東南大學 工程項目管理 陸惠民工程項目管理體制課后習題答案

1、3、工程項目管理體制1、 簡述我國工程項目管理的發(fā)展歷史。1986年國務院提出要把建筑業(yè)管理體制改革和學習推廣魯布革工程管理經驗放在一起思考的要求，引進和借鑒國外項目管理的先進做法，經歷了探索研究、試點推廣、深化完善和提升規(guī)范四個階段，使我國建筑業(yè)企業(yè)管理體制發(fā)生了三個明顯變化：1） 建筑業(yè)企業(yè)的任務攬取方式發(fā)生了變化：由過去按企業(yè)固有規(guī)模、專業(yè)類別和企業(yè)組織結構狀況分配任務，轉變?yōu)槠髽I(yè)通過工程招投標和市場競爭攬取任務，并按建設工程項目的大小、類別調整組織結構和管理方式，以適應工程項目管理的需要；2） 建筑業(yè)企業(yè)的責任關系發(fā)生了明顯變化：由過去企業(yè)注重與上級行政主管部門的豎向領導關系，轉變?yōu)楦?/p>

2、加注重對業(yè)主和投資者負責的責任關系；3） 建筑業(yè)企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生了變化：由過去的部門分割、行業(yè)壟斷、地區(qū)保護，轉變?yōu)榭绲貐^(qū)、跨部門、跨行業(yè)、遠離基地攬取并完成施工任務。這三個深刻變化標志著中國建筑市場已初步形成，建設工程項目管理方法已被逐漸全面采用，并開始取得了成果。1） 魯布革工程的項目管理經驗最核心的是把競爭機制引入工程建設領域，實行工程招標投標制；工程建設項目實行全過程總承包方式和項目管理；施工現場的管理機構和作業(yè)隊伍精干高效科學組織施工，采取先進的施工技術和施工方法，講求綜合經濟效益2） 項目法施工與工程項目管理：1987年，建設部提出了在全國推行“項目法施工”，包括經營機制的轉換和

3、加強工程項目管理；3） 從項目經理資質認證到建造師職業(yè)資格4） 大力推進工程項目管理規(guī)范化5） 具有中國特色的建設工程項目管理基本框架工程項目管理的主要特征是：動態(tài)管理、優(yōu)化配置、目標控制、節(jié)點考核工程項目管理的運行機制是“總部宏觀調控，項目委托管理，專業(yè)施工保障，社會力量協(xié)調”工程項目管理的組織結構要處理好“兩層分離、三層關系”，即管理層與作業(yè)層分離；項目層次和企業(yè)層次的關系，項目經理與企業(yè)法人代表的關系，項目經理部與勞務作業(yè)層的關系；工程項目管理要推行主體“二制建設”，即項目經理責任制和項目成本核算制；工程項目管理的基本內容是“四控制、三管理、一協(xié)調”，即進度、成本。質量。安全控制；現場、

4、信息、合同管理、組織協(xié)調。工程項目管理的管理目標是四個一：一套新方法、一支新隊伍、一代新技術、一批好工程。2、 簡述工程項目各參與方的項目管理的主要內容業(yè)主方的項目管理：業(yè)主是項目的責任人，他對項目的結果負責，所以業(yè)主方的工程項目管理是全過程的，包括項目的決策階段、實施階段和運營階段的各個環(huán)節(jié)。在實施階段的主要目標是投資、質量、進度，主要工作是組織協(xié)調、合同管理、投資控制、質量控制、進度控制、信息管理。設計方的項目管理：是指設計單位在接受業(yè)主委托后，以設計合同約定的工作目標以及責任義務作為管理的對象、內容和條件所實施的管理活動。設計項目管理從設計方的角度看，是以履行工程設計合同和實現設計單位經

5、營目標為目的，它在地位、作用和利益追求上與項目業(yè)主不一樣，但是它是項目設計階段項目管理的主要內容。項目業(yè)主通過設計方簽訂合同、通過協(xié)調和監(jiān)督，依靠設計方的設計項目管理貫徹業(yè)主的建設意圖和實施設計階段的投資、質量和進度控制。設計方通過有效的項目管理實現以最低的成本完成業(yè)主滿意的設計產品，以實現自己的經營目標。施工方的項目管理：是指建設施工企業(yè)以施工合同界定的工程范圍和要求為內容和條件所進行的項目管理。主體是以施工項目經理為首的項目經理部，管理的客體是具體的施工對象、施工活動以及相關的生產要素。主要內容包括：組織的建立和協(xié)調，施工項目管理規(guī)劃、目標控制、合同管理、信息管理。工程總承包方的項目管理：

6、當工程項目采用設計-施工一體化承包模式時，由工程總承包公司根據承包合同的工作范圍和要求對工程的設計、施工階段進行一體化管理。3、 簡述工程項目管理的任務1） 項目組織的建立2） 組織協(xié)調：是項目管理的重要職能，是實現項目目標必不可少的方法和手段。協(xié)調就是聯結、聯合、調和所有的活動及力量。協(xié)調管理在美國項目管理中成為“界面管理”，包括：人員/人員界面、系統(tǒng)/系統(tǒng)界面、系統(tǒng)/環(huán)境界面 人員/系統(tǒng)界面 人員/環(huán)境界面 環(huán)境/環(huán)境界面。3） 合同管理：主要是指對與項目相關的各類合同的定力和履行過程的管理，項目的實施過程就是合同的訂立和履行的過程。業(yè)主方的合同管理主要包括：合同結構的策劃、訂立前管理、履

7、行管理。承包方的合同管理主要包括：簽訂管理、履行管理、合同索賠管理。4） 目標控制：主要任務有兩個方面，一是把計劃執(zhí)行情況與計劃目標進行比較，找出差異，對比較的結果進行分析，排除產生差異的原因，使整體目標得以實現，稱為被動控制；二是預先找出項目目標的干擾因素，預先控制中間結果對計劃目標的偏離，以保證項目目標的實現，稱為主動控制。5） 風險管理6） 信息管理：是指對工程項目的各類信息的收集、整理、處理、存儲、傳遞與使用等一系列工作的總稱。重要環(huán)節(jié)是信息的獲取、傳遞、處理和存儲。4、 工程項目管理委托的模式有哪些？各有什么特點？一、業(yè)主自行組織工程項目管理機構 Ø 業(yè)主自行組織項目管理機

8、構進行全過程項目管理，項目完成后，項目管理機構即解散。由于項目管理機構是臨時的，所有往往缺乏經驗，不利于項目目標的實現。 二、委托咨詢企業(yè)協(xié)助業(yè)主進行項目管理 Ø 咨詢工程師或監(jiān)理工程師長期從事工程項目的咨詢或管理工作，具有豐富的工程管理經驗。因此，該模式有利于保證工程質量和工期，有利于節(jié)省投資。三、設計招標建造模式（D-B-B模式） Ø 國際上最為通用的模式，世行援助或貸款項目、FIDIC施工合同條件和我國的工程項目法人責任制等都采用這種模式。該模式的特點是：建設單位進行工程項目的全過程管理，將設計和施工過程通過招標發(fā)包給設計單位和施工單位完成。施工過程中，業(yè)主代表、施工

9、總承包商、監(jiān)理工程師一起對工程項目進行成本、進度、質量和安全的控制與管理。 Ø 工程項目的實施是按順序進行，一個階段的工作結束后，后一個階段的工作才能開始。四、建設管理模式（CM模式）Construction Management是指CM單位接受業(yè)主的委托，采用“Fast Track”組織方式來協(xié)調設計和進行施工管理的一種工程項目管理模式。特點：1）采用FT組織模方式，邊設計邊招標邊施工，縮短工程建設工期2）由于管理工作的相對復雜性，業(yè)主需要委托一個CM單位來承擔管理的角色。CM單位的基本屬性是承包商，而不是咨詢單位，可以直接參與施工活動。3）計價方式采用成本加利潤的方式（由于簽約時

10、設計還沒有結束，因此CM合同價既不采用總價合同，也不采用單價合同）類型：包括代理型和非代理型非代理型：由CM單位直接進行分包的發(fā)包，并由CM單位直接與分包商簽訂分包合同。當實際工程成本超過目標值時，超過部分的費用由CM單位承擔。代理型：CM單位不負責進行分包的發(fā)包，與分包的合同由業(yè)主直接簽訂。具有以下特點：a)合同的數量多，合同管理量以及組織協(xié)調工作量也增大；b）風險較小，CM單位不向業(yè)主收取CM fee；c）在設計階段就介入項目，與設計單位的協(xié)調關系也相同（和非代理型一樣）二種類型的最大區(qū)別在于CM單位是否與分包商簽訂分包合同 五、委托項目管理模式Ø 由業(yè)主委托專業(yè)機構（咨詢公司或

11、項目管理公司）代表業(yè)主進行項目管理，這是國際工程項目管理的一種新的趨勢。 Ø 委托項目管理的兩種方式：項目管理服務（PM）和項目管理承包（PMC）PMC模式是PM模式的延伸和發(fā)展，在PM模式的基礎上增家了工程初步設計等工作，工作范圍更廣泛，對PMC承包人的能力要求更高。 六、PPP建設模式 （public-private-partnership）Ø 利用私人或私有機構的資金、人員、設備、技術和管理等優(yōu)勢，從事公共項目的開發(fā)、建設、經營的建設模式。在項目開發(fā)過程中，私營企業(yè)或私有機構組建的項目公司在合同許可期限內，集項目的建設、經營和產權于一體。 （泛指公共部門與私人部門為提

12、供公共產品或服務而建立的各種合作關系）內涵：a）PPP是一種新型的項目融資模式b）可以使民營資本更多地參與到項目中，以提高效率，降低風險c）可以在一定程度上保證民營資本“有利可圖”d）在減輕政府初期建設投資負擔和風險的前提下，提高城市基礎設施項目的服務質量。七、伙伴合同模式（合作管理模式） Ø 伙伴合同并不能作為一種獨立的工程項目管理模式，而是與其他模式結合采用。 Ø 伙伴合同需要工程項目參與各方共同簽署，包括發(fā)包人、總承包商、分包商、設計單位、咨詢單位和主要材料設備供應商等。 5、 項目總承包的模式有哪些？各有什么特點？1）設計采購施工總承包模式EPC Engineeri

13、ng-Procurement-Construction工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工和試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期和造價全面負責。2）交鑰匙總承包模式Turnkey與EPC相比，承包范圍更大，工期更穩(wěn)定，合同總價更固定，承包商風險更大，合同價相對較高。3）設計施工總承包模式DB Design-Build有效地避免了設計與施工分離所產生的建設周期長，不利于設計優(yōu)化、設計不考慮施工的可行性、施工者機械地按圖施工等弊端，有利于設計優(yōu)化。節(jié)省投資、縮短周期、提高效益。DB承包商承包的時間越早，風險越大；承包的時間越晚，設計與施工結合而產生的優(yōu)勢就越弱。4

14、）設計采購總承包模式 EP EngineeringProcurement是將設計與采購結合，由EP總承包商承包。5）采購施工總承包模式 PC ProcurementConstruction將采購與施工結合，由PC總承包商承包6、 施工任務委托的模式有哪些？各有什么特點？1）平行發(fā)包模式（分別發(fā)包）可以縮短整個項目工期；由于項目任務的細分，可以節(jié)省投資；業(yè)主分別與各承包方簽訂合同，合同數量眾多，業(yè)主方的合同管理困難；業(yè)主的組織協(xié)調、管理工作量增大，要求業(yè)主有很強的專業(yè)管理能力和管理經驗。 2）設計、施工總分包模式（廣泛采用）業(yè)主將工程項目設計和施工任務分別發(fā)包給一個設計總承包單位和一個施工總承包

15、單位，并分別與設計和施工總包單位簽訂承包合同。是建筑業(yè)中廣泛采用的一種模式。特點：有利于項目業(yè)主對項目投資的控制，便于業(yè)主進行工程質量的控制，但業(yè)主的協(xié)調和管理工作量增加，容易造成設計方案與實際施工條件脫節(jié)，忽視施工的可能性和經濟性。3）施工總承包管理模式業(yè)主與某個具有豐富施工管理經驗的單位簽訂施工總承包管理協(xié)議，負責整個建設項目的施工組織與管理7、 施工總承包管理模式的特點有哪些？與施工總承包模式的不同點是什么？施工總承包管理模式Managing Contractor MC不同于施工總承包模式。業(yè)主與某個具有豐富施工管理經驗的單位簽訂施工總承包管理協(xié)議，負責整個建設項目的施工組織與管理。一般

16、情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程施工需要再進行分包的招標與發(fā)包，把具體施工任務分包給分包商來完成。但如果施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。施工總承包管理模式的合同關系有兩種可能，業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。8、 什么是CM模式？CM 單位的主要任務是什么？CM合同價包括那些費用？建設管理模式（CM模式）Construction Management是指CM單位接受業(yè)主的委托，采用“Fast Track”組織方式來協(xié)調設計和進行施工管理的一種工程項目管理模式。CM單位的服務內容主要包括對設計技術、經濟的咨詢；施工前期和施工階段進度控制；施工費用（造價）控制；對分包施工質量控制；施工單位管理與協(xié)調；工程信息檔案資料管理；零星工程和業(yè)主指定的臨時工作等。計價方式：由于簽約時設計還沒有結束，因此CM合同價既不采用總價合同，也不采用單價合同，而是采用成本加利潤的方式。CM單位向業(yè)主收取其工作成本，再加上一定比例的利潤。CM單位不賺總包與分包之間的差價，他與分包商的合同價對業(yè)主是公開的。9、 為什么建設項目的實施要進行政府監(jiān)督？從哪些方面進行監(jiān)督？政府建設主管部門不直接參與工程項目的建設過程，而是通過法律和行政手段對項目的實施過程