訂單式生產(chǎn)管理和考核模式的探索與實(shí)踐

1、訂單式生產(chǎn)管理和考核模式的探索與實(shí)踐近年來(lái)，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，*公司面臨產(chǎn)品低價(jià)格、高質(zhì)量、短交貨期和多品種、少批量生產(chǎn)方式的外部競(jìng)爭(zhēng)，加上內(nèi)部管理費(fèi)用的增加，造成企業(yè)盈利能力較低，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)舉步維艱。因此，如何建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下快速響應(yīng)顧客需求的生產(chǎn)管理和考核模式，提高生產(chǎn)績(jī)效，降低生產(chǎn)成本，對(duì)于提升公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利水平顯得尤為重要。一、建立訂單式生產(chǎn)管理和考核模式的背景*公司的傳統(tǒng)生產(chǎn)管理和考核模式，以生產(chǎn)為中心性質(zhì)明顯，在生產(chǎn)管理觀念、管理方式和考核模式上是落后的。其主要表現(xiàn)：1、全公司各單位除營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)外，其他部門(mén)大都眼睛向內(nèi)，關(guān)心生產(chǎn)的多，關(guān)心市場(chǎng)的少，市場(chǎng)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)淡

2、薄，適應(yīng)市場(chǎng)變化和用戶需求的能力不強(qiáng)；2、營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)脫節(jié)，造成能賣(mài)出去的產(chǎn)品生產(chǎn)不出來(lái)，不能形成效益，而生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品又銷(xiāo)不出去，造成資金占用過(guò)高。3、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)屬典型的金字塔結(jié)構(gòu)，合同承攬、工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)組織各職能設(shè)置直線化，組織層級(jí)分明，生產(chǎn)效率低；4、產(chǎn)品生產(chǎn)沒(méi)有明確主責(zé)單位，全公司都負(fù)責(zé)但都不負(fù)責(zé)，造成互相推諉、扯皮，管理效率低下；5、生產(chǎn)計(jì)劃由廠級(jí)生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行編制，造成計(jì)劃和車(chē)間生產(chǎn)實(shí)際脫節(jié)，計(jì)劃無(wú)法順利執(zhí)行，合同兌現(xiàn)率低；6、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核只考核車(chē)間產(chǎn)量，不考核車(chē)間利潤(rùn)，造成車(chē)間只抓產(chǎn)量，不重視成本、利潤(rùn)和交貨期。從公司層面上無(wú)法分清哪個(gè)車(chē)間盈利、哪個(gè)車(chē)間虧損，造成無(wú)法決策。7、

3、成本核算實(shí)行按材質(zhì)累計(jì)成本核算，不能直接反映單件產(chǎn)品的盈利水平，屬于事后核算，缺少事前、事中控制。二、訂單式生產(chǎn)管理和考核模式的主要做法（一）樹(shù)立大營(yíng)銷(xiāo)理念，實(shí)施全員營(yíng)銷(xiāo)在強(qiáng)化專業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的基礎(chǔ)上，加大車(chē)間參與市場(chǎng)的力度，自各車(chē)間抽調(diào)一至二名管理技術(shù)人員到營(yíng)銷(xiāo)科擔(dān)任兼職營(yíng)銷(xiāo)員，從報(bào)價(jià)、商務(wù)談判、合同簽訂、生產(chǎn)組織、售后服務(wù)、用戶回訪等全方位參與營(yíng)銷(xiāo)。組織車(chē)間主任主動(dòng)跑市場(chǎng)、跑訂單，使車(chē)間貼近市場(chǎng)、感受市場(chǎng)，提高全員市場(chǎng)意識(shí)。（二）實(shí)現(xiàn)從以生產(chǎn)為中心向以銷(xiāo)售為中心轉(zhuǎn)變。堅(jiān)持按營(yíng)銷(xiāo)訂單組織生產(chǎn)，建立了營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)聯(lián)系制度。營(yíng)銷(xiāo)科根據(jù)用戶訂單制定銷(xiāo)售計(jì)劃，生產(chǎn)科根據(jù)銷(xiāo)售計(jì)劃制定月度生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，車(chē)間

4、參與訂單的承攬，根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃組織生產(chǎn)、按期交貨。（三）建立扁平化生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)，提高效率。將技術(shù)科的工藝設(shè)計(jì)職能和生產(chǎn)科的計(jì)劃編制職能下放到車(chē)間，由車(chē)間進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)和計(jì)劃編排，實(shí)現(xiàn)了扁平化管理，減少了中間環(huán)節(jié)。通過(guò)建立扁平化組織機(jī)構(gòu)，使生產(chǎn)組織流程有原來(lái)的4步簡(jiǎn)化為現(xiàn)在的2步，大大提高了工作效率，縮短了生產(chǎn)時(shí)間。同時(shí)，由車(chē)間進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)和計(jì)劃編排，能夠充分發(fā)揮車(chē)間在工藝設(shè)計(jì)和計(jì)劃編排上的主動(dòng)性，使工藝和生產(chǎn)計(jì)劃更加合理和優(yōu)化，更加符合車(chē)間的實(shí)際，保證了工藝和計(jì)劃的可操作性，不僅能夠降低生產(chǎn)成本，而且提高了合同的兌現(xiàn)率。合同承攬工藝設(shè)計(jì)計(jì)劃編制組織生產(chǎn)合同承攬工藝設(shè)計(jì)計(jì)劃編制組織生產(chǎn) 

5、;（傳統(tǒng)生產(chǎn)模式的生產(chǎn)流程）              （訂單式生產(chǎn)管理模式的生產(chǎn)流程）（四）建立以訂單為基礎(chǔ)的生產(chǎn)組織流程，在工序間全面引入市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制。推行全面市場(chǎng)化，用市場(chǎng)手段調(diào)節(jié)內(nèi)部資源流向，用市場(chǎng)價(jià)值衡量各個(gè)單位、各部門(mén)的工作業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)全流程價(jià)值貢獻(xiàn)的可疊加性。承接的產(chǎn)品投入車(chē)間生產(chǎn)時(shí)，由廠級(jí)生產(chǎn)管理部門(mén)和承攬車(chē)間簽訂一次訂單，以合同形式明確產(chǎn)品的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量要求和完成時(shí)間，并按照產(chǎn)品的完成情況支付費(fèi)用。對(duì)一次訂單承攬車(chē)間產(chǎn)品生產(chǎn)所需原材料、

6、毛坯、機(jī)電產(chǎn)品，由一次訂單承攬車(chē)間按照內(nèi)部?jī)?yōu)先和市場(chǎng)化原則，與公司內(nèi)部的毛坯、材料、機(jī)電產(chǎn)品供應(yīng)單位簽訂二次訂單，以合同形式明確毛坯、材料、機(jī)電產(chǎn)品的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量要求、供應(yīng)時(shí)間，并按照供應(yīng)情況支付費(fèi)用。同時(shí)實(shí)施質(zhì)量、工期索賠制度，實(shí)現(xiàn)毛坯、材料、機(jī)電產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)供貨和高質(zhì)量，減少庫(kù)存，保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。通過(guò)經(jīng)濟(jì)手段，充分調(diào)動(dòng)車(chē)間貼近市場(chǎng)、挖潛增效、主動(dòng)承攬任務(wù)、持續(xù)降低成本的積極性，緊盯效益指標(biāo)邊算邊干。（五）強(qiáng)化生產(chǎn)的責(zé)任主體，加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程控制。明確規(guī)定一定訂單承接車(chē)間是產(chǎn)品生產(chǎn)的主責(zé)單位，即誰(shuí)承接訂單誰(shuí)負(fù)責(zé)，要求主責(zé)單位不僅對(duì)本單位的生產(chǎn)負(fù)責(zé)，同時(shí)要對(duì)訂單的全過(guò)程生產(chǎn)負(fù)責(zé)，以確保產(chǎn)品的

7、保質(zhì)保量按期完成，減少推諉、扯皮，提高管理效率。制定了訂單式生產(chǎn)組織管理實(shí)施方案，確立了“系統(tǒng)思考、超前謀劃、統(tǒng)籌兼顧、快速行動(dòng)”的生產(chǎn)管理理念，對(duì)計(jì)劃的制定、下達(dá)、實(shí)施、總結(jié)和考核做出了明確的規(guī)定。對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目制定網(wǎng)絡(luò)圖，實(shí)行節(jié)點(diǎn)控制和考核，通過(guò)調(diào)度會(huì)、調(diào)度日?qǐng)?bào)、生產(chǎn)問(wèn)題反饋單等多種形式，加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)中問(wèn)題的監(jiān)控力度。（六）實(shí)行訂單成本核算，變事后核算為事前、事中控制，同時(shí)掌握單個(gè)訂單的盈利能力，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)，提高公司經(jīng)濟(jì)效益。訂單成本核算,指以所簽訂的加工業(yè)務(wù)合同編號(hào)(訂單編號(hào))為成本核算對(duì)象,歸集發(fā)生的零件及材料成本、標(biāo)準(zhǔn)件成本、外協(xié)件成本、加工成本、車(chē)間制造費(fèi)用等成本項(xiàng)目，以計(jì)算

8、訂單生產(chǎn)成本。訂單生產(chǎn)前，先進(jìn)行訂單成本預(yù)算，確定訂單的盈利能力和關(guān)鍵控制點(diǎn)，有針對(duì)性地制定措施。訂單生產(chǎn)中，按照預(yù)算落實(shí)措施，嚴(yán)格控制生產(chǎn)中的各項(xiàng)費(fèi)用；對(duì)超出預(yù)算的，及時(shí)制定補(bǔ)救措施。訂單完成后，進(jìn)行決算，對(duì)照預(yù)算找出存在的問(wèn)題，分析原因，落實(shí)責(zé)任。（七）考核模式實(shí)現(xiàn)了向考核利潤(rùn)轉(zhuǎn)變。發(fā)揮市場(chǎng)導(dǎo)向作用，全面實(shí)行利潤(rùn)為主的考核政策，按照貢獻(xiàn)進(jìn)行內(nèi)部分配。三、訂單式生產(chǎn)管理和考核模式取得的效果1、適應(yīng)市場(chǎng)能力不斷提升。自4月份實(shí)行訂單式生產(chǎn)管理和考核模式以來(lái)，形成了貼近市場(chǎng)、貼近用戶的運(yùn)行機(jī)制，改善了業(yè)務(wù)流程，適應(yīng)市場(chǎng)的能力和工作效率明顯加快。車(chē)間積極行動(dòng)，轉(zhuǎn)變觀念，充分利用車(chē)間技術(shù)資源，進(jìn)行產(chǎn)品及設(shè)備的測(cè)繪、設(shè)計(jì)和轉(zhuǎn)化，積極對(duì)外承攬任務(wù)。發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)，加大現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)力度，多次協(xié)助熱線單位搶修、搶制急件，先后受到股份公司多次表?yè)P(yáng)，改善了公司的形象和信譽(yù)。2、市場(chǎng)化導(dǎo)向作用日益突出。公司產(chǎn)銷(xiāo)各環(huán)節(jié)、各工序協(xié)調(diào)一致，積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，市場(chǎng)意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、成本意識(shí)、效益意識(shí)明顯增強(qiáng)，追求利潤(rùn)最大化，開(kāi)拓市場(chǎng)、滿足市場(chǎng)需求、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力成為各單位的目標(biāo)和自覺(jué)行動(dòng)。3、生產(chǎn)效率大幅提升，盈利能力顯著提高。全年完成機(jī)電產(chǎn)品總產(chǎn)量21663噸，同比增長(zhǎng)23.37%