第七章組織設計與組織結構

1、第七章 組織設計與組織結構【本章導讀】本章的內容包括：組織的概念和功能；組織工作的基本要求及組織設計的簡單模式；典型的組織結構；影響組織工作的關鍵性因素以及權變的組織理論。 任何一個組織，不管是大是小，是復雜還是簡單，都需要做好兩方面的基本工作：一方面需要把工作任務分解成各項具體的工作；另一方面又需要保證這些分散的工作可以結合成整體性工作。通過分解與合成使得組織成為一個分工協(xié)作的系統(tǒng)。這種現(xiàn)象在足球隊、醫(yī)院、學校、政府部門和企業(yè)中都能見到。 然而，對于一個組織而言，如何構建分工協(xié)作系統(tǒng)？如何確保組織系統(tǒng)運行的高效率？如何使組織適應環(huán)境變化？等等。這些問題是管理工作中組織職能所必須關注的。 第一

2、節(jié) 組織的功能 在日常生活和實際工作中，一方面每個人都從屬于一個或多個組織，另一方面多數(shù)工作又是由多人合作才能完成。因此，建立一個良好的組織并使之有效地運轉，這無論是對個人目標還是組織目標的實現(xiàn)，都至關重要。作為一種結構和進行資源配置以實現(xiàn)管理目的的工具和載體，組織工作在經營管理活動中占據(jù)著十分重要的地位。 一、組織的概念 關于組織概念，國內外學者各有不同的解釋和說明，大體歸納起來說，組織包括如下兩層含義，一是指組織體系或組織結構，二是指組織活動和組織工作。前者是把組織作為名詞來說明和使用的，后者則是把組織當作動詞來使用和解釋的。 組織作為一項管理職能，是根據(jù)計劃任務要求和按照權力責任關系原則

3、，將所必需的活動進行分解與合成，并把工作人員編排和組合成一個分工協(xié)作的管理工作系統(tǒng)或管理機構體系，以便實現(xiàn)人員、工作、物資條件和外部環(huán)境的優(yōu)化組合，圓滿達成預定的共同目標。 二、組織的功能 組織作為一項重要的管理職能，其形成和存在的基礎在于，由于各種因素的限制，一個人或幾個人的獨立活動不能實現(xiàn)既定的目標。因此，管理者從事組織工作的目的在于： 第一，分配工作。即通過組織工作把企業(yè)的總體目標分解落實到每位組織成員身上，轉化成每位組織成員的任務。 第二，確定責權關系，促進溝通與協(xié)調。責權關系是組織的核心要素，責權關系確定了組織的信息溝通渠道并使領導功能得以體現(xiàn)。組織工作使每位組織成員都明確其具體的責

4、任，清楚他們必須對誰負責，是誰向他們分配工作并對他們進行管理，進而使組織全體成員對組織的權力結構和權力關系有清楚的了解。 第三，構建分工協(xié)作體系，提高效率和工作的質量。即通過組織工作使有助于預定目標實現(xiàn)的各項活動彼此得以相互配合，把不同的任務有機地協(xié)調起來，實現(xiàn)人們常說“協(xié)同效應”，即一個有效的群體的共同努力往往要大于他們單獨努力的的效果的總和。 第四，組織能力的培養(yǎng)。組織工作的深層次功能是為了培養(yǎng)出一種能力，一種能夠支撐與促進企業(yè)成長的能力，這是組織的核心功能所在。 上述功能由表及里形成了功能層次體系，見圖71。 構 組 支 確 建 織 撐 組 分 定 分 能企 織配責工力業(yè) 工任 權 協(xié)

5、能發(fā) 作 務 關 作 耐 展 系 體 配 成 系 養(yǎng) 長 表層功能深層功能 圖71 組織管理工作功能層次結構示意圖 三、組織工作的基本原則 企業(yè)組織是一個有機系統(tǒng)。要把許多人組合起來，形成一個有機的分工協(xié)作體系，這并不是一件十分容易的事情，需要遵循一系列基本的原則。從確保組織正常運轉這一基本要求來看，組織工作至少應遵循如下一些原則： 1.目標一致性原則。組織不是一個松散的自由組合成的群體，是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標而建立的。共同的目標是組織產生和發(fā)展的基礎和原因，它規(guī)定并制約著組織的其他要素。正是因為存在著組織的共同目標，組織成員才會有效地進行分工協(xié)作，并最終實現(xiàn)共同的目標。共同的目標是維系組織

6、成員的紐帶，是組織管理工作的依據(jù)。 2.分工協(xié)作原則。盡管作為一個可運行的組織來說，物料、設備等物質實體是組織的重要要素，但對任何組織來說，人員是更重要的要素。沒有人員的存在便沒有組織。為了使組織成員能夠有效配合，產生合力，組織設計時必須注重職務明確、控制幅度合理、專業(yè)分工明確、責任與權力相符、協(xié)作有序等一系列組織設計原則。 3.責權關系原則。責權關系是組織構成要素的核心內容。可以這樣說，組織即是各種責權關系的體現(xiàn)。在組織管理過程中，明確各部門、各職位與整體組織之間的責權關系，使每個組織成員都明確自己應該干什么，有哪些方面的權力，歸屬誰直接領導，這是保持組織的穩(wěn)定性和增進組織運行效果的前提條件

7、。 4.信息暢通原則。組織各部門和組織成員的工作是靠信息的交流維系著。在一個組織中，信息交流包括自上而下、自下而上及同級之間的信息交流，這是組織成員進行有效協(xié)調、控制的基礎。信息是組織的血液，有效的組織工作必須保持組織內外部的信息交流暢通無阻。 組織工作的目標不能僅僅為了維持組織的正常運轉，更要培養(yǎng)出能夠支撐企業(yè)生存與發(fā)展的能力。為此，還應遵循一些更深層的原則。這里轉引著名管理學家彼得·德魯克的基本觀點，相信對讀者會有一定的啟發(fā)。 彼得·德魯克關于組織工作的七項原則 資料來源： 美彼得·德魯克著，孫耀君等譯：管理：任務、責任、實踐，中國社會科學出版社1987年版，

8、第684688頁。 1.要明晰，不是簡單。哥特式大教堂在設計上并不簡單，但在里面，你的位置是顯而易見的；你知道站在何處，應該走向何方。一座現(xiàn)代化的辦公大樓在設計上非常簡單，但在里面很容易迷路；它不是分明的。 2.努力用經濟來維持管理，并把摩擦減至最小限度。用于控制、監(jiān)督、引導人們取得成績的力量應該保持在最低限度。組織結構應該使人們能夠自我控制，并鼓勵人們自我激勵。 3.眼光直接投向產品，而不是投向生產過程；投向效果，而不投向所做的努力。組織可以比作一種傳輸帶，這種傳輸帶越“直接”，各個活動取得成績時的速度越快和方向的改變就越小，組織就越有效率。必須使意愿和能力為成果而工作，而不是為工作而工作；

9、為未來而工作，而不是躺在過去的成績上；為了增強實力，而不是為了虛胖。 4.每一個人都要理解他自己的任務，以及組織總體的任務。組織的每一個成員，為了把他的努力同共同的利益聯(lián)系起來，需要了解如何使他的任務適應整體的任務，以及整體的任務要求他自己的任務與貢獻是什么。組織結構需要促進而不是阻礙信息交流。 5.決策把注意力集中在正確問題上時要面向行動，而且盡可能使最低層的管理人員作出決策。 6.要穩(wěn)定，反對僵化，以求在動亂中生存下來；要有適應性，以便從動亂中學到東西。它必須在其周圍的世界處于動亂時代仍能進行工作。穩(wěn)定性并不是僵硬性，一個極其僵化的組織是不穩(wěn)定的，而是脆弱的。只有一個組織結構能使自己適應新

10、的情況、新的需求、新的條件，以及新的面孔和新的個性時，它才能繼續(xù)存在。 7.要能永存和自我更新。一個組織必須能夠從內部產生未來的領導者。為此一個基本條件是組織不應該有太多的層次；組織結構應該幫助每一個人在他擔任的每一個職位上學習和發(fā)展，應該設計得使人能夠繼續(xù)學習；必須接受新思想并愿意和能夠做新事情。 第二節(jié) 組織設計的基本程序 組織設計是以企業(yè)的組織結構安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作，是企業(yè)總體設計的重要組成部分，是有效實施管理職能的前提條件。 劉巨欽：企業(yè)組織設計原理與實務，企業(yè)管理出版社1996年版，第27頁。 組織設計應以完成組織任務為前提，應遵循一定的程序與原則。組織設計的簡單模式

11、見圖72。 關鍵步驟 相關的組織要素 要求判定需完成的必要工作 勞動分工 把組織的任務分解成可由個人完成的 工作任務把個人工作 合為一體 部門化 以有效的方式把工作組織起來，以便 各項工作可以相互補充，有序地進行 分配權力 層次等級 分派完成工作的責任并授予相應權力整合人員與工作,保證組織目標的實現(xiàn) 以有利于組織目標達成的方式整合所 協(xié)調 有人員和工作 圖72 簡單的組織設計模式 一、勞動分工 勞動分工是組織設計的前提和關鍵。管理者在這一階段的主要任務是決定如何進行分工和分工到何種程度 勞動分工是提高工作效率的有效手段，但同其他經濟現(xiàn)象一樣，分工過細會因為協(xié)調難度的加大而產生不經濟性。只有科學

12、的勞動分工，才能提高組織運行的效能，從而有助于組 織目標的實現(xiàn)。 在本世紀初期甚至更早的時候，勞動分工被認為是增加生產效率的一個不盡的源泉，這個結論在當時專業(yè)化還沒有得到普遍推廣的情況下無疑是正確的，但隨著勞動分工的深化，許多問題相繼暴露了出來，厭倦、疲勞、壓力、低生產效率、劣質品、曠工、高離職率等現(xiàn)象對傳統(tǒng)的勞動分工理論提出了挑戰(zhàn)，諸如工作擴大化(同時承擔多種工作，即工作范圍的橫向擴展)、工作豐富化(承擔更重要的責任，即工作內容的縱向延伸)等新的管理思想應運而生，特別是近年來席卷全球的再造工程理論更是對傳統(tǒng)的分工理論提出了直接的挑戰(zhàn)。這些都是圍繞著如何分工以及分工程度而展開的。 二、部門化

13、隨著組織規(guī)模的擴大和生產經營活動的復雜化、高級化，組織業(yè)務活動種類越來越多，所涉及的專業(yè)領域越來越廣。因此，為了提高工作效率，管理者就必須在勞動分工的基礎上，把各項活動進行歸類，使性質相同或相似的工作合并到一起組成單位，這樣便形成了一個個專業(yè)化的部門。在企業(yè)實踐中，部門化的形式是多種多樣的，典型的有：1.功能部門化 按照組織的各項主要業(yè)務工作和主要管理職能來劃分和設置組織的橫向部門。對企業(yè)來說，其主要業(yè)務和管理職能包括計劃、人事、生產、銷售和財務等。按職能別和業(yè)務別劃分橫向部門的組織系統(tǒng)，見圖73。 廠 長 計劃科長銷售科長 生產科長財務科長 生產 單位 圖73 功能部門化組織 按功能部門化原

14、則來設置組織的職能機構，這是最常見的一種部門化組織形式。例如在廠部設立職能科室，在車間設立職能組，在生產班組設立職能人員等。在企業(yè)管理活動中，職能機構起著重要的作用。第一，職能機構是各級行政主管人員的得力參謀和助手。它協(xié)助主管人員搞好決策、指揮和監(jiān)督工作，有助于提高行政領導工作的效率。第二，各職能機構在其專業(yè)分工的范圍內擔負著人、財、物、產、供、銷等專業(yè)管理工作；通過這些專業(yè)管理活動，為生產經營活動的有效進行創(chuàng)造必要條件。第三，上級職能機構對下一級部門和機構，在業(yè)務上發(fā)揮著指導和幫助作用。第四，在處理對外業(yè)務關系方面，職能機構起著重要作用。在企業(yè)領導層的授權下，職能機構可以對外代表企業(yè)，開展正

15、常的業(yè)務往來，處理各種對外聯(lián)系和關系。但是這種組織形式也有一定的不足，如各部門各有專責，各自獨立，部門間容易形成隔閡，增加協(xié)調的困難；缺乏靈活性和彈性；以及高層領導者負擔過重等。這種部門化組織形式，在穩(wěn)定的技術與環(huán)境等條件下比較有效。2.過程部門化 將企業(yè)的產品生產或制造過程分成幾個工藝階段，按階段來設置部門和機構，要求每個部門只負責整個過程中某一階段的工作。例如在機械制造企業(yè)中，生產過程常被分為鑄造、鍛壓、機加工和裝配等階段，進而按階段來設立車間和部門。按過程部門化劃分橫向系統(tǒng)的組織系統(tǒng)表，見圖74。 廠 長 職能組 職能組 鑄造車間 鍛壓車間 加工車間 裝配車間 圖74 過程部門化組織 按

16、過程部門化原則劃分組織的橫向部門，也是一種很常見的部門化組織結構形式。它的優(yōu)點是有利于提高工作效率，缺點是增加了上層協(xié)調的困難。3.產品部門化 按產品不同來劃分和設置企業(yè)組織的橫向部門。這種部門化組織形式適合于多樣化生產經營的大型企業(yè)，它屬于分權化的組織形式。按產品別劃分的組織系統(tǒng)表，見圖75。 總經理 銷售經理人事部經理采購部經理財務經理 甲產品部經理 乙產品部經理 丙產品部經理 產品部門銷售部門 工程部門會計部門 圖75 產品部門化組織產品部門化組織形式的優(yōu)點是以產品部為利潤中心，便于對成本、利潤和績效的測定和評價；它是分權化的組織，有利于創(chuàng)新活動，有利于改善產品部門內部的協(xié)調工作，為產品

17、部門經理提供一個最佳訓練機會。其缺點是產品部可能發(fā)展得過于自主，增加了主管部門控制工作上的困難，要求有更多的通才，組織的縱向層次職能部門經常出現(xiàn)重復，造成專業(yè)力量分散。產品部門化組織適合于經營環(huán)境多變和實行多品種與多系列生產經營的大型企業(yè)和聯(lián)合企業(yè)。部門化組織形式多種多樣，除上述三種之外，還有諸如地區(qū)部門化組織、顧客部門化組織和銷售渠道部門化組織，等等。在現(xiàn)代企業(yè)中，采取一種純粹的部門化形式的組織是罕見的，絕大部分企業(yè)的組織結構都采用混合的部門化形式。例如在功能部門化的基礎上同時加之其他部門化形式。圖76就是一個混合部門化組織圖。在我國企業(yè)中，采用功能和過程的混合部門化組織形式較多。 總經理

18、財務部經理 銷售部經理 甲產品部經理 乙產品部經理 丙產品部經理 鑄造部鍛壓部 加工部組裝部 圖76 混合部門化組織 三、管理幅度與層次等級 人類很早以前就開始了管理幅度(Span of Control)思想的實踐。圣經中記載著摩西（約公元前1300年，曾被俘虜?shù)桨＜?，他汲取埃及的管理經驗，成為希伯來人的領導者）率領希伯來人為擺脫埃及人的奴役而出走。開始，每個人都直接向摩西匯報，遇到大事小情，摩西都要親自處理。不久，摩西便精疲力盡。摩西的岳父杰西羅隨隊前行，他建議摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯”制度，對一些小的事情，讓下面的人自己處理，大的事情由摩西解決。摩西采納了岳父的建

19、議，順利地完成了出走的任務。 有效管理幅度是劃分組織縱向管理層次的理論，其含義是一個領導者(主管人員)所能直接而有效地管理和指揮其下屬工作人員的數(shù)量，或者是指一個上級機構所能直接有效管理其下級機構的數(shù)目。換句話說，管理幅度指的是有多少人共同向同一上司匯報工作。 任何一個領導者所能管轄的下屬人數(shù)必定有個限制和限額，因為任何人的知識、經驗、能力和精力等都是有限度的。因此居于權力中心的領導人，絕不可能無限制地直接管理和指揮很多人而又使他們的活動配合無間。 在就一個領導者的管理幅度不可能無限制地擴大方面，絕大多數(shù)管理學著作都引用了··格蘭丘納斯(V. A. Graicunas)的論

20、證公式： n（n1 n 1 ） 式中：表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù)； n表示下屬人數(shù)。 例如，假定一個管理者，有兩個下屬和。一種直接關系可能發(fā)生于與之間和與之間。但是有這樣的時候，和談話而在場，或者和說話而在場，這樣可能就會有兩種直接群體關系。此外，交叉關系可能存在于和之間，表現(xiàn)為找和找。這三類關系加到一起，就存在了6種可能的相互作用。當下屬增加到3個時，這種可能的相互作用總數(shù)則增加到18。以此類推，越來越大。當下屬人數(shù)達到100人時，上面公式中的便成為一個十分“巨大”的數(shù)字！雖然格蘭丘納斯沒有說明以多少為宜，但他給予的警告是清楚的哪里增加一個下屬，他就是一根能壓斷經理的駱駝

21、脊背的稻草 美亨利·西斯克著，段文燕等譯：工業(yè)管理與組織，中國社會科學出版社1985年版，第234頁。 。 事實上，決定管理幅度不可能無限制擴大的因素遠不僅僅是上述所說的相互作用關系，管理者的能力、下屬人員的集中與分散程度、工作本身的性質、工作的標準化程度、工作的類別、需要解決的問題的出現(xiàn)頻率、管理者與下屬人員間的關系等等，都在很大程度上決定著管理者管理幅度的大小。那么，管理幅度多大為好呢？對于這個問題長期以來有許多學者和實業(yè)家進行過大量的研究工作。傳統(tǒng)或古典管理學派對待領導人管轄人數(shù)問題的態(tài)度和研究方法，一直是傾向于把有效的管轄人數(shù)普遍化，就是想找出一個通用方案，并加以普遍推廣。但

22、長期調查研究結果，并未找出一個理想的通用方案，不同人的說法仍然不一致。 管理幅度的實踐 20世紀初期，美國將軍伊恩·漢密爾登(Ian Hamilton)根據(jù)他作為一個軍官的經驗總結了對管理幅度大小的認識。他發(fā)現(xiàn)，一般人的頭腦在管理3到6個人時將能處于最佳的工作狀態(tài)。一個軍士在僅僅指揮3個士兵時并不十分忙碌，一個陸軍中將難以指揮6個師長的活動。伊恩·漢密爾登最后建議，越接近于整個組織的最高領導人，他的管理幅度越接近6個人越好。 亨利·法約爾指出,合適的管理幅度應該是最高經理管理45名部門經理，部門經理管理23名管理人員，管理人員管理24名工長，工長管理2530名工人

23、。 英國有名的管理顧問林德爾··厄威克(Lyndall F. Urwick)上校提出了他觀察到的心理現(xiàn)象：一個人的“注意力跨度”能夠同時給予注意的事項的數(shù)目是有限的，并以此為依據(jù)討論管理幅度的大小。他的研究結論是：“沒有一個管理者能夠直接管理超過5個或者至多6個工作緊密相關的下屬的工作。” 美國管理學會的研究報告(1952年)介紹了當時在141 家“公認的具有良好組織實踐”的公司調查結果，該項調查的主題是這些公司中的總經理的管理幅度實踐情況。結果發(fā)現(xiàn)總經理的管理幅度為124人不等。 由于管理幅度的限制，當組織的人員規(guī)模達到一定程度時，即當組織的人員規(guī)模突破管理幅度的限度時，

24、就需要而且必須劃分出不同的管理層次。這樣，組織就由有階層的單位組織構成，即形成了組織的縱向層次結構。當層次較多之后，人們便形象地稱其為“金字塔”式的組織結構。 上述分析可知，若在企業(yè)人力規(guī)模大致一定的情況下，組織層次與管理幅度在數(shù)量上是一種反比例關系。在組織管理過程中要正確處理好管理幅度與組織層次之間的關系問題。有的企業(yè)用擴大管理幅度和減少組織層次的方法，構成扁平式組織結構(Flat Organization)；有的企業(yè)則采用縮小管理幅度和增加組織層次的方法，形成垂直式組織結構(Tall Organization)。相對來說，垂直式組織結構屬于集權型組織。它具有高度的權威性和統(tǒng)一性，決策和行動

25、都比較迅速。其缺點和不足是不便于縱向聯(lián)絡溝通，缺乏靈活性和適應性，所需管理人員多，管理費用大。減少管理幅度，建立直式組織結構，在下述條件下顯得有效：工作任務要求不明確；下屬人員自由處置權太大；工作責任重大，績效衡量期限長；成果不易測定或測量；部屬之間工作依賴性強。在此情況下，縮小管理幅度，以便實行有效控制。 扁平式組織結構屬于分權型組織。它層次少，便于上下信息交流，有利于發(fā)揮下級人員的才干，靈活而有彈性，所需管理人員少，管理費用開支低。其缺點和不足是不便進行有效監(jiān)督和控制，加重了交叉聯(lián)絡的負擔，容易突出下屬的特權和部門的利益。 選擇合適的管理幅度是至關重要的，首先，它會對一個部門的工作關系產生

26、影響，較寬的管理幅度意味著管理者異常繁忙，結果組織成員得到較少的指導和控制；與此相反，過窄的管理幅度意味著中基層管理人員權力有限而難以充分發(fā)揮工作的能動性。其次，對組織決策活動產生影響。如果組織層次過多，將減緩決策速度，這在環(huán)境迅速變化的今天是一個致命的弱點。組織的縱向管理層次的形成，其意就是組織結構上的橫斷面的分割，使各個管理職務有所區(qū)別，由此形成組織的權力階層結構。因此，在明確了管理幅度和組織層次之后，下一個任務就是科學地授權。為此，管理者必須識別哪些任務可以授權，其中一個非常有效的方法就是管理者首先對其如何分配時間進行分析，從而進一步確定哪些職能和責任可以授權他人來完成，由哪些下屬來完成

27、，然后授予下屬完成任務所必需的權力和資源。最后，在明確下屬責任的基礎上對授權進行監(jiān)督和控制。 四、協(xié)調 組織過程的最后一個要素就是協(xié)調，既包括橫向協(xié)調，也包括縱向協(xié)調。協(xié)調的目標在于使得管理者的工作方向保持一致并確保整個組織過程有助于組織目標的最后達成。 所謂協(xié)調就是將獨立的個體和單位的活動整合到為實現(xiàn)共同的目標而齊心努力的活動中去。組織中的每個員工都被僅僅分配從事一小部分工作,如果沒有協(xié)調這些不同的個人努力可能就會產生裂痕,甚至產生分歧和沖突。管理協(xié)調活動通過統(tǒng)一組織中不同個人和部門的活動實現(xiàn)群體的效能。協(xié)調工作應當遵循以下原則：1.政令統(tǒng)一原則政令統(tǒng)一是亨利·法約爾總結的管理十四

28、原則之一。該原則要求組織活動具備以下特點：(1)在確定管理層次時，要使上下級之間形成一條命令鏈；(2)任何一級只能有一個人負責；(3)下級只接受一個上級的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領導的現(xiàn)象。 (4)下級只能向直接上級請示工作,不能越級請示工作； (5)上級不能越級指揮下級； (6)職能部門一般只能作為同級直線指揮系統(tǒng)的參謀，無權對下屬直線領導者下達命令和指揮。 在實踐中，政令統(tǒng)一的原則并不容易貫徹，因為傳統(tǒng)的政令統(tǒng)一原則暗含一個假設，即組織的各種活動可以明顯的分解，各個成員能各負其責，只有這樣，才能避免命令的沖突、誤解，減少資源的濫用。 當組織相對簡單，工作可分解度高時，政令統(tǒng)一是很有效的原則

29、。即使今天，對于許多組織來講，它還是一條有意義的原則。并遵循這一原則來設計活動和工作關系。然而，隨著信息極大的發(fā)展，社會環(huán)境的變遷，許多工作需要不同群體和個人之間自主地相互協(xié)調、相互支持，過分強調政令統(tǒng)一有可能導致組織靈活性的降低從而影響組織績效。 2.命令鏈原則 這是法約爾另一條管理原則，又被人稱作“梯度原則”(Scalar Chain)，是指組織中的權力鏈從頂端開始，不間斷地授給組織的最下端。它為上級和下屬之間提供了正式的溝通渠道，也有助于政令統(tǒng)一原則的實現(xiàn)。 3.“聯(lián)系針” 政令統(tǒng)一和命令鏈原則為管理人員協(xié)調下級之間的橫向工作關系創(chuàng)造了條件。除此之外，不同管理層次的管理者之間的縱向協(xié)調也

30、十分重要。在60年代，美國行為科學家倫西斯·利克特(Rensis Likert)提出利用集體決策的方法促使組織實施參與型管理，為此，他提出“聯(lián)系針(Linking Pin)”的概念，通過“聯(lián)系針”把整個企業(yè)聯(lián)結成為一個整體，見圖77。在這樣的組織體系中，每個下級組織的領導是上一級組織的成員，他們會同時兼顧到上下級單位的利益，并容易順利地將企業(yè)整體目標貫徹到基層部門。 注：“”即是“聯(lián)系針” 圖77 組織中的“聯(lián)系針” 4.委員會 另一種常見的組織協(xié)調方法是建立委員會。通過建立委員會，可以發(fā)揮集體決策的特點，提高決策的科學性；可以平衡權力，防止組織中某個人或部門權力過大；集體制訂計劃和

31、政策來協(xié)調各部門間的行動；有助于信息的溝通的交流；等等。 第三節(jié) 依據(jù)戰(zhàn)略設計組織 由于組織的多樣性和環(huán)境的復雜性，因而不存在唯一正確或普遍適用的組織結構，但每個組織都必須圍繞它的使命和戰(zhàn)略進行設計，把日常的經營管理、創(chuàng)新和高層管理組合在同一結構中。組織結構要服從于戰(zhàn)略，這是組織工作的最重要的準則。從這樣的高度來分析，組織設計過程便不僅是限于分工、部門化、層次等次的確定和協(xié)調四個方面，如圖78所示。 依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確 明確公司未來組織 定公司的關鍵活動 結構的主要構成部分 分析關鍵活動對公 確定關鍵活動在公司 司發(fā)展的貢獻程度 未來組織結構中的層次 圍繞核心活動 設計職能活動 設計輔助活動 研究

32、活動間的 設計組織結構網絡 內在聯(lián)系 組織結構網絡 的調試和完善 確定組織結構 圖78 組織設計工作過程 一、構建組織的基本單位 任何一個組織都由許多單位組成，組織應設置哪些單位，對不同的單位授予什么樣的權力，這些都與組織的戰(zhàn)略有關。例如，同樣是兩所大學，其中一所大學的戰(zhàn)略使命是教學，而另一所大學的戰(zhàn)略使命是研究與創(chuàng)新，那么這兩所大學的組織設計是不應該一樣的。 1.關鍵活動分析 關鍵活動是組織中應該承擔重大責任的活動。有些企業(yè)可能具有同種類的職能，如研發(fā)、生產、銷售、財務、廣告等，但卻并一定具有相同的關鍵活動。關鍵活動中，有的是與戰(zhàn)略直接相聯(lián)系的，有的是組織必不可少的，有的是組織中具有特殊價值

33、的活動。 為了實現(xiàn)組織的目標，有些領域的活動必須有出色的表現(xiàn)。這些領域的活動就是第一類關鍵活動，它們直接影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。例如，有的企業(yè)的宗旨是“為顧客提供最便宜的產品”，那它的生產職能應是企業(yè)的重心，只有生產成本不斷下降，企業(yè)才可能實現(xiàn)其宗旨；有的企業(yè)宗旨是“為顧客提供最好的產品”，那它的研發(fā)部門應是企業(yè)的中心。任何高績效企業(yè)都是把此類關鍵活動確認為組織的重心，承擔重要責任。 管理中有一種“木桶效應”現(xiàn)象。木桶由許多長短不一的木條圍起來，其中最短的木條決定了木桶的真實容積。組織中也有許多活動，由于績效較差限制了組織整體績效的提高。從定量的角度看，將相同的人、財、物和管理投入到企業(yè)的某一領域

34、活動中，比投入到其他領域活動中會產生更大的效果，這個領域就是企業(yè)的弱項，這類活動往往是該企業(yè)的第二類關鍵活動。 第三類關鍵活動是有特別價值的活動，如火藥廠的安全活動，化工企業(yè)的環(huán)?；顒拥取?新建組織時，第一、三類關鍵活動一旦確定，可能在較長時間內不會改變，除非外部環(huán)境或公司戰(zhàn)略發(fā)生重大變化。而迅速成長的企業(yè)中第二類關鍵活動分析十分必要。經過一次成長，出現(xiàn)限制增長的活動，這些活動的地位應上升，經過管理和投入，這些活動不再限制企業(yè)的成長，地位應下降，而又會出現(xiàn)新的限制增長的活動。 2貢獻分析 組織不可能為每個活動設立一個部門，那么如何對活動進行合并或者劃分呢？傳統(tǒng)方法是職能方法，即將相關的活動劃在

35、同一職能中。 彼得·德魯克主張按貢獻將各活動分為四大類：高層管理活動、提供成果的活動、支持性活動、保健和廠務活動。提供成果的活動中，有的是直接提供成果，如銷售產生效益，創(chuàng)新提供新產品，財務籌來資金；另一些則間接提供成果，如制造提供成品，采購提供原料；還有一些提供無形的成果，如信息活動提供信息，廣告活動產生良好的形象。支持性活動并不提供成果。有的支持性活動的任務不是幫助組織去把那些它正在做的事做得更好，而是經常提醒組織哪些事應該做但沒做，比如工作審核、評價。支持性活動另一類是服務參謀工作，比如咨詢和教育。保健和廠務活動則包括保衛(wèi)醫(yī)務、清潔、食堂、退休養(yǎng)老基金管理活動。 高層管理活動是不

36、同的，它的任務涉及各方面，是任何組織不可缺的。高層管理活動的內涵往往難以準確界定，但可以肯定，非關鍵活動之外的活動以及日常作業(yè)活動不可能成為高層管理的內容。高層管理活動需要有各種不同能力、素質的人們去分析、思考，權衡各方案，協(xié)調各種意見，或對付突發(fā)事件。 經過關鍵活動分析和貢獻分析就可確定企業(yè)應有哪些活動。企業(yè)可保留所有關鍵活動，而將非關鍵活動進行外協(xié)，這是虛擬組織設計的理論根據(jù)，也符合組織精簡的原則。如耐克公司只保留研發(fā)、銷售職能，而生產、市場等職能都由企業(yè)協(xié)作。有必要的話，企業(yè)可保留所有提供成果的活動、支持性活動，將保健和廠務活動進行外協(xié)，如保衛(wèi)可由保安公司擔當，退休養(yǎng)老金可由基金公司擔當

37、，清潔、醫(yī)務也如此。 簡單而有效是組織普適的原則。企業(yè)可把一些不重要的活動合并在其他活動中統(tǒng)一管理，如研發(fā)不重要時可合并入生產部，市場調研、廣告活動不重要時，可合并在銷售中。但是只能將產生同類貢獻的活動結合在一個部門內統(tǒng)一管理。 二、結構分析 確定了各項關鍵活動和這些關鍵活動的貢獻就確定了組織的構建單位。但這只是為組織設計提供了建筑材料，還要按一定比例把它們裝配起來。這個過程可由決策分析和關系分析來完成。 1.決策分析 企業(yè)各種活動離不開決策，只有分析各種決策的性質，才能確定它是戰(zhàn)略意義上的還是戰(zhàn)術意義上的？相應的權力應分配在哪個層次？哪些人員必須或可以參與決策？決策分析應重點考慮決策的四個特

38、征： (1)涉及時間長短； (2)涉及領域多少； (3)與組織的宗旨與使命的相關程度； (4)是否重復發(fā)生。 決策涉及時間越長，涉及領域越廣，與宗旨、使命的相關程度越高，就越關鍵。決策關鍵，相應的權力就應分布在更高層次上。當然，所有的決策權集中在高層是絕對符合這一條件的，但這樣的組織是集權式的，它缺乏靈活性。如果分權，則相應的決策權應盡可能處在接近活動現(xiàn)場的最低層。如一項決策權相當關鍵，把它放在基層就不合適，可放在中層，如果中層有效，則沒有必要放進高層。這條規(guī)則不僅確定了決策權應放在何層次，同時也確定了相應的活動應放在何層次。 2.關系分析 關系分析實質是系統(tǒng)觀念的運用形式。從事過軟件開發(fā)的人

39、員都明白，某個軟件可分成不同的模塊進行設計，而模塊的接口應盡量簡單，最好的模塊劃分是使模塊間數(shù)據(jù)交換最少。這樣的系統(tǒng)效率才會高。 關系分析就是對各活動間的關系進行分析，在此基礎上將各種活動歸入不同的子系統(tǒng)。規(guī)則是使子系統(tǒng)間的關系盡可能地少，而每項關系又能發(fā)揮作用。這樣，整個系統(tǒng)的協(xié)調與管理就簡單化了。 上述兩大部分工作完成后，組織的基本框架就被構建起來了。在此基礎上，應在組織運行過程中不斷修正完善甚至變革組織，使之適應組織發(fā)展的需要。因此可以說，組織要服從戰(zhàn)略，而科學的組織工作又能夠支持組織的戰(zhàn)略，支撐組織的成長。第四節(jié) 組織中的權力和責任組織的基本結構確立之后，接著就需要對各階層和各部門的權

40、力和責任范圍及其相互關系加以明確而具體的規(guī)定。否則，這些不同層次和部門在實現(xiàn)組織的整體目標的過程中就不可能成為一個協(xié)調一致的管理工作系統(tǒng)。一、權力與責任的關系任何一位管理者從事某項管理工作時都應有一定的權力和責任。所謂權力，從領導和指揮角度講，就是為了實現(xiàn)組織的整體目標或各部門的目標，管理者要求或命令其下屬如何行動或停止行動的一種力量和影響力，這是組織中的一種約束力量。所謂責任或職責，就是接受職務的管理者去盡職務的義務。責任的基本含義和內容就是盡義務。上級領導者有權命令和要求下級人員去做某項工作或事情，下級人員則依據(jù)組織內部的契約關系和制度去盡義務，去處理或完成某項工作任務，并對其結果負責，以

41、便取得某些報酬和其他利益。管理者的權力和責任是相輔相成的關系。就是說，管理者有管理權力就應有管理責任，有責任就應有權力。世上沒有無權力的義務，也沒有無義務的權力。在安排和處理組織中的權力義務關系問題時，應堅持權力與責任的對等或相應原則。如果要求某人對某項工作的結果負責，就應當首先給予他能夠確保工作得以完成所應有的權力。職權是發(fā)布命令的權力，職責是對結果所負的責任，職權與職責二者應予平衡，不能讓一方勝過或低于另一方。二、垂直的權力關系隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和從業(yè)人員的增多，企業(yè)管理組織就形成一個多層次的職權等級系列。正確規(guī)定垂直的權力關系，這是形成合理的職權等級系列的前提或基礎。規(guī)定垂直的權力關系，

42、目的在于建立一個強有力的領導指揮系統(tǒng)，以便進行有效的管理。 在多層次的組織結構中，有關大政方針和重大問題的決策權應集中在組織的最高管理層，只與局部有關的問題的處置權應分散在組織的中下管理層。注重解決好權力集中與權力分散的關系是組織管理的關鍵問題之一。 權力集中是指決策權集中在組織領導層，下級部門和機構只是執(zhí)行，一切行動聽從上級指揮；權力分散是指組織領導層將其決策權下放給下級部門和機構的負責人，讓他們獨立地去處理某些情況和解決某些問題。在權力分散方面，有兩個難以區(qū)分的術語，即分權和授權。著名的組織管理學家亨利·L·西斯克指出：“權力從上級傳導給下級的過程稱為權力委任過程，組織

43、始終一貫地把權力委任給下級單位的過程稱為分權過程 美H.L.西斯克著：工業(yè)管理與組織，中國社會科學出版社1985年版，第278頁。 ?！边@表明，分權和授權都屬于權力分散活動，分權是授權的一個基本方面，其含義要略窄于授權，但其權力分散的程度要大于一般意義上的授權。 共同的目標是組織賴以生存的基礎，目標的一致性要求組織行動的統(tǒng)一性，進而使一定程度上的集權成為必要。同時，組織是一個人的群體，組織內部必須有分工，使得每個成員都承擔責任，這就必須進行權力分散，以求責權對等。但是，權力的絕對集中與分散在任何組織管理工作中都是不存在的，因為前者將把完全集中在一個人身上，這意味著沒有下級主管人員，也就沒有什么

44、組織機構了；后者意味著主管人員把自己的職權都授了出去，那么主管人員的職位便消失了，同樣也就沒有什么組織機構了。這就是說，某種程度的職權分散是任何組織的共性。如何把握權力集中或分散的程度呢？國外一些管理學者認為主要應根據(jù)較低的管理層次的決策來確定。具體地說，在組織中，較低的管理層次的決策數(shù)目越多，擔任的決策重要性越大，這些決策的影響面越廣，需要對這些決策進行審核的工作越少，職權的分散程度就應越大。 在組織的垂直權力體系中另外應明確和注意的是直線職權與參謀職權問題。直線職權指的是直線的和等級的職權關系，在上下級直線主管人員之間發(fā)生和起作用。具體說，直線職權就是上級主管命令和指揮下一級主管的權力。參

45、謀職權就是參謀人員和參謀部門所擁有的一種權力，它在本質上是一種籌劃、咨詢和建議性的權力。在組織權力關系中，直線權力是主導的，參謀職權是從屬的。因為在組織職務結構中，直線人員是主管人員，參謀人員是從屬于主管人員的，他們是主管人員的助手和謀士。另外，縱向職權關系是單軌道的，不是雙軌道的。就是說，上級主管有指揮下一級主管的權力，而上級參謀人員卻無權命令下級主管人員。上述職權關系理論無疑是對的，但也不能絕對化。例如，有時由于知識和能力等種種原因，上級主管人員將直線組織中的某些專門職能和權力授予參謀人員和部門，由參謀人員來直接領導和組織下級部門去完成某些工作和處理某些事情。這樣就發(fā)生了部分直線職權的轉移問題。轉移到參謀人員和部門的直線職權稱為職能職權。使用職能職權是必要的，這樣可以使工作做得更好或提高工作效率。使用職能職權時應注意：第一，職