下半年高級(jí)和中級(jí)案例試題及參考解答課件

1、2014年上半年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師下午真題試題一（25分）說明某系統(tǒng)集成企業(yè)承接了一個(gè)環(huán)保監(jiān)測系統(tǒng)項(xiàng)目，為某市的環(huán)保局建設(shè)水污染自動(dòng)監(jiān)測系統(tǒng)。該企業(yè)以往的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)橐曨l監(jiān)控及信號(hào)分析處理，對(duì)自動(dòng)控制系統(tǒng)也有較強(qiáng)的技術(shù)能力，但從未在環(huán)保領(lǐng)域開發(fā)應(yīng)用。該企業(yè)的老李被任命為此項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。該企業(yè)已按照ISO9001的要求建立了一套質(zhì)量管理體系，對(duì)于項(xiàng)目管理、軟件開發(fā)等的流程均有明確的書面規(guī)定。但公司中很多人認(rèn)為這套管理體系的要求對(duì)于項(xiàng)目來說是多余的，條條框框的約束太多，大部分項(xiàng)目經(jīng)理都是在項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)前才把質(zhì)量體系要求的文檔補(bǔ)齊以便能通過結(jié)項(xiàng)審批。公司的質(zhì)量管理員也習(xí)以為常，只要在項(xiàng)目結(jié)束前能把文

2、檔補(bǔ)齊，就不會(huì)干涉項(xiàng)目建設(shè)。老李組織了技術(shù)骨干對(duì)客戶的需求進(jìn)行了調(diào)研，通過對(duì)用戶需求的分析和整理，項(xiàng)目組直接制定了一個(gè)總體的技術(shù)方案，然后老李制定了一個(gè)較粗略的項(xiàng)目計(jì)劃：1.對(duì)市場上的采集設(shè)備進(jìn)行調(diào)研，選擇一款進(jìn)行采購；2.利用公司已有的控制軟件平臺(tái)直接進(jìn)行修改開發(fā)；3.待設(shè)備選定后，將軟件與采集設(shè)備進(jìn)行聯(lián)調(diào)實(shí)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)軟件與設(shè)備的控制功能；4.聯(lián)調(diào)成功后，按技術(shù)方案開展整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施工作。在軟件與采集設(shè)備的聯(lián)調(diào)過程中，老李請(qǐng)環(huán)保局的客戶代表來檢查工作。客戶代表發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目組不了解環(huán)保領(lǐng)域的一些參數(shù)指標(biāo)，完成的系統(tǒng)達(dá)不到客戶方的要求。由于項(xiàng)目從一開始就沒有完整的項(xiàng)目文檔，老張為了避免再出現(xiàn)重大問

3、題，只好重新進(jìn)行需求調(diào)研。客戶方很不滿意，既擔(dān)心項(xiàng)目不能按時(shí)上線又擔(dān)心項(xiàng)目質(zhì)量無法保證。問題（6分）請(qǐng)指出該項(xiàng)目的需求活動(dòng)存在哪些問題。答：該項(xiàng)目的需求活動(dòng)存在以下主要問題：（1）沒有按照規(guī)范的需求開發(fā)與需求管理的流程及內(nèi)容開展需求工作；（2）對(duì)客戶（或用戶）的需求獲取不充分；（3）需求分析工作不充分；（4）缺乏需求定義環(huán)節(jié)，沒有定義出需求規(guī)格說明書；（5）缺乏需求驗(yàn)證環(huán)節(jié)，沒有請(qǐng)客戶代表一起進(jìn)行需求評(píng)審；（6）沒有制定需求管理計(jì)劃；（7）沒有求得干系人對(duì)需求的一致理解；（8）沒有求得干系人（特別是客戶代表）對(duì)需求的承諾；（9）沒有有效地管理需求變更；（10）沒有有效維護(hù)對(duì)需求的雙向跟蹤性；（

4、11）沒有及時(shí)識(shí)別項(xiàng)目工作與需求之間的不一致性。問題（7分）請(qǐng)簡要分析該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理方面存在哪些問題。答：該項(xiàng)目在項(xiàng)目管理方面存在以主要問題：（1）沒有按公司的質(zhì)量管理體系要求來進(jìn)行項(xiàng)目的質(zhì)量管理，團(tuán)隊(duì)成員沒有質(zhì)量意識(shí)；（2）沒有制定規(guī)范的質(zhì)量管理計(jì)劃和流程，項(xiàng)目經(jīng)理僅依據(jù)經(jīng)驗(yàn)來替代規(guī)范的質(zhì)量管理；（3）沒有安排專職的項(xiàng)目質(zhì)量管理人員；（4）沒有開展有效的質(zhì)量保證及質(zhì)量控制工作；（5）沒有開展有效的配置管理與系統(tǒng)測試工作；（6）項(xiàng)目計(jì)劃過于簡單、粗略，而且計(jì)劃沒有經(jīng)過評(píng)審；（7）團(tuán)隊(duì)成員沒有充分參與，僅僅是由項(xiàng)目經(jīng)理一人來制訂項(xiàng)目計(jì)劃；（8）在實(shí)施過程中沒有建立有效的階段評(píng)審機(jī)制（技術(shù)方案等

5、均未經(jīng)過評(píng)審）；（9）對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施工作沒有進(jìn)行及時(shí)有效的監(jiān)控，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題；（10）輕視文檔編制工作，項(xiàng)目文檔幾乎一片空白；（11）項(xiàng)目部缺乏對(duì)環(huán)保領(lǐng)域較為熟悉的專業(yè)人才，也未進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)；（12）與客戶的溝通工作沒有做好。問題（12分）該企業(yè)的質(zhì)量管理體系可能存在哪些問題？應(yīng)該如何改進(jìn)？答：該企業(yè)的質(zhì)量管理體系主要存在以下問題：（1）貫標(biāo)工作與實(shí)際工作和原有管理割裂開來，認(rèn)為貫標(biāo)歸貫標(biāo)，實(shí)際工作中沒沿用原來的管理模式；（2）未能結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，照搬照抄，其后果導(dǎo)致舊的方法棄之不用，新的方法不知如何使用；（3）實(shí)際運(yùn)行中缺乏指導(dǎo)性、操作性。（4）在體系建立和實(shí)施過程，個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)有管理

6、職能的人員，對(duì)體系理解不透、不準(zhǔn)確，而其又要具體指導(dǎo)貫標(biāo)工作，以致于體系無法在本單位得到有效的貫徹；（5）把貫標(biāo)工作看成是額外安排的一件事，被動(dòng)應(yīng)付，不推不動(dòng)，實(shí)施不用心，滿足于上級(jí)下達(dá)的貫標(biāo)任務(wù)；（6）個(gè)別單位對(duì)體系的宣貫力度不夠，使一些部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)體系的認(rèn)識(shí)存在偏差；（7）在體系的建立和實(shí)施過程中的各種工作較為膚淺，缺乏深入的研究及遇到問題主動(dòng)的解決。改進(jìn)之策：（1）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的組織和協(xié)調(diào)作用；（2）統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，牢固樹立貫標(biāo)的長久思想；（3）加強(qiáng)培訓(xùn)和教育；（4）以質(zhì)量管理體系為中心，整合各種管理制度間的關(guān)系；（5）強(qiáng)化內(nèi)審和管理評(píng)審工作；（6）重視持續(xù)改進(jìn)；（7）重視質(zhì)量管理制度化建設(shè)，

7、加強(qiáng)考核，強(qiáng)化監(jiān)督保障機(jī)制的作用。試題二（25分）說明一個(gè)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目有A、B、C、D、E、F、G共7個(gè)活動(dòng)。各個(gè)活動(dòng)的順序關(guān)系、計(jì)劃進(jìn)度和成本預(yù)算如下圖所示，大寫字母為活動(dòng)名稱，其后面括號(hào)中的第一個(gè)數(shù)字是該活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)度持續(xù)的周數(shù)，第二個(gè)數(shù)字是該活動(dòng)的成本預(yù)算，單位是萬元。該項(xiàng)目資金分三次投入，分別在第1周初、第10周初和第15周初投入資金。項(xiàng)目進(jìn)行的前9周，由于第3周時(shí)因公司有個(gè)臨時(shí)活動(dòng)停工1周。為趕進(jìn)度，從其他項(xiàng)目組中臨時(shí)抽調(diào)4名開發(fā)人員到本項(xiàng)目組。第9周末時(shí)，活動(dòng)A、B和C的信息如下，其他活動(dòng)均未進(jìn)行?；顒?dòng)A：實(shí)際用時(shí)8周，實(shí)際成本100萬元，已完成100%；活動(dòng)B：實(shí)際用時(shí)4周，實(shí)

8、際成本55萬元，已完成100%；活動(dòng)C：實(shí)際用時(shí)5周，實(shí)際成本35萬元，已完成100%。從第10周開始，抽調(diào)的4名開發(fā)人員離開本項(xiàng)目組，這樣項(xiàng)目進(jìn)行到第14周末的情況如下，其中由于對(duì)活動(dòng)F的難度估計(jì)不足，導(dǎo)致了進(jìn)度和成本的偏差?；顒?dòng)D：實(shí)際用時(shí)2周，實(shí)際成本30萬元，已完成100%；活動(dòng)E：實(shí)際用時(shí)0周，實(shí)際成本0萬元，已完成0%；活動(dòng)F：實(shí)際用時(shí)3周，實(shí)際成本40萬元，已完成20%；活動(dòng)G：實(shí)際用時(shí)0周，實(shí)際成本0萬元，已完成0%。問題（10分）在不影響項(xiàng)目總體工期的前提下，制定能使資金成本最優(yōu)化的資金投入計(jì)劃，請(qǐng)計(jì)算三個(gè)資金投入點(diǎn)分別要投入的資金量并寫出在此投入計(jì)劃下項(xiàng)目各個(gè)活動(dòng)的執(zhí)行順序

9、。答：第一周初投入資金為：90+50+30170萬元。執(zhí)行順序：第1-4周執(zhí)行B活動(dòng)，第1-6周執(zhí)行A活動(dòng)，第5-9周執(zhí)行C活動(dòng)。第十周初投入資金為：30+20+60×（3/9）+40×（2/3）96.7萬元。執(zhí)行順序：第10-11周執(zhí)行D活動(dòng)，第10-12周執(zhí)行E活動(dòng)，第12-14周執(zhí)行F活動(dòng)，第13-14周執(zhí)行G活動(dòng)。第十五周初投入資金為：60×（6/9）+40×（1/3）53.3萬元。執(zhí)行順序：第15-20周繼續(xù)執(zhí)行F活動(dòng)，第15周繼續(xù)執(zhí)行G活動(dòng)。問題（5分）請(qǐng)計(jì)算項(xiàng)目進(jìn)行到第9周末時(shí)的成本偏差（CV）和進(jìn)度偏差（SV），并分析項(xiàng)目的進(jìn)展情況。答：

10、CVEV-AC（90+50+30）-（100+55+35）170190-20萬元。SVEV-PV（90+50+30）（90+50+30）170-1700。項(xiàng)目在第9周末時(shí)，實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃吻合，但成本超支了20萬元。問題（5分）請(qǐng)計(jì)算項(xiàng)目進(jìn)行到第15周初時(shí)的成本偏差（CV）和進(jìn)度偏差（SV），并分析項(xiàng)目的進(jìn)展情況。答：根據(jù)圖示，第15周初（14周末）時(shí)的PV:PV90+50+30+30+20+60×（3/9）+40×（2/3）266.67萬元。EV90+50+30+30+60×20%212萬元。AC100+55+35+30+40260萬元。CVEV-AC212-26

11、0-48萬元。SVEV-PV212-266.6754.67萬元。項(xiàng)目在第15周初（14周末）時(shí)，實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度滯后，成本超支了48萬元。問題（5分）若需在項(xiàng)目第15周時(shí)計(jì)算完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC），采用哪種方式計(jì)算更合適？寫出計(jì)算公式。答：因?yàn)榘l(fā)生偏差的原因沒找到或者找到了也難以解決，所以宜采用典型偏差的公式來計(jì)算：ETC（BAC-EVC）/CPIC；EAC（ACC-ETC）；BAC90+50+30+30+20+60+40320萬元；EV90+50+30+30+60*20%212萬元；AC100+55+35+30+40260萬元；ETC（BAC-EVC）/CPIC（3

12、20212）/（212/260）131.71萬元；EAC（ACC-ETC）260+131.71391萬元。（紅色部分可不寫）試題三（25分）說明某系統(tǒng)集成公司承接了一個(gè)政府部門的系統(tǒng)集成大項(xiàng)目，任命張工為大項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理。張工按照項(xiàng)目內(nèi)容，將項(xiàng)目分成子項(xiàng)目1、子項(xiàng)目2和子項(xiàng)目3，分別任命李工、王工和廖工負(fù)責(zé)。三個(gè)項(xiàng)目在張工的領(lǐng)導(dǎo)及協(xié)調(diào)下進(jìn)展順利。在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行到80%時(shí)，出資人提出子項(xiàng)目1由于政策原因需要終止，子項(xiàng)目2、子項(xiàng)目3繼續(xù)按照原計(jì)劃進(jìn)行。因此張工通知李工將子項(xiàng)目1資料歸檔并提交給公司管理資產(chǎn)的人員。隨后為了保證子項(xiàng)目2、子項(xiàng)目3的順利進(jìn)行，張工將子項(xiàng)目1的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散，有關(guān)員工加入到子

13、項(xiàng)目2、子項(xiàng)目3中。子項(xiàng)目2、子項(xiàng)目3在張工引入新的資源后，進(jìn)展順利，因此張工覺得不需要再加強(qiáng)階段審查，等項(xiàng)目全部完成后再統(tǒng)一進(jìn)行驗(yàn)收。在項(xiàng)目結(jié)束后，張工組織客戶對(duì)子項(xiàng)目2、子項(xiàng)目3分別進(jìn)行驗(yàn)收，結(jié)果客戶對(duì)子項(xiàng)目2的成果很不滿意。因子項(xiàng)目3需要的一個(gè)關(guān)鍵部件是子項(xiàng)目2提供的，最后影響了二者的總體驗(yàn)收，項(xiàng)目因此沒有按時(shí)交工。問題（10分）結(jié)合案例，說明在子項(xiàng)目1終止時(shí)張工的做法是否存在不足？如何從管理收尾及合同收尾兩個(gè)方面進(jìn)行彌補(bǔ)？答：張工做法存在以下不足：（1）張工沒有針對(duì)子項(xiàng)目開展有效的管理收尾工作。張工和李工應(yīng)該針對(duì)子項(xiàng)目1進(jìn)行管理收尾，組織子項(xiàng)目成員開會(huì)進(jìn)行工作總結(jié)；（2）張工沒有針對(duì)子

14、項(xiàng)目開展有效的合同收尾工作。張工應(yīng)針對(duì)子項(xiàng)目上進(jìn)行合同收尾，應(yīng)組織用戶進(jìn)行驗(yàn)收，確定已經(jīng)完成的工作。一、在管理收尾方面進(jìn)行彌補(bǔ)：（1）應(yīng)確認(rèn)項(xiàng)目或階段已滿足所有重要項(xiàng)目干系人需求的行動(dòng)和活動(dòng)；（2）確認(rèn)已滿足項(xiàng)目階段（或者整個(gè)項(xiàng)目）的完成標(biāo)準(zhǔn)或退出標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)和活動(dòng)；（3）收集項(xiàng)目或者項(xiàng)目階段記錄、收集教訓(xùn)、歸檔項(xiàng)目信息，以方便組織未來的項(xiàng)目管理。二、在合同管理收尾方面進(jìn)行彌補(bǔ)：（1）應(yīng)進(jìn)行產(chǎn)品驗(yàn)證，驗(yàn)證所有工作已正確和令人滿意的完成；（2）應(yīng)進(jìn)行合同管理收尾，更新反映最終成果的合同記錄并存檔將來會(huì)用的信息。問題25分）結(jié)合案例，請(qǐng)說明張工在隨后的子項(xiàng)目2、子項(xiàng)目3的執(zhí)行和驗(yàn)收工作中分別存在哪些

15、問題。答：執(zhí)行中存在的主要問題：（1）沒有進(jìn)行階段性審查；（2）沒有進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)督和控制；（3）在子項(xiàng)目之間非常缺乏溝通與協(xié)調(diào)；（4）沒有進(jìn)行有效的需求管理；（5）與客戶的溝通不良。驗(yàn)收中存在的主要問題：（1）沒有進(jìn)行有效的系統(tǒng)測試；（2）沒有準(zhǔn)備好相應(yīng)的文檔；（3）沒有按照規(guī)范的流程進(jìn)行驗(yàn)收；（4）與客戶的溝通不良。問題3（10分）結(jié)合案例，簡要回答正確制定此大項(xiàng)目驗(yàn)收工作的步驟。答：正確的步驟：（1）首先要對(duì)各個(gè)子項(xiàng)目的成果進(jìn)行分別測試與確認(rèn)，并得到客戶的首肯；（2）將各個(gè)子項(xiàng)目的成果聯(lián)系起來，展開全面的系統(tǒng)測試，并測試通過；（3）整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行試運(yùn)行；（4）系統(tǒng)的文檔驗(yàn)收（項(xiàng)目介紹、項(xiàng)目最

16、終報(bào)告、系統(tǒng)說明手冊(cè)、系統(tǒng)維護(hù)手冊(cè)、軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書等）；（5）取得項(xiàng)目的最終驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。2014年上半年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午真題試題一（25分）說明小張被任命為公司的文檔與配置管理員，在了解了公司現(xiàn)有的文檔及配置管理現(xiàn)狀和問題之后，他做出如下工作計(jì)劃：（1）整理公司所有文檔，并進(jìn)行歸類管理，小張?jiān)诤死砉疚臋n時(shí)，根據(jù)GB/T 16680-1996軟件文檔管理指南，從項(xiàng)目生命周期角度將文檔劃分為開發(fā)文檔，產(chǎn)品文檔和管理文檔，并對(duì)公司目前的文檔進(jìn)行了如下分類：a）開發(fā)文檔：可行性研究報(bào)告、需求規(guī)格說明書、概要設(shè)計(jì)說明書、數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)說明書、數(shù)據(jù)字典。b）管理文檔：開發(fā)計(jì)劃、配置管理計(jì)

17、劃、測試用例、測試計(jì)劃、質(zhì)量保證計(jì)劃、開發(fā)進(jìn)度報(bào)告，項(xiàng)目開發(fā)總結(jié)報(bào)告。c）產(chǎn)品文檔：用戶手冊(cè)、操作手冊(cè)（2）建立公司級(jí)配置管理系統(tǒng)，將配置庫劃分為開發(fā)庫與受控庫，并規(guī)定開發(fā)庫用于存放正在開發(fā)過程中的階段成果，受控庫作為基線庫存放評(píng)審后的正式成果。（3）建立配置庫權(quán)限機(jī)制，允許公司人員按照不同級(jí)別查看并管理公司文檔，考慮到公司總經(jīng)理權(quán)限最大、項(xiàng)目經(jīng)理要查看并了解相關(guān)項(xiàng)目資料等額外因素，對(duì)受控庫進(jìn)行了下表的權(quán)限分配，（表示允許，×表示不允許）：受控庫權(quán)限分配表角色讀取修改刪除總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理×開發(fā)人員×測試人員××質(zhì)量保證人員××

18、配置管理員進(jìn)行了如上配置管理工作后，此時(shí)有一個(gè)項(xiàng)目A的項(xiàng)目經(jīng)理告知小張，發(fā)現(xiàn)基線庫中有一個(gè)重要的功能缺陷要修改,項(xiàng)目經(jīng)理組織配置控制委員會(huì)進(jìn)行了分析討論后，同意修改，并指派了程序員小王進(jìn)行修改，于是小張按照項(xiàng)目經(jīng)理的要求在受控庫中增加了小王的修改權(quán)，以便小王可以在受控庫中直接修改該功能。問題（6分）（1）依據(jù)16680-1996軟件文檔管理指南，小張對(duì)公司項(xiàng)目文檔的歸類是否正確？答：不正確。（2）從候選答案中選擇8個(gè)正確選項(xiàng)（多選該題得0分），將選項(xiàng)編號(hào)填入答題紙紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。應(yīng)歸入“開發(fā)文檔”類的文檔有：A.可行性研究報(bào)告 B.需求規(guī)格說明書 C.用戶手冊(cè) D.數(shù)據(jù)字典E.操作手冊(cè) F.開發(fā)計(jì)

19、劃 G.配置管理計(jì)劃 H.測試用例I.測試計(jì)劃 J.質(zhì)量保證計(jì)劃 K.項(xiàng)目開發(fā)總結(jié)報(bào)告答：A、B、D、F、G、H、I、J。問題（8分）小張?jiān)诮⑴渲霉芾硐到y(tǒng)時(shí)，不清楚如何組織配置庫，請(qǐng)幫助小張組織配置庫（至少寫出兩種配置庫組織形式，并說明優(yōu)缺點(diǎn)。答：（1）按配置項(xiàng)類型分類建庫，適用于通用軟件開發(fā)組織。優(yōu)點(diǎn)：便于對(duì)配置項(xiàng)的統(tǒng)一管理和控制，提高編譯和發(fā)布效率。缺點(diǎn)：針對(duì)性不強(qiáng)，可能造成開發(fā)人員的工作目錄結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜。（2）按任務(wù)建立相應(yīng)的配置庫，適用于專業(yè)軟件的研發(fā)組織。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置策略靈活。缺點(diǎn)：不易于配置項(xiàng)統(tǒng)一管理和控制。解析：決定配置庫的結(jié)構(gòu)是配置管理活動(dòng)的重要基礎(chǔ)。一般常用的是兩種組織形式：

20、按配置項(xiàng)類型分類建庫和按任務(wù)建庫。按配置項(xiàng)的類型分類建庫的方式經(jīng)常被一些咨詢服務(wù)公司所推薦，它適用于通用的應(yīng)用軟件開發(fā)組織。這樣的組織，往往產(chǎn)品的繼承性較強(qiáng)，工具比較統(tǒng)一，對(duì)并行開發(fā)有一定的需求。使用這樣的庫結(jié)構(gòu)有利于對(duì)配置項(xiàng)的統(tǒng)一管理和控制，同時(shí)也能提高編譯和發(fā)布的效率。但由于這樣的庫結(jié)構(gòu)并不是面向各個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的開發(fā)任務(wù)的，所以可能會(huì)造成開發(fā)人員的工作目錄結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，帶來一些不必要的麻煩。而按任務(wù)建立相應(yīng)的配置庫，則適用于專業(yè)軟件的研發(fā)組織。在這樣的組織內(nèi)，使用的開發(fā)工具種類繁多，開發(fā)模式以線性發(fā)展為主，所以就沒有必要把配置項(xiàng)嚴(yán)格地分類存儲(chǔ)，人為增加目錄的復(fù)雜性。因此，對(duì)于研發(fā)性的軟件組織

21、來說，還是采用這種設(shè)置策略比較靈活。問題3（5分）本案例中當(dāng)發(fā)現(xiàn)基線庫中有一個(gè)重要的功能缺點(diǎn)需要修改時(shí)，你認(rèn)為小張的做法存在哪些問題，并說明正確的做法。答：存在問題：（1）沒有提出變更申請(qǐng)就組織配置控制委員討論同意修改，并指派程序員修改。（2）小張直接在受控庫中增加小王的修改權(quán)限。（3）由小張直接修改權(quán)限。（4）小王可以直接修改受控庫的功能。正確做法：（1）由項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理就存在的缺陷修改提出書面變更申請(qǐng);（2）組織變更初審和變更方案論證;（3）在變更獲批后，將變更決定通知影響到的各有關(guān)干系人;（4）變更實(shí)施中，在開發(fā)庫開辟工作空間，從受控庫取出相關(guān)的配置項(xiàng)，放于該工作空間，分配權(quán)限給程序員小

22、王進(jìn)行修改；（5）變更實(shí)施完成，進(jìn)行變更結(jié)果評(píng)估與確認(rèn)，更新受控庫中的相關(guān)配置項(xiàng)，并發(fā)布給各相關(guān)干系人。解析：配置項(xiàng)的變更應(yīng)有以下規(guī)定（6個(gè)）申請(qǐng)人提出變更要求。配置管理員受理變更請(qǐng)求。配置管理員評(píng)估變更對(duì)項(xiàng)目所造成的影響。CCB審批變更要求。配置管理員和相關(guān)人員實(shí)施變更。CCB審批變更結(jié)果。問題（6分）結(jié)合案例，請(qǐng)指出小張?jiān)谡麄€(gè)受控庫的權(quán)限分配方面存在哪些問題。答：存在的問題有：總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)人員的權(quán)限設(shè)置有誤。受控庫所有人員都只有讀取權(quán)限，配置管理員具備刪除、修改類權(quán)限。受控庫角色權(quán)限表角色 權(quán)限讀取修改刪除總經(jīng)理GM××項(xiàng)目經(jīng)理PM××開發(fā)

23、人員DEV××測試人員××質(zhì)量保證人員QA××配置控制委員會(huì)CCB××項(xiàng)目管理辦公室PMO××配置管理員CMO試題二（17分）說明國內(nèi)某信息系統(tǒng)集成商承接了某跨國公司的一項(xiàng)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目。在雙方簽訂的合同中明確了規(guī)定，進(jìn)口材料的關(guān)稅不包括在承建集成商的材料報(bào)價(jià)之中，由業(yè)主自行支付。但合同未規(guī)定業(yè)務(wù)的交付日期，只是規(guī)定，業(yè)主應(yīng)該在接到承建方提交的到貨通知單30天內(nèi)完成海關(guān)放行的一切手續(xù)。由于到貨時(shí)間太遲，貨物到港后工程方急需這批材料，為避免現(xiàn)場出現(xiàn)停工待料的情況，集成商先墊支的關(guān)稅，事后，集成商

24、向業(yè)主提出補(bǔ)償要求，但業(yè)主認(rèn)為，集成商所有行為都沒有經(jīng)過業(yè)主方的同意，不予補(bǔ)償。而且指出補(bǔ)償時(shí)間已經(jīng)失效，因?yàn)橐呀?jīng)超過了合同中規(guī)定的項(xiàng)目索賠時(shí)間。問題（5分）該項(xiàng)目集成商是否可向業(yè)主提出補(bǔ)償關(guān)稅的要求？如果補(bǔ)償，是否受合同規(guī)定的索賠有效期的限制？在此過程中，項(xiàng)目集成商是否違約？答：（1）可以向業(yè)主提出補(bǔ)償關(guān)稅的要求。（2）如果補(bǔ)償，不受合同索賠有效期的限制。因?yàn)檫@屬于合同中所規(guī)定的支付款應(yīng)由義務(wù)承擔(dān)，而不是違約引起的索賠，所以不受索賠有效期的限制。（3）在此過程中，集成商只要不違反合同所規(guī)定的貨物交付日期，就沒有違約。所以集成商沒有違約。問題（10分）簡述合同管理的主要內(nèi)容。并分析說明案例中是

25、哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。答：.合同管理主要包括：（1）合同簽訂管理；（2）合同履行管理；（3）合同變更管理；（4）合同檔案管理。.出現(xiàn)的問題主要有：（1）合同條款不詳盡，簽訂草率；（2）缺少違約責(zé)任相關(guān)條款；（3）缺少變更處理及索賠相關(guān)條款；（4）合同執(zhí)行中變更管理有問題，集成商在出現(xiàn)了變更后未按變更流程處理就自行決定實(shí)施變更；（5）溝通管理有問題，未及時(shí)將變更的影響通知到干系人特別是客戶方。問題3（2分）根據(jù)本案例，項(xiàng)目集成商在合同管理中沒有利用好哪些工具和技術(shù)。答：合同管理中沒有用好：（1）驗(yàn)和審計(jì)；（2）績效報(bào)告；（3）支付系統(tǒng)；（4）索賠管理；（5）合同變更控制系統(tǒng)。試題三（15分）說明公

26、司是從事了多年鐵路領(lǐng)域系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的企業(yè)，剛剛中標(biāo)了一個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目是開發(fā)新建鐵路的動(dòng)車控制系統(tǒng)，而公司已有多款較成熟的列車控制系統(tǒng)產(chǎn)品。公司與客戶簽訂的合同中規(guī)定：自簽訂合同之日起，項(xiàng)目周期9個(gè)月。在項(xiàng)目開始后不久，客戶方接到上級(jí)的通知，要求該鐵路提前開始，因此，客戶要求公司提交2個(gè)月交付項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理將此事匯報(bào)給公司高層領(lǐng)導(dǎo)，高層領(lǐng)導(dǎo)詳細(xì)詢問了項(xiàng)目情況，項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為，公司的控制系統(tǒng)軟件是比較成熟的產(chǎn)品，雖然需要按項(xiàng)目需要進(jìn)行二次開發(fā)，但應(yīng)該能夠提前完成，但列車控制設(shè)備需要協(xié)調(diào)外包生產(chǎn)，比原計(jì)劃提前2個(gè)月沒有把握，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，從鐵路行業(yè)的項(xiàng)目特點(diǎn)來考慮，提前開始鐵路是必須完成的任務(wù)，因此客

27、戶的要求不能拒絕。于是他要求項(xiàng)目經(jīng)理無論如何也要想辦法滿足客戶提出的提前交付的需求。問題（5分）結(jié)合案例，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)分析進(jìn)度提前對(duì)項(xiàng)目管理可能造成哪些方面的變更。答：進(jìn)度提前，也就意味著工期縮短，可能的變更如下：1.重新安排活動(dòng)計(jì)劃帶來的進(jìn)度計(jì)劃或項(xiàng)目管理計(jì)劃變更；2.工期變化勢(shì)必帶來合同變更；3.為實(shí)現(xiàn)進(jìn)度提前目標(biāo)，還可能造成但不限于以下變更：（1）投入更多的資源引起的成本變更；（2）投入更有效的人員帶來的團(tuán)隊(duì)變更；（3）為了使外包生產(chǎn)提前完成，可能重新編制采購計(jì)劃不限于更換外包商；（4）種種措施引入新的風(fēng)險(xiǎn)變更；問題2（4分）為了滿足客戶提出的進(jìn)度方面“提前2個(gè)月交付”的要求，項(xiàng)

28、目經(jīng)理可以采取的措施有哪些？答：（1）積極向公司領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目關(guān)鍵干系人申請(qǐng)資金和人力資源等。（2）采取適當(dāng)?shù)募影唷②s工。（3）請(qǐng)有類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的人員做培訓(xùn)改進(jìn)工作方法以提高工作效率等措施。（4）與客戶溝通，在不影響項(xiàng)目主要功能的前提下，適當(dāng)縮減項(xiàng)目范圍（或項(xiàng)目分期，或適當(dāng)降低項(xiàng)目的性能指標(biāo)）等。問題3（6分）在采取了上述措施之后，項(xiàng)目在執(zhí)行過程中還可能面對(duì)哪些問題？答：采取了上述措施可能面對(duì)的問題如下：（1）趕工帶來成本增加，人員加班效率下降，團(tuán)隊(duì)負(fù)荷加大；（2）快速跟進(jìn)帶來返工等風(fēng)險(xiǎn)；（3）選派經(jīng)驗(yàn)豐富人員和投入更多的資源均帶來成本超支風(fēng)險(xiǎn)；（4）如果改進(jìn)技術(shù)方法，也可能由引入新技術(shù)帶來風(fēng)險(xiǎn)；（5）公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的高壓易引起團(tuán)隊(duì)的焦慮和沖突；（6）為了提前進(jìn)度，容易忽視變更管理、質(zhì)量控制等環(huán)節(jié)；（7）外包生產(chǎn)可能不能按時(shí)交付。試題四（18分）說明某系統(tǒng)集成公司項(xiàng)目經(jīng)理老王在其負(fù)責(zé)的一個(gè)信