對公立醫(yī)院績效管理的問題解析與探討

1、對公立醫(yī)院績效管理的問題解析與探討熊櫻 陳就好 劉齊昭【摘要】建立戰(zhàn)略性的績效管理體系，是科學(xué)、合理、公平的績效工資制度的基礎(chǔ)。認(rèn)識績效管理過程中的問題并對其進(jìn)行分析，有效地考核醫(yī)護(hù)人員和行政后勤人員的業(yè)績，從而將績效管理落到實處，使醫(yī)院發(fā)展進(jìn)入良性循環(huán)?！娟P(guān)鍵詞】績效管理 循環(huán)過程 溝通2009年10月1日起，我國在專業(yè)公共衛(wèi)生和基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實施績效工資制度，這是新中國成立以來首次對醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)工資分配制度進(jìn)行的徹底革命?？冃ЧべY是對醫(yī)務(wù)人員勞動價值的體現(xiàn)，其收入將以更加公開和公平的形式發(fā)放。在企業(yè)管理中，績效工資是其重要的激勵手段，醫(yī)院的員工大多為知識性員工，而對知識性的工作是難以

2、用企業(yè)的績效辦法來測定工作成果的，固醫(yī)院建立戰(zhàn)略性的績效管理體系，加強(qiáng)成本管理，是科學(xué)、合理、公平的績效工資制度的基礎(chǔ)。本文就公立醫(yī)院績效管理中存在的問題進(jìn)行分析，探討如何將醫(yī)院績效管理落到實處，使之成為醫(yī)院發(fā)展的核心動力。一、 醫(yī)院績效管理中存在的問題：1、 對績效管理缺乏正確的認(rèn)識，考核指標(biāo)權(quán)重分配不當(dāng)績效管理是涵蓋醫(yī)院管理全部內(nèi)容的。包括醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)效率、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、科研教學(xué)、成本控制、收入結(jié)余等方面內(nèi)容。但是有的醫(yī)院只注重工作數(shù)量和結(jié)余等財務(wù)指標(biāo)，忽視了其它目標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致亂收費、醫(yī)療事故頻發(fā)，長此以往，醫(yī)院管理將陷入困境。2、 指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不完善，失去了績效考核的真實性和有效性績效管理體

3、系設(shè)計的考核內(nèi)容不夠完善，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等【1】，因此，無法正確評價真實工作績效。比如，僅以科室占床日數(shù)或患者出院人次數(shù)計算護(hù)理人員工作量，如果不考慮專業(yè)特點和病種風(fēng)險等因素，計算出來的工作量數(shù)量是不具說服力的，也是不真實的，難以令員工信服。3、 各部門為了各自的績效成績，可能會由于分工合作混亂導(dǎo)致效率低下各部門、各崗位之間的合作是醫(yī)院正常運營的基礎(chǔ)保障，但是在績效考核體中指標(biāo)不可能面面俱到，在這種情況下，各部門各崗位就可能盯住自已的關(guān)鍵考核指標(biāo)，只關(guān)注自已的“一畝三分地”，從面導(dǎo)致整體效率低下。如：為了提高門診科室的工作量，有時會出現(xiàn)該部門的醫(yī)

4、生對已達(dá)到入院指征的門診患者繼續(xù)留在門診治療，而未及時收入相關(guān)住院科室診治，延誤了病情；再比如：為手術(shù)后未拆線的患者辦理出院時，住院醫(yī)生單方面從方便患者考慮，在住院期間預(yù)收拆線費，但這一做法卻違返了醫(yī)療收費管理規(guī)范，這就是服務(wù)和收費兩個指標(biāo)不兼容產(chǎn)生的沖突。 二、對存在問題的分析：從以上出現(xiàn)的問題反思，我們有必要深入理解績效管理的概念。所謂績效管理，是指管理者與員工之間，在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及促進(jìn)員工達(dá)到目標(biāo)的管理辦法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程【2】?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，最終達(dá)到醫(yī)院整體水平的提高。從績效管理的概念中我們可以看出，績效管理包含：1

5、、確定有效的醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，使目標(biāo)在醫(yī)院管理者與員工之間達(dá)成共識；2、如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？3、對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控；4、對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價和對業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)。這不是一個個階段的工作，只有將這些所有的環(huán)節(jié)都聯(lián)通起來，形成一個完整的有機(jī)循環(huán)，才能實現(xiàn)醫(yī)院整體水平的改進(jìn)和提高。三、績效管理在實際工作中的應(yīng)用：充分認(rèn)識績效管理體系的概念后，我院于2007年始設(shè)計適合自已的醫(yī)院績效管理體系方案。1根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立醫(yī)院績效考核機(jī)制。根據(jù)醫(yī)院愿景，在2011年，要成為東莞地區(qū)西翼一流的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，包括一流的服務(wù)品牌和超過30%的市場份額。把這一愿景轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而具體化為各項考核項目

6、；2. 確定量化考核指標(biāo)：從醫(yī)護(hù)管理、服務(wù)質(zhì)量、行風(fēng)建設(shè)、科研創(chuàng)新、經(jīng)濟(jì)效益等多個方面設(shè)定具體的績效考核量化指標(biāo)。3. 對醫(yī)院各部門、科室的溝通和教育：把績效目標(biāo)以及具體的衡量指標(biāo)逐級落實到各級組織，乃至科室的每一崗位人員；4. 績效目標(biāo)值的確定：確定每年、每月的業(yè)績衡量具體指標(biāo)，將其與醫(yī)院員工的效益工資掛鉤，形成績效管理機(jī)制；5. 醫(yī)院績效管理體系的完善：在實施過程中，及時匯總各個科室、部門的績效考核結(jié)果，聽取各方面意見，通過評估和反饋分析，對相關(guān)考核指標(biāo)做出調(diào)整或修改。四、我院的績效管理辦法實施一年以來，取得較明顯的效果，主要表現(xiàn)在以下幾方面：1管理者和員工形成了共同進(jìn)步的伙伴關(guān)系?？冃Ч?/p>

7、理是一個不斷進(jìn)行溝通的過程。在這個過程中，科室員工、科室負(fù)責(zé)人、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)就各自的目標(biāo)、如何改進(jìn)工作、如何衡量績效等達(dá)成一致，定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話，目的或是為了追蹤績效的進(jìn)展，或是為了防止問題的出現(xiàn)，或是為了及時解決問題，使工作關(guān)系更加合諧。2提高了醫(yī)護(hù)質(zhì)量，醫(yī)院綜合實力得到加強(qiáng)，取得較好社會效益。由于績效獎勵與工作數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平掛鉤，使廣大醫(yī)務(wù)人員牢固樹立了“質(zhì)量第一”的思想觀念，以病人為中心，以質(zhì)量為核心，努力提高醫(yī)療水平，積極開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)，成為職工的自覺行動，杜絕了差錯事故的發(fā)生，讓患者真正感受到醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高。3經(jīng)濟(jì)效益得到提高。醫(yī)護(hù)質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量

8、的提高，吸引了較多的患者前來我院就醫(yī)，門診及住院病人較前明顯增多。2008年我院門（急）診人數(shù)比去年同期增長12%，出院人數(shù)比去年同期增長19%，兩項指標(biāo)均實現(xiàn)了新突破。醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益顯著提高，業(yè)務(wù)收入較去年同期增長了17%，增強(qiáng)了醫(yī)院發(fā)展的后勁。4調(diào)動了員工的積極性。由于績效管理注重過程的導(dǎo)向，為員工能力開發(fā)及教育培訓(xùn)提供各種指導(dǎo)，注重個人素質(zhì)能力的全面提升，員工知道該做什么，該怎樣做，個人的能動性得到極大提高，積極性也空間高漲。據(jù)統(tǒng)計，2008年全院職工領(lǐng)取的績效工資總額較2006年同期平均增長了47%。績效工資制的實行，體現(xiàn)了多勞多得、按勞取酬、優(yōu)崗優(yōu)薪的原則，充分發(fā)揮了效益工

9、資的激勵作用，極大地調(diào)動和發(fā)揮了廣大職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，職工精神面貌煥然一新。 五、總結(jié)績效管理工作實施過程，主要應(yīng)注意以下幾點：1、要使績效管理形成一個由計劃、指導(dǎo)、評估（考核）和獎勵的循環(huán)體系來運行。這是一個連貫的過程，削弱其中一項，就會影響到整個體系的運行。其中的指導(dǎo)環(huán)節(jié)是較容易被忽視的一項。在反饋和溝通的基礎(chǔ)上，形成指導(dǎo)的過程，對整個績效管理體系計劃的推行和認(rèn)識，實施過程中各級管理者對院長意圖的理解和執(zhí)行的把握能力是非常重要的。2、可量化的要素在醫(yī)院考核指標(biāo)中占多數(shù)，但難量化的要素同樣重要。實際工作中，我們不能因為一起醫(yī)療糾紛而否定某科室整體考核，或者某科室工作量繁重，量化指標(biāo)表現(xiàn)不突出，但其表現(xiàn)卻較優(yōu)秀，針對類似以上情況，醫(yī)院管理者要對這些難量化的因素進(jìn)行定性分析，加減其考核結(jié)果。3、績效管理是每個領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的功課，醫(yī)院各級管理者必須主動參與。醫(yī)院的科室負(fù)責(zé)人大多為技術(shù)骨干，但對科室管理有時缺乏責(zé)任感，因此有針對性的培訓(xùn)工作不可少。在績效管理的整個過程中，醫(yī)院管理者和員工都在不同程度上獲得了提高，更重要的是績效管理的不斷循環(huán)，終將帶