思路－組織－姜蕾

1、作為中國兵器工業(yè)集團的直屬單位，華北光學(xué)走作為中國兵器工業(yè)集團的直屬單位，華北光學(xué)走過了過了40年的風(fēng)雨歷程年的風(fēng)雨歷程在總結(jié)經(jīng)驗的同時也積累了自身的發(fā)展優(yōu)勢在總結(jié)經(jīng)驗的同時也積累了自身的發(fā)展優(yōu)勢集團公司對公司的定位及外部環(huán)境的變化要求華集團公司對公司的定位及外部環(huán)境的變化要求華北光學(xué)必須重新建立發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)北光學(xué)必須重新建立發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)在對內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，公司提出了未來的發(fā)在對內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，公司提出了未來的發(fā)展方向及到展方向及到2005年的戰(zhàn)略目標(biāo)年的戰(zhàn)略目標(biāo)這個戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)依靠于公司各類資源的支持這個戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)依靠于公司各類資源的支持與整合與整合組織是為了實現(xiàn)目標(biāo)對資源進行

2、的一種系統(tǒng)性安排組織是為了實現(xiàn)目標(biāo)對資源進行的一種系統(tǒng)性安排公司戰(zhàn)略三角協(xié)調(diào)控制競爭優(yōu)勢各種資源組織結(jié)構(gòu)各項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略但華北光學(xué)多年的工廠機制導(dǎo)致其現(xiàn)行的組織架但華北光學(xué)多年的工廠機制導(dǎo)致其現(xiàn)行的組織架構(gòu)不能完全適應(yīng)未來的發(fā)展戰(zhàn)略要求構(gòu)不能完全適應(yīng)未來的發(fā)展戰(zhàn)略要求組織運行中的一些問題也逐漸浮現(xiàn)出來，影響了組織運行中的一些問題也逐漸浮現(xiàn)出來，影響了公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的正常運行公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的正常運行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)部門設(shè)置表現(xiàn)、原因部門設(shè)置表現(xiàn)、原因組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)遵循目標(biāo)突出、分工協(xié)作、高組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)遵循目標(biāo)突出、分工協(xié)作、高效等特征效等特征華北光學(xué)現(xiàn)有的組織能否支持現(xiàn)在的戰(zhàn)略

3、目標(biāo)？華北光學(xué)現(xiàn)有的組織能否支持現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)？缺少戰(zhàn)略規(guī)劃部門缺少戰(zhàn)略規(guī)劃部門缺少資產(chǎn)管理部，導(dǎo)致公司資產(chǎn)管理的職能不能缺少資產(chǎn)管理部，導(dǎo)致公司資產(chǎn)管理的職能不能得到行使得到行使部分部門完全因人而設(shè)，如人事保衛(wèi)部部分部門完全因人而設(shè)，如人事保衛(wèi)部財務(wù)審計職能合并在一個部門，不能有效的發(fā)揮財務(wù)審計職能合并在一個部門，不能有效的發(fā)揮審計監(jiān)督的職能審計監(jiān)督的職能設(shè)計所與工藝所？設(shè)計所與工藝所？臨時性機構(gòu)的設(shè)立在公司的經(jīng)營中與其他部門職臨時性機構(gòu)的設(shè)立在公司的經(jīng)營中與其他部門職責(zé)交錯，阻礙了公司業(yè)務(wù)的正常進行責(zé)交錯，阻礙了公司業(yè)務(wù)的正常進行部門職責(zé)部門職責(zé)華北光學(xué)目前的部門職責(zé)不清晰列出職責(zé)不清華北

4、光學(xué)目前的部門職責(zé)不清晰列出職責(zé)不清的部門的部門考核職責(zé)分散在計劃部、辦公室與組織部考核職責(zé)分散在計劃部、辦公室與組織部計劃職能分散在計劃部與辦公室計劃職能分散在計劃部與辦公室但計劃部又承擔(dān)了很多具體的行政事務(wù)，導(dǎo)致其但計劃部又承擔(dān)了很多具體的行政事務(wù)，導(dǎo)致其無法發(fā)揮正常的職責(zé)，加之人員能力的不足，造無法發(fā)揮正常的職責(zé)，加之人員能力的不足，造成了型號辦、技改辦等臨時機構(gòu)的產(chǎn)生成了型號辦、技改辦等臨時機構(gòu)的產(chǎn)生同時，一些部門的職能不健全，如財務(wù)管理、人同時，一些部門的職能不健全，如財務(wù)管理、人力資源管理等力資源管理等崗位設(shè)置與職責(zé)崗位設(shè)置與職責(zé)組織設(shè)計中，不相容崗位必須分設(shè)，以保證執(zhí)行組織設(shè)計中

5、，不相容崗位必須分設(shè)，以保證執(zhí)行職能與監(jiān)督職能互為制衡職能與監(jiān)督職能互為制衡但財務(wù)審計部的某些崗位同時承擔(dān)著核算、復(fù)核、但財務(wù)審計部的某些崗位同時承擔(dān)著核算、復(fù)核、審計的功能審計的功能因人設(shè)崗導(dǎo)致一些崗位設(shè)置明顯不科學(xué)因人設(shè)崗導(dǎo)致一些崗位設(shè)置明顯不科學(xué)高管設(shè)置過多，管理幅度過小，導(dǎo)致部分高管的高管設(shè)置過多，管理幅度過小，導(dǎo)致部分高管的職責(zé)與分管部門的負責(zé)人職責(zé)重疊職責(zé)與分管部門的負責(zé)人職責(zé)重疊很多崗位工作量不飽滿，一人多崗現(xiàn)象普遍，不很多崗位工作量不飽滿，一人多崗現(xiàn)象普遍，不利于考核利于考核由于缺乏工作分析與職務(wù)說明書，很多員工對于由于缺乏工作分析與職務(wù)說明書，很多員工對于本崗位的工作職責(zé)不清

6、晰本崗位的工作職責(zé)不清晰組織結(jié)構(gòu)的運行組織結(jié)構(gòu)的運行計劃計劃公司的戰(zhàn)略沒有進行分解，導(dǎo)致部門計劃與戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略沒有進行分解，導(dǎo)致部門計劃與戰(zhàn)略脫節(jié)脫節(jié)公司目前計劃的制定方式為自下而上，導(dǎo)致部分公司目前計劃的制定方式為自下而上，導(dǎo)致部分部門為完成任務(wù)盡量少報計劃部門為完成任務(wù)盡量少報計劃計劃的執(zhí)行過程中經(jīng)常對之調(diào)整，損害了計劃的計劃的執(zhí)行過程中經(jīng)常對之調(diào)整，損害了計劃的嚴(yán)肅性嚴(yán)肅性生產(chǎn)計劃：科研與訂購的矛盾生產(chǎn)計劃：科研與訂購的矛盾組織組織三個層次：決策層、管理層、作業(yè)層三個層次：決策層、管理層、作業(yè)層作業(yè)層管理層決策層決策層管理關(guān)系到組織的全局對上承擔(dān)執(zhí)行、協(xié)助和參謀的責(zé)任，對下發(fā)揮指導(dǎo)、服

7、務(wù)和監(jiān)督的作用高層和中層的所有要求都在這個層次上落實，是組織的生產(chǎn)現(xiàn)場管理層與作業(yè)層職責(zé)不清，有的管理層職責(zé)被放到了作業(yè)層，有的作業(yè)層的職責(zé)實際上是管理層在承擔(dān)決策鏈條過長，責(zé)任推諉，影響效率決策鏈條過長，責(zé)任推諉，影響效率管理層與作業(yè)層存在著權(quán)責(zé)不匹配的現(xiàn)象管理層與作業(yè)層存在著權(quán)責(zé)不匹配的現(xiàn)象管理層與作業(yè)層互相交叉，一些管理人員同時擔(dān)管理層與作業(yè)層互相交叉，一些管理人員同時擔(dān)任技術(shù)工作，無法很好發(fā)揮各自的作用任技術(shù)工作，無法很好發(fā)揮各自的作用橫向協(xié)調(diào)：部門之間協(xié)調(diào)不暢橫向協(xié)調(diào)：部門之間協(xié)調(diào)不暢原因職責(zé)不清、接口不順、本位主義、缺乏考原因職責(zé)不清、接口不順、本位主義、缺乏考核核越級指揮越位指揮

8、現(xiàn)象嚴(yán)重影響了公司正常業(yè)務(wù)越級指揮越位指揮現(xiàn)象嚴(yán)重影響了公司正常業(yè)務(wù)的運行的運行多頭指揮也使原本混亂的組織管理更為復(fù)雜多頭指揮也使原本混亂的組織管理更為復(fù)雜縱向溝通：縱向溝通：控制控制財務(wù)控制很弱，雖然財務(wù)審批程序非常繁瑣，但財務(wù)控制很弱，雖然財務(wù)審批程序非常繁瑣，但實際上大家都不負責(zé)任，實際上無控制實際上大家都不負責(zé)任，實際上無控制成本管理處于無序狀態(tài)，帳實不符，無人關(guān)心投成本管理處于無序狀態(tài)，帳實不符，無人關(guān)心投入產(chǎn)出的關(guān)系入產(chǎn)出的關(guān)系信息控制：缺乏信息化建設(shè)，人工記帳，容易產(chǎn)信息控制：缺乏信息化建設(shè)，人工記帳，容易產(chǎn)生黑箱操作生黑箱操作上級檢查下級的方式？上級檢查下級的方式？業(yè)務(wù)控制：手段人格化，管理制度長期缺失或形業(yè)務(wù)控制：手段人格化，管理制度長期缺失或形同虛設(shè)同虛設(shè)績效控制：缺乏有效的考核體系部門、個人績效控制：缺乏有效的考核體系部門、個人危害：各層人員困惑，資源浪費，距離目標(biāo)的實危害：各層人員困惑，資源浪費，距離目標(biāo)的實現(xiàn)差距很大現(xiàn)差距很大原因可以歸結(jié)為組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理、權(quán)責(zé)不清原因可以歸結(jié)為組織