論企業(yè)集團分權(quán)化管理及其內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制的運用

1、論企業(yè)集團分權(quán)化管理及其內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制的運用 2001-10-12一、問題的提出目前，我國經(jīng)濟體制改革進入攻堅階段。能否真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，關(guān)系到改革的成敗。實踐證明，公司制確實是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式。但是，公司制并不是企業(yè)優(yōu)化機制的靈丹妙藥。特別是由于我國企業(yè)在公司化以及集團化的轉(zhuǎn)換過程中，過多地存在著非經(jīng)濟因素和非市場行為，以至出現(xiàn)了較為普遍的企業(yè)規(guī)模的盲目擴張、組織形式而非機制的轉(zhuǎn)換，從而使國企改革和發(fā)展中的資本市場面臨許多尷尬的局面，造成了一系列治理上的難題。其中，一個十分突出的問題就是濫用和誤用轉(zhuǎn)移定價問題。濫用和誤用轉(zhuǎn)移定價的影響十分廣泛。縱觀我國資本市場上的欺詐和誤導(dǎo)等方面

2、的問題，很多可以從濫用和誤用轉(zhuǎn)移定價方面找到證據(jù)。從集團外部看，濫用和誤用轉(zhuǎn)移定價與盈余操縱密切相關(guān)，導(dǎo)致信號的錯誤傳遞，不可避免地誤導(dǎo)投資者、債權(quán)人和一般公眾，造成資源的錯誤配置，嚴重地擾亂我國尚處于發(fā)育階段的資本市場秩序，從而在一定程度上抑制社會主義市場機制的作用。從集團內(nèi)部看，這種信號的錯誤傳遞，必然導(dǎo)致企業(yè)集團內(nèi)部管理方面的一系列問題，致使業(yè)績評價有失偏頗，激勵和約束機制難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，呈現(xiàn)管理上的低效率，等等。因此，制定恰當?shù)霓D(zhuǎn)移定價機制是企業(yè)機制優(yōu)化的一個重要方面。 在我國，迄今為止，關(guān)于資本市場轉(zhuǎn)移定價方面的研究已經(jīng)取得了一些成果，但關(guān)于企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制問題的研究還十

3、分欠缺。有鑒于此，本文主要從企業(yè)集團機制優(yōu)化出發(fā)，從集團分權(quán)管理的角度入手，探討企業(yè)集團轉(zhuǎn)移定價機制的設(shè)計和運作的理論問題和現(xiàn)實對策。本文基于交易費用理論和制度經(jīng)濟學(xué)的團隊效率觀點，討論了企業(yè)集團分權(quán)化管理下內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制產(chǎn)生的經(jīng)濟基礎(chǔ)，進而論證了基于協(xié)調(diào)和控制目的的轉(zhuǎn)移定價機制的目標及其評價，轉(zhuǎn)移定價機制與會計信息系統(tǒng)的關(guān)系，轉(zhuǎn)移定價方法適用性的評價，在不同環(huán)境下資本市場條件下及非資本市場條件下轉(zhuǎn)移定價的運用規(guī)則。根據(jù)我們的調(diào)查和研究，目前我國企業(yè)集團在內(nèi)部管理方面存在著兩種傾向：一種是仍舊沿襲傳統(tǒng)的高度集權(quán)管理方式，集團總部（母公司，下同）將企業(yè)集團視為大工廠，將分部（子公司，下同）當作

4、這個大工廠的車間加以控制和管理，對分部的生產(chǎn)經(jīng)營活動統(tǒng)得過多、過死，影響其積極性的發(fā)揮；另一種是在看到集權(quán)管理方式的弊端之后，轉(zhuǎn)而實行高度自治體制，片面強調(diào)集團內(nèi)部的“放權(quán)”、“自主經(jīng)營”與“自我發(fā)展”，集團總部對分部的重大財務(wù)和經(jīng)營活動該管的管不住，總部與分部之間、分部相互之間爭利現(xiàn)象比較突出，很多集團內(nèi)部沒有形成合力，無法實施統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略。因而，分析集團內(nèi)部分權(quán)管理模式產(chǎn)生的經(jīng)濟基礎(chǔ)，建立并運用合理的轉(zhuǎn)移定價機制，為分部管理人員提供平衡其自身利益與企業(yè)整體利益的激勵機制，發(fā)揮企業(yè)集團分權(quán)管理模式優(yōu)點，彌補其所固有的不足，顯然具有重要現(xiàn)實意義。二、企業(yè)集團分權(quán)化及其內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制產(chǎn)生的經(jīng)

5、濟基礎(chǔ)1關(guān)于企業(yè)集團分權(quán)化管理產(chǎn)生的經(jīng)濟基礎(chǔ)。按照交易費用經(jīng)濟理論觀點，企業(yè)的產(chǎn)生源于對交易費用的節(jié)約的需要。但是，企業(yè)在節(jié)約交易費用的同時，也增加了管理和監(jiān)督費用。一般說來，企業(yè)規(guī)模越大，管理和監(jiān)管費用也越大。當經(jīng)營的復(fù)雜性隨著企業(yè)的規(guī)模日益增大而增大時，由企業(yè)集團總部來做出全部決策的集權(quán)化組織結(jié)構(gòu)顯然已不再經(jīng)濟可行，而分權(quán)化則是企業(yè)集團可選擇的一種重要內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)集團采用分權(quán)經(jīng)營這種組織結(jié)構(gòu)的主要原因在于：在不確定的外部環(huán)境下，由于采取擴展生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營范圍的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)集團各分部之間形成了不同的勞動分工，各分部經(jīng)營活動不盡相同和各自所具有的一定復(fù)雜性，使集團生產(chǎn)經(jīng)營中存在著較

6、大的信息不對稱現(xiàn)象，分部管理者往往比企業(yè)集團最高管理層（即總部）擁有更多和更及時的關(guān)于分部日常經(jīng)營的具體信息?；趦?nèi)部資源配置效率需要，在企業(yè)集團內(nèi)部管理控制制度上，總部作為委托人，往往不得不授予其下屬組織以一定的任務(wù)和決策自主權(quán)，形成企業(yè)集團內(nèi)部的委托一代理關(guān)系，因此促成了集團內(nèi)部分權(quán)經(jīng)營管理模式的產(chǎn)生。通過相對分散某些決策控制權(quán)，分權(quán)經(jīng)營管理在定程度上克服了企業(yè)集團總部在分部經(jīng)營決策及時性方面所存在的不足，提高了企業(yè)集團的內(nèi)部資源配置效率。企業(yè)集團分權(quán)化的出現(xiàn)，既是企業(yè)集團內(nèi)部勞動分工的一種表現(xiàn)，也是企業(yè)集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變遷的一種結(jié)果。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的演進是在20世紀初出現(xiàn)并發(fā)生擴散的。

7、當時，不少規(guī)模急劇擴張的傳統(tǒng)企業(yè)開始形成壟斷大公司，并向經(jīng)營多元化和縱向一體化的企業(yè)集團發(fā)展，以致分權(quán)化組織形式十分流行。1966年，美國學(xué)者莫利爾和安東尼發(fā)現(xiàn)，在對美國最大的3525家公司進行抽樣調(diào)查的2658家公司中，有82的公司采取了多部門（multidivisional organization）的分權(quán)組織形式。多部門分權(quán)組織的一條中心原則是：拓展企業(yè)總部與各半獨立自主部門（這些部門通常按產(chǎn)品或所在位置而組織）之間的勞動分工?？偛康呢熑危凑胀飞瓕Φ囊娊猓ǔ?yīng)包括以下各項：（1）確定企業(yè)內(nèi)部可分開的經(jīng)濟活動；（2）授予各部門半獨立自主的地位（通常具有利潤中心的性質(zhì)）；（3）監(jiān)督各

8、部門的效率業(yè)績；（4）發(fā)放獎勵；（5）將現(xiàn)金流量劃撥給高收益項目；（6）在其他方面進行戰(zhàn)略規(guī)劃。在此必須強調(diào)指出的是，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計問題是指在不同的環(huán)境中采用什么樣的組織形式以使管理更為有效的問題。作為開放性組織系統(tǒng)，企業(yè)必須與外部環(huán)境保持一種動態(tài)平衡并能應(yīng)付外部環(huán)境的各種威脅，因此不同的組織結(jié)構(gòu)形式本身并沒有優(yōu)劣之分，分權(quán)管理僅僅是在不確定環(huán)境下為提高企業(yè)管理效率而可供選擇的組織結(jié)構(gòu)形式之一，是信息不對稱與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇等諸因素共同作用的結(jié)果。對此，形成于對世紀70年代并受到高度評價的管理學(xué)派權(quán)變理論指出，在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管

9、理理論和方法。通過企業(yè)實例的研究，該學(xué)派認為權(quán)變管理就是依據(jù)環(huán)境自變數(shù)和管理思想及管理技術(shù)因變數(shù)之間的函數(shù)關(guān)系來確定的一種對當時當?shù)刈钣行У墓芾矸绞絾?。許多國際集團組織建設(shè)的經(jīng)驗也證明，在不同情況下，集權(quán)管理和分權(quán)管理這兩種組織結(jié)構(gòu)都有其各自的成功范例。一般而言，外部環(huán)境十分穩(wěn)定而產(chǎn)品非常單一的企業(yè)往往傾向于集中管理。例如美國的麥當勞公司，成功地采用了高度集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。該公司控制著龐大的飲食業(yè)銷售網(wǎng)點，其所制定的公司業(yè)務(wù)須知，非常詳盡地規(guī)定了公司運營各環(huán)節(jié)的規(guī)則，在財務(wù)的核算與監(jiān)督方面，也實行高度集中管理。2關(guān)于企業(yè)集團轉(zhuǎn)移定價機制產(chǎn)生的經(jīng)濟基礎(chǔ)。分權(quán)經(jīng)營管理作為一種組織結(jié)構(gòu)形式，從其管理

10、效率來看也不是完美無缺的。其中，企業(yè)集團內(nèi)部“委托代理”關(guān)系所產(chǎn)生的代理成本，是其弊端的主要表現(xiàn)之一。這種代理成本不可避免地會造成企業(yè)集團效率的某種損失。正常情況下，在多分部式企業(yè)環(huán)境中，企業(yè)常常擁有個總部，作為委托人行動；擁有兩個或兩個以上分部，作為代理人行動。分部所生產(chǎn)的中間產(chǎn)品，可以直接對外銷售，也可以由其他分都進一步處理后在市場中出售。由于企業(yè)集團總部常常不能準確了解各分部管理者工作的努力程度，對各分部的邊際成本函數(shù)也不具有充分信息，而分部、總部之間在目標上往往又存在著經(jīng)常性的沖突，分部往往以自身利益最大化為目標，總部則期望在扣除生產(chǎn)成本和對分部的補償之后獲取最大化整體利潤。Amers

11、hi和Cheng （1990）指出，總部與分部目標及利益的不一致，使總部在信息不對稱的情況下，難以保證分部能夠遵循其生產(chǎn)和銷售的指導(dǎo)，分部在自身利益驅(qū)動下也可能具有敗德行為，二者間的非合作博弈狀態(tài)必然降低企業(yè)集團的內(nèi)部資源配置效率。資源配置效率需求是產(chǎn)生資源配置機制的重要原因、在信息不完備和不對稱的條件下，實行分權(quán)經(jīng)營管理的企業(yè)集團必須在分權(quán)的同時，在企業(yè)集團內(nèi)部管理中引入相應(yīng)配套的資源配置機制，以適當?shù)钠跫s束規(guī)定各種利益的索取和分配，充分發(fā)揮激勵制度的作用，提高企業(yè)內(nèi)部資源配置效率。制度經(jīng)濟學(xué)認為，一般對于團隊生產(chǎn)而言，生產(chǎn)過程中某一成員的活動和行為（加努力的程度）會影響到團隊其他成員的活動

12、和行為，專業(yè)化分工和合作要發(fā)揮其比較優(yōu)勢，就需要設(shè)立一種計量機制，建立一套協(xié)調(diào)行為的規(guī)則，以衡量團隊成員的生產(chǎn)力投入，計算相應(yīng)報酬并按勞付酬，使其報酬與投入的生產(chǎn)力相符合，從而激勵其工作效率。實踐表明，對集團分部管理者的業(yè)績評估、經(jīng)營報酬和補償計量具有重大影響的轉(zhuǎn)移定價機制，能夠滿足多分部企業(yè)集團的這種資源配置機制的要求。在該機制下，通過合理運用某種轉(zhuǎn)移定價方法，恰當制定和執(zhí)行分部經(jīng)營報酬契約和補償計劃，合理評估分部業(yè)績，為分部提供內(nèi)在動機，使其自利性地做出有利于企業(yè)集團整體利益最大化的決策，服從總部指導(dǎo)，達到二者目標的協(xié)調(diào)和利益的平衡。由于企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制在處理分部與總部潛在利益沖突

13、的過程中能夠提供有效激勵，引導(dǎo)分部管理者（代理人）的最佳生產(chǎn)經(jīng)營決策，提高企業(yè)效率，因而是集團分權(quán)經(jīng)營管理模式中必不可少的一種重要制度工具。三、分權(quán)化企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制的合理運用1、基于協(xié)調(diào)和控制目的的轉(zhuǎn)移定價機制的目標及其評價。如前所述，轉(zhuǎn)移定價機制是在分權(quán)化集團經(jīng)營管理中，由于總部和分部間信息傳遞受阻并因此存在信息不對稱情況下提高企業(yè)管理效率的一種對策，也是企業(yè)內(nèi)部資源的一種配置方式。Merville and petty （1978）Tang（1981）、knowles和Mathur（1985）、Horngren、 Foster和Datar （199e）對基于內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制目的的企業(yè)

14、轉(zhuǎn)移定價機制的具體目的認識是一致的，大體可歸納為以下三個方面：（l）促使代理入與委托人間的目標相一致；（2）評估代理人業(yè)績；（3）提高代理人決策的自主性。然而Emmanuel（1977）對指出，在實施過程中，這三方面常常相互矛盾：以企業(yè)整體利益最大化為目標的集中轉(zhuǎn)移定價管理將削弱分部決策的自主性，而便于評估業(yè)績和提高分部決策自主性的轉(zhuǎn)移定價機制則往往會誘使分部損害企業(yè)整體利益，因為各分部管理者大都傾向于能使本部門利益最大化的轉(zhuǎn)移定價方法。 誠如Grabski（1985）、Reese（1989）及Arpan（1991）所指出的，對于跨國組織，顯然不存在能夠同時滿足所有經(jīng)濟、社會政治、管理目標的唯

15、一最優(yōu)轉(zhuǎn)移定價方法，轉(zhuǎn)移定價方法的選擇取決于企業(yè)對特定組織特征和環(huán)境變量重要性的權(quán)衡和認識。本文同樣認為，在分權(quán)化企業(yè)集團內(nèi)部管理上，也不存在能夠同時滿足所有企業(yè)集團內(nèi)部管理目標的唯一最優(yōu)轉(zhuǎn)移定價機制。因此，總部在與分部管理者簽訂契約時必須根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，在明確企業(yè)內(nèi)部管理目標的基礎(chǔ)上，權(quán)衡并選擇轉(zhuǎn)移定價的具體目標，使用合適的轉(zhuǎn)移定價方法。2、轉(zhuǎn)移定價機制與會計信息系統(tǒng)的關(guān)系。轉(zhuǎn)移定價機制的建立與企業(yè)會計信息系統(tǒng)特別是企業(yè)內(nèi)部管理會計信息系統(tǒng)密切相關(guān)。前者不僅以后者為依托，而且在某些具體目標和內(nèi)容上二者也是相互交叉的。因此，轉(zhuǎn)移定價方法的運用，不可避免地會為現(xiàn)有會計信息系統(tǒng)所限制。關(guān)于這個

16、問題，Amershi和Cheng（l990）曾進行了詳細的論述。他們指出：會計信息系統(tǒng)起通兌準確，企業(yè)務(wù)管理層的信息不對稱現(xiàn)象越少。然而。提高會計信息系統(tǒng)準確性是正、須付出成本的。現(xiàn)實中，每個企業(yè)都不得不在成本和會計信息系統(tǒng)適當及準確性之間做出選擇。同時，任何轉(zhuǎn)移定價機制的運用都是在會計信后、系統(tǒng)所具有的一些特點下所進行的。這些特點包括：盡管會計信息系統(tǒng)記錄了關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)和其他交易的所有可驗證公開數(shù)據(jù)，包括作為收益和成本信后、的數(shù)量和價格數(shù)據(jù)，但是會計信息并不能夠準確反映各分部的生產(chǎn)技術(shù)變化、管理人員偏好、以及各種直接或間接投入因素與其單位產(chǎn)出之間的關(guān)系，分部代理人能夠利用會計信息系統(tǒng)的這種非

17、精確性和非全面性而不被察覺地替換一些與生產(chǎn)有關(guān)的因素?，F(xiàn)存文獻的許多實證研究成果均表明，會計信息系統(tǒng)所生成的不同信息數(shù)據(jù)，對企業(yè)轉(zhuǎn)移定價方法的確定具有不同的效用。據(jù)price Waterhouse 1984年的調(diào)查及Eccles1985年的大樣本研究，發(fā)現(xiàn)在由集團總部所設(shè)計的轉(zhuǎn)移定價中，預(yù)期生產(chǎn)成本信息有著重要的作用；而Luft和Libby（1997）對有經(jīng)驗管理者的測試則顯示，即便交易雙方能夠在外部市場中進行交易，生產(chǎn)成本和會計利潤對管理者期望達成的協(xié)議價格仍有較大影響，分部利潤信息的比較會影響管理者對轉(zhuǎn)移價格的估計。對于規(guī)模和獲利能力相當?shù)姆植慷裕芾碚咭话阙呄蛴趯?dǎo)致分部利潤高度不相等

18、的轉(zhuǎn)移價格機為不公平價格，即使它們與市價是可比的。一些管理者甚至期望轉(zhuǎn)移價格將使某一分部在降低分部間利潤不對等性的利益中作出適度犧牲。Siegel和Fouraker1960年的實證研究成果證明，對會計信息和相關(guān)“公平性”的關(guān)注，不僅影響預(yù)期轉(zhuǎn)移價格，而且也影響達成協(xié)議定價的成本，談判者對交易商品價值的不確切了解，會導(dǎo)致談判過程的延長和談判結(jié)果的次優(yōu)。3關(guān)于轉(zhuǎn)移定價方法適用性的評價。就集團公司基于內(nèi)部管理目的的轉(zhuǎn)移定價方法而言，現(xiàn)行較常用的主要有協(xié)議定價法、市價法和成本加成定價法。其中，協(xié)議定價法作為各分部的談判結(jié)果，可以視為成本加成轉(zhuǎn)移定價的一種變異方法。這種方法的適用基礎(chǔ)在于，分部作為利潤中

19、心，各自可以對外獨立經(jīng)營，除此以外，分部還可以在協(xié)議決定交易條件的情況下相互間進行中間產(chǎn)品的交易。要充分合理地使用這種方法，必須注意處理好投資套牢問題。我們知道，分權(quán)化企業(yè)集團中的大多數(shù)分部，都能通過其各自特定投資決策以增加其收益，例如生產(chǎn)分都可以在生產(chǎn)技術(shù)上通過投資來降低生產(chǎn)成本，銷售分部可以利用對市場進行研究或促銷方面的投資來提高其收益，供應(yīng)部門同樣也可以通過對供應(yīng)基地。供應(yīng)方式的投資來降低其供應(yīng)成本。這種收益的取得，是建立在一定投資風險和投資成本基礎(chǔ)上的，分部交易的各種相關(guān)因素均會影響到分部管理者的投資決策。Anctil和Dutta（1999）的研究認為：協(xié)議定價法與合約中的分部業(yè)績評估

20、方法相互影響，并對最優(yōu)合約特征的決定起重要作用。在使用協(xié)議轉(zhuǎn)移定價方法確定分部關(guān)聯(lián)交易條件之前，各分部管理者在做出其分部投資決策時均將充分考慮該方法對其收益的影響。當分部業(yè)績評估與獎勵建立在分部利潤基礎(chǔ)上，各分部不得不承擔其投資的全部成本并只獲取投資收益的一部分時，作為自利的經(jīng)濟人，各分部的投資量往往少于其最優(yōu)額，這種投資動機阻力即構(gòu)成了所謂的技資套牢問題。會計對投資套牢問題，可以通過基于分部利潤和企業(yè)整體范圍內(nèi)利潤相結(jié)合的線性補償合約的管理者業(yè)績評估方法加以解決。Anctil和Dutta。（1999）的實證研究結(jié)果證明，如果只基于企業(yè)整體范圍的利潤考慮管理者報酬與獎勵，雖然可以引導(dǎo)出最好投資

21、，然而由于使管理者承擔了過多的風險，因而這種合約從來不會是最優(yōu)的；而只以分部利潤為基礎(chǔ)的合約，對管理者獎勵而言也不是最優(yōu)的，因為它將導(dǎo)致有效投資的過度流失。最優(yōu)線性合約應(yīng)包括對分部和企業(yè)集團整體二者的業(yè)績計量。Anctil和Dutta的實證模型表明，與分部間交易相聯(lián)系的成本和收益實現(xiàn)，在兩個分部管理人員協(xié)議確定交易條件之后是隨機游走狀態(tài)。結(jié)果，分部管理人員不僅分享預(yù)期剩余。而且分擔與分部間交易相聯(lián)系的剩余風險。如果管理人員的風險是中性的，這種風險分擔對企業(yè)的福利不具有什么作用。然而，當管理人員厭惡風險時，風險分擔將由于使分部利潤絕對地相互聯(lián)系從而使企業(yè)降低了預(yù)期的補償成本。這種聯(lián)系，降低了相關(guān)

22、業(yè)績評估對企業(yè)的作用，并通過將未擁有投資機會的分部管理人員的一部份補償與擁有投資機會的分部的利潤相聯(lián)系，從而加大了本擁有投資機會分部的風險量。本文認為，評價某種轉(zhuǎn)移定價方法實施效果的標準，主要視該方法是否對分部產(chǎn)生足夠激勵，并使其做出對企業(yè)整體有利的經(jīng)濟決策。綜合比較現(xiàn)有的幾種定價方法，從我國多數(shù)企業(yè)集團的情況來看，由于以市價為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價方法能夠客觀地反映分部交易的當前市場條件，避免了人為的交易不公允性，也不會導(dǎo)致稅務(wù)征管機關(guān)的強制定價，因而在大多數(shù)情況下是較為理想的首選定價方法。此外，由集團總部設(shè)計、分部參與決定的一般成本加成定價法也是較為適用的一種轉(zhuǎn)移定價方法。因為這種方法不僅可以在中

23、間產(chǎn)品市場不夠完善、市場價格體系尚未健全的現(xiàn)行企業(yè)外部環(huán)境下，降低分部協(xié)議定價的談判成本，而且有助于形成整個集團的內(nèi)部合力，有利于集團發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一實施。不過，在運用一般成本加成定價法的時候，對于分部交易定價中的成本加成比例，應(yīng)當綜合考慮資產(chǎn)規(guī)模、盈利能力和發(fā)展后勁等不同情況分別予以確定。要使轉(zhuǎn)移定價機制在我國分權(quán)化企業(yè)集團中能夠得到合理的運用，首先必須健全集團內(nèi)部控制制度，合理設(shè)置集團內(nèi)部各管理層次的管理范圍，明確集團總部與分部的各自職能與權(quán)責。從現(xiàn)狀來看，當前我國不少企業(yè)集團總部對整個集團仍像單個企業(yè)那樣，按直線職能制進行常規(guī)性管理，對各分部直接行使行政管理權(quán)，集團總部忙于日常事務(wù)而疏于戰(zhàn)

24、略管理、分部吃集團的“大鍋飯”而缺乏提高其資產(chǎn)增值責任感與經(jīng)管積極性等現(xiàn)象仍較普遍，存在“一收就死，一放就亂”的管理誤區(qū)。這種狀況對我國企業(yè)集團發(fā)展已經(jīng)造成限制，企業(yè)集團效益有待改善。據(jù)統(tǒng)計，1997年底全國2302個省部級批準成立的企業(yè)集團平均負債率達65以上，發(fā)生虧損的有431家，虧損面187。至1998年，全國2312個省部級批準成立的企業(yè)集團虧損知3家，虧損面為339%。因此，下大力氣完善集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，較好地解決集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，從而提高企業(yè)資源配置效率，是我們當前在提升我國企業(yè)集團國際競爭力中應(yīng)當首先抓好的一項重要任務(wù)。在處理集團內(nèi)部關(guān)系時，我們應(yīng)當始終遵循以下基本原則：

25、充分調(diào)動每個分部的積極性，充分發(fā)揮總部與每個分部的作用，使集團整體發(fā)揮出“1十12”的綜合經(jīng)濟功能。一般而言，可以將集團總部職能定位于戰(zhàn)略決策中心，而將各分部根據(jù)其業(yè)務(wù)性質(zhì)和特點分別作為利潤中心或成本中心加以管理，同時充分發(fā)揮集團財務(wù)公司和資金結(jié)算中心的職能優(yōu)勢。分權(quán)越大，越要注意通過合理的轉(zhuǎn)移定價機制，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，減少內(nèi)耗。要加大現(xiàn)有分配改革力度，解決當前國企經(jīng)營者激勵不足、約束乏力的問題，使激勵和約束制度與轉(zhuǎn)移定價機制有機地結(jié)合起來，共同發(fā)揮有效的激勵作用和資源配置作用。在某些情況下，授予分部一定的對外交易權(quán)顯然是必要的，但分部與總部之間的業(yè)績評估與報酬合約標準則應(yīng)當是分部利潤（或成本補償）與集團整體凈剩余的結(jié)合。值得一提的是，由于期權(quán)激勵能夠?qū)⒐芾碚吲c企業(yè)的發(fā)展直接聯(lián)系起來，因而可以認為實行期權(quán)制度是對企業(yè)和經(jīng)營者“雙贏”的制度安排，因而也是我國企業(yè)集團在運用轉(zhuǎn)移定價機制時可以考慮引入的個配套機制。健全企業(yè)集團內(nèi)部會計控制制度，完善會計信息系統(tǒng)，確保會計信息數(shù)據(jù)的真實、可靠，更是轉(zhuǎn)移定價機制運作不可缺少的重要基礎(chǔ)。4不同環(huán)境下的轉(zhuǎn)移定價的運用規(guī)則。在我國，合理運用企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制，還必須特別注意區(qū)分在不同環(huán)境下轉(zhuǎn)移定價的運用規(guī)則