)業(yè)的許多領(lǐng)域已逐漸發(fā)生重疊,通訊業(yè)由系統(tǒng)化走向數(shù)位化,而計算機(jī)由數(shù)位化走向系統(tǒng)化。於是NEC 決定對相關(guān)產(chǎn)業(yè)技術(shù)變遷與未來產(chǎn)品市場進(jìn)行分析,企圖發(fā)掘未來商機(jī),做為創(chuàng)新與發(fā)展的方向。在N

16、EC 規(guī)畫的未來藍(lán)圖中顯示,計算機(jī)將由大型主機(jī)走向主從架構(gòu)的分散式處理、關(guān)鍵零件將由簡單功能的晶片走向超大型集成電路、通訊也將成為復(fù)雜的數(shù)位化系統(tǒng)。NEC 認(rèn)為計算機(jī)、通訊系統(tǒng)、關(guān)鍵電子零件三者將有重要交集,因此NEC 將自己定位為計算機(jī)與通訊業(yè)(C&C) 的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)廠商,并建立全員的共識, 致力於發(fā)展所需要具備的核心專長,包括數(shù)位傳輸網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、壓縮技術(shù)、整合傳輸網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、智慧型分散處理技術(shù)、超大集成電路技術(shù)、中央處理器技術(shù)、計算機(jī)系統(tǒng)技術(shù)、 液晶顯示技術(shù)等。 在經(jīng)過十余年的努力與創(chuàng)新發(fā)展,終於在 C&C 主導(dǎo)的九十年代,NEC 因及早擁有所需要的核心專長,因此能開發(fā)出許多具有

17、競爭優(yōu)勢的核心產(chǎn)品與關(guān)鍵零件??v然九十年代面臨幾次不景氣與產(chǎn)業(yè)重組的沖擊,NEC 卻始終保持計算機(jī)業(yè)與通訊業(yè)全球前五名的地位,主要還是歸功於核心專長所建立的穩(wěn)固地位。最終產(chǎn)品群最終產(chǎn)品群最終產(chǎn)品群最終產(chǎn)品群核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品2核心產(chǎn)品3核心產(chǎn)品4子公司1子公司2子公司3子公司4核心技術(shù) 1核心技術(shù)2核心技術(shù) 3核心技術(shù)4核心競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)圖一、集團(tuán)企業(yè)核心競爭力的組織架構(gòu)創(chuàng)新策略二建立主從架構(gòu),采行速食店經(jīng)營模式主從架構(gòu)的觀念是借用自計算機(jī)系統(tǒng),在早期大型計算機(jī)主機(jī)時代,所有的終端機(jī)都要受到主機(jī)的控制, 全部的系統(tǒng)資源均集中於主機(jī)房,終端使用者毫無自主的權(quán)力。但隨著個人電腦 (Personal

18、 Computer) 的出現(xiàn),傳統(tǒng)資源集中的情形已完全改觀,大型主機(jī)控制的觀念已為市場所淘汰,并形成最新的主從架構(gòu)運(yùn)作模式。所謂主從架構(gòu)就是將散布於每一個辦公桌上的個人電腦,經(jīng)由伺服機(jī)(server)連結(jié)成一個整體的網(wǎng)絡(luò)。在網(wǎng)絡(luò)中,每一部個人電腦都有完全獨(dú)立自主運(yùn)作的能力,連結(jié)網(wǎng)絡(luò)的伺服機(jī)則隨時協(xié)助使用者獲得所需的資源服務(wù),因此扮演從的角色。在主從架構(gòu)中,所有子公司成員都是獨(dú)立平等的,但又需要依賴其他子公司的資源互補(bǔ),才能完成己身的經(jīng)營使命, 所以結(jié)合形成利益共同體的網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)企業(yè)總部與地區(qū)總部則扮演伺服器的角色,一方面訂定網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作規(guī)則與各成員應(yīng)遵守的紀(jì)律,另一方面也提供成員子公司重要的資源

19、服務(wù)或協(xié)助成員子公司自他處獲得所需要的資源。集團(tuán)企業(yè)在建立主從架構(gòu)後,即可采行速食店的經(jīng)營模式。 由集團(tuán)總部出面發(fā)展中央廚房與地區(qū)廚房, 提供第一線子公司所需要的關(guān)鍵性零配件或關(guān)鍵性的後勤服務(wù)。就像麥當(dāng)勞漢堡店的連鎖經(jīng)營一樣, 各地區(qū)的漢堡店可依據(jù)地方特性發(fā)展不同口味的漢堡食品,但主要材料、制造配方、制程技術(shù)、全球品牌廣告,則由總部與中央廚房來提供支援。地區(qū)漢堡店可自主決定采購的需求, 如部份材料自當(dāng)?shù)厥袌鲑彽幂^為有利,則可逕向當(dāng)?shù)夭少彙?因此中央廚房提供的產(chǎn)品與服務(wù)必須要有競爭性,要能替地區(qū)子公司創(chuàng)造最大利益,否則就喪失中央廚房的價值與集團(tuán)總部的地位。 在這個模式下, 地方使用中央的服務(wù)是需

20、要付費(fèi),因此如何使中央廚房擁有地方經(jīng)營上不可或缺的核心專長與核心產(chǎn)品,將是集團(tuán)總部經(jīng)營管理上的最大挑戰(zhàn)。集團(tuán)企業(yè)發(fā)展主從架構(gòu)的目的,是為防止集團(tuán)龐大組織形成的官僚層層節(jié)制體制,阻礙了基層子公司發(fā)展與創(chuàng)新的活力。因為在主從架構(gòu)下是市場導(dǎo)向的,由第一線子公司扮演產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新的主導(dǎo)者角色,并且網(wǎng)絡(luò)活動四通八達(dá), 沒有產(chǎn)生貢獻(xiàn)的部門或單位, 不但無法形成障礙,反而會被各成員排除於網(wǎng)路之外。在這種制度下,唯有貢獻(xiàn)服務(wù)他人,才能在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中生存,因此人人力求創(chuàng)造貢獻(xiàn),自然整個集團(tuán)企業(yè)就會形成強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。主從架構(gòu)對於集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理的貢獻(xiàn)在於(1)集團(tuán)內(nèi)成員權(quán)利義務(wù)明確,運(yùn)作規(guī)則簡單透明, 成員子公司

21、在貢獻(xiàn)後方能分享利潤的機(jī)制驅(qū)動下,能夠輕易消除大鍋飯心里, 自動產(chǎn)生追求創(chuàng)新發(fā)展的強(qiáng)烈動機(jī);(2) 能夠發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)資源整合的綜效,有助於降低成員子公司的經(jīng)營成本,增加市場競爭優(yōu)勢;(3) 既能以集團(tuán)整體的品牌形象來發(fā)展,形成成員對集團(tuán)企業(yè)的高度效忠,又能反應(yīng)靈敏自主決策,形成分散式的自主管理。雖然主從架構(gòu)模式有諸多好處,但實施運(yùn)作起來也需要具備一定的環(huán)境背景條件。首先,集團(tuán)企業(yè)面對的產(chǎn)業(yè)規(guī)模要夠大且具有相當(dāng)成長潛力,這樣縱然采取分散經(jīng)營,個別子公司還是有成長的空間。 其次,產(chǎn)品內(nèi)容需要有相當(dāng)復(fù)雜度,是成員子公司所無法獨(dú)立完成,必須依賴集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)提供關(guān)鍵的支援;當(dāng)然集團(tuán)整體也需要有能力發(fā)展出網(wǎng)絡(luò)成員

22、所需要的核心技術(shù)與專長。 再次,集團(tuán)總部必須愿意讓出權(quán)力,使各成員子公司能夠真正擁有自主經(jīng)營的權(quán)力; 為增加成員的自主經(jīng)營動機(jī),集團(tuán)也需要實施成員入股, 讓子公司經(jīng)營團(tuán)隊擁有自己公司相當(dāng)比例的股權(quán)。最後,要明確網(wǎng)絡(luò)上的運(yùn)作規(guī)則,建立成員應(yīng)有的紀(jì)律觀念。網(wǎng)絡(luò)上人人平等, 縱然親兄弟也要明算帳,唯有明確使用者付費(fèi)的觀念後,才能打破大鍋飯心里,成員子公司才會重視發(fā)展自己對於集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)有的貢獻(xiàn)。宏碁電腦公司 (Acer) 是首先提出主從架構(gòu)的集團(tuán)企業(yè),該公司1995 年營業(yè)額成長77%,達(dá)到 56 億美元,原計劃公元兩千年的75 億美元營業(yè)額目標(biāo),因為主從架構(gòu)的成功推行,創(chuàng)辦人施振榮先生認(rèn)為將可以調(diào)整

23、至150 億美元。在宏碁電腦的集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中(如圖二 ),強(qiáng)調(diào)全球品牌、結(jié)合地緣的觀念,每一個地區(qū)成員子公司,當(dāng)?shù)亟?jīng)營團(tuán)隊均擁有過半數(shù)的股權(quán),在網(wǎng)絡(luò)中集團(tuán)總部視子公司為合作夥伴,并以追求成員子公司的最大利益為目標(biāo),因此建立起堅強(qiáng)的利益共同體。 集團(tuán)中屬於策略性事業(yè)群的子公司,都能發(fā)展出具競爭力的核心技術(shù)與核心產(chǎn)品, 因此能滿足地區(qū)性事業(yè)群子公司的需求,而充分勝任中央廚房的功能。地區(qū)性事業(yè)群子公司也能夠擁有產(chǎn)品發(fā)展與創(chuàng)新的主導(dǎo)權(quán)力,并自主在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中組合所需的各項資源。以該公司1995 年推出轟動一時的渴望(Aspire) 多媒體家用電腦為例,就是由宏碁美國子公司主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計,并主動尋求集團(tuán)中

24、成員共同參與合作的結(jié)果。包括產(chǎn)品設(shè)計由美國公司負(fù)責(zé), 機(jī)構(gòu)與電子設(shè)計分別由馬來西亞與臺灣公司負(fù)責(zé), 電視廣告由新加坡與紐西蘭聯(lián)合制作,產(chǎn)品形象則在南非設(shè)計。并且整個合作開發(fā)的過程,均未透過集團(tuán)總部,充分顯示子公司在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)資源的支持下,發(fā)揮創(chuàng)新的豐碩成果。智利宏碁澳洲軟體北京宏碁地區(qū)性美國宏碁歐洲宏碁拉丁美洲宏碁澳洲宏碁國際宏碁事業(yè)群宏碁集團(tuán)策略性事業(yè)群第三波文化德碁半導(dǎo)體宏碁電腦連碁科技明碁電腦揚(yáng)智科技國碁電子表示轉(zhuǎn)投資圖二、宏碁公司的集團(tuán)企業(yè)主從架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)圖創(chuàng)新策略三推動企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè),發(fā)揮人力資源潛能人是企業(yè)最重要的資源,具有創(chuàng)業(yè)精神的員工更是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn),他們是帶動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的動力,

25、 也是企業(yè)創(chuàng)造未來利潤的主要來源。如果擁有創(chuàng)意與創(chuàng)業(yè)精神的人才紛紛求去,那麼企業(yè)要如何維持創(chuàng)新和成長呢創(chuàng)業(yè)家的特質(zhì)是行動自由、脫離常規(guī)、 冒險犯難、 追求成就,這與一般組織管理要求制度化、程序化、與一體化的原則相違背,因此創(chuàng)業(yè)家與組織人經(jīng)常無法共存。 當(dāng)有創(chuàng)業(yè)精神的員工在企業(yè)內(nèi)無法伸張理想,勢必將帶者技術(shù)與創(chuàng)意離職自行創(chuàng)業(yè); 如此企業(yè)不但流失一位人才,而且還會增加一位強(qiáng)勁的競爭對手。因此如何將具有創(chuàng)業(yè)精神的人才留在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展,對於企業(yè)經(jīng)營者將是一件十分重要的工作。所謂內(nèi)部創(chuàng)業(yè)(Intrapreneuring) 是指一種在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的行為,通常由具有創(chuàng)業(yè)企圖與理想的員工發(fā)起,在組織的支持

26、與默許下,由員工與企業(yè)共同承擔(dān)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險,并分享創(chuàng)業(yè)的成果。企業(yè)可以藉由內(nèi)部創(chuàng)業(yè)舉措,激發(fā)員工的潛能與創(chuàng)新能力,使組織在創(chuàng)新活動、人力資源開發(fā)、以及新事業(yè)發(fā)展上,獲得更大的成就。對於員工而言,內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是在較低的風(fēng)險承擔(dān),較充裕的企業(yè)資源配合,較大的創(chuàng)新成功可能,以及較寬廣的發(fā)展空間情況下,所展開的一種創(chuàng)業(yè)活動。推動企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的,就是要善用企業(yè)人才,使他們有機(jī)會在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)自己的創(chuàng)意, 并給予相當(dāng)?shù)莫剟?,使他們不致產(chǎn)生自行闖天下的念頭。我們看到一些具有高度創(chuàng)新成就的企業(yè),大都有一群具創(chuàng)意與企圖心的科學(xué)家、工程師、管理人員,故意繞過現(xiàn)行組織制度,進(jìn)行非正式、屬於灰色地帶行為的創(chuàng)新活動,他們運(yùn)用

27、公司資源,從事許多尚未正式認(rèn)可的新產(chǎn)品開發(fā)活動。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成功在於創(chuàng)業(yè)者的企圖心、獻(xiàn)身精神、與效率,組織的成功則在於對這些行為的寬容、支持、與獎賞。這種公司內(nèi)的冒險行為類似創(chuàng)業(yè),這種人我們稱之為企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)家,像 3M , HP, GM , IBM ,ITT 等公司就存在極多的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功實例。在知識密集的高科技時代,企業(yè)發(fā)展將越來越依靠員工的主動創(chuàng)新。但是在官僚體系制度化管理的運(yùn)作下,企業(yè)內(nèi)工作已被相當(dāng)程度分解,主要投資目標(biāo)與發(fā)展方向都是來自上級的指示, 由員工主動發(fā)揮創(chuàng)意開創(chuàng)新事業(yè)的機(jī)會幾乎已不存在。因此推動企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的另一項目的, 就是要為員工開發(fā)一個可以主導(dǎo)創(chuàng)新與實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)理想的機(jī)會管道

28、,藉以激發(fā)企業(yè)全體員工的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神,并為企業(yè)創(chuàng)造更多的未來發(fā)展機(jī)會。集團(tuán)企業(yè)推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的好處還包括提振員工士氣與活力、開發(fā)新事業(yè)解決冗員問題、進(jìn)一步的放權(quán)讓利搞活企業(yè)、打破舊有官僚行政體制的局限、形成內(nèi)部市場競爭的機(jī)制等內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在本質(zhì)上要優(yōu)於自行創(chuàng)業(yè),因為企業(yè)環(huán)境是創(chuàng)業(yè)家所充分熟悉的,企業(yè)可以提供制造設(shè)備、供應(yīng)商網(wǎng)路、技術(shù)資源、各類人才、營銷網(wǎng)路、以及企業(yè)品牌。創(chuàng)業(yè)家不必費(fèi)時向外界籌措創(chuàng)業(yè)資金, 失敗後果的承擔(dān)責(zé)任較低, 相對成功的機(jī)會也較大, 因此內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在本質(zhì)上具有先天優(yōu)勢, 問題的關(guān)鍵在於如何克服企業(yè)組織上對於創(chuàng)業(yè)行為本質(zhì)上存在的阻力。因為創(chuàng)業(yè)是一種在現(xiàn)有企業(yè)組織內(nèi)部所推動的非正規(guī)

29、活動, 需要有領(lǐng)導(dǎo)人的強(qiáng)力支持,以及組織與管理上的諸多配合,方有成功的機(jī)會。綜合一些成功推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)經(jīng)驗,在實施企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有以下幾個需要把握的步驟原則1. 清楚陳述公司未來的遠(yuǎn)景與目標(biāo),使內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者從事創(chuàng)新活動時有一個遵循的方向,并能與公司的經(jīng)營策略相結(jié)合 。推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)首先在政策上要能夠支持與鼓勵創(chuàng)新行為, 并向員工明確傳達(dá)下述政策只要是符合企業(yè)的發(fā)展策略,有助於實現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo), 由員工主動發(fā)起的創(chuàng)新活動將被容許,并且可獲得資源上的支持 。3M 公司更明確設(shè)定, 員工可運(yùn)用百分之十五的工作時間與資源,來自由從事創(chuàng)新有關(guān)的活動,且不必事先獲得主管的同意。 這類積極支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

30、的公司認(rèn)為,追求創(chuàng)新成功要重於執(zhí)行制度規(guī)章,因此主管多半能夠挺身支持創(chuàng)新,并愿意承擔(dān)失敗的風(fēng)險。2.發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部具有創(chuàng)業(yè)潛力的人才,并加以鼓勵支持。企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)家追求的不只是金錢的報酬,還包括成就感、地位、實現(xiàn)理想的機(jī)會、擁有自主性、以及自由使用資源的權(quán)力。 一般內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家大都具有遠(yuǎn)視力,是一個行動導(dǎo)向的人,有獻(xiàn)身的精神,能為追求成功, 而不計眼前的犧牲代價。但創(chuàng)業(yè)行為也不能只憑一股熱誠,創(chuàng)業(yè)家必須要有創(chuàng)意,并能提出具體可行的方案。3.建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊、尋找組織內(nèi)保護(hù)人。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家除了具有創(chuàng)意以外,也必須是一位好的領(lǐng)導(dǎo)人, 能夠在組織內(nèi)部吸引所需要的專業(yè)人才,共同組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。 同時新事業(yè)開創(chuàng)過程中,還需要一位具有影響力的高層支持者做為保護(hù)人,協(xié)助獲得所需資源,并排除創(chuàng)業(yè)過程中的企業(yè)內(nèi)部

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