組織職能管理培訓(xùn)課件

1、第四章第四章 組織職能組織職能4.1 4.1 組織職能概述組織職能概述4.2 4.2 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)4.3 4.3 人力資源管理人力資源管理4.1 4.1 組織職能概述組織職能概述4.1.1 4.1.1 組織的含義與分類組織的含義與分類4.1.2 4.1.2 管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次4.1.3 4.1.3 組織中的職權(quán)配置組織中的職權(quán)配置4.1.1 4.1.1 組織的含義與分類組織的含義與分類n從靜態(tài)角度來(lái)看，從靜態(tài)角度來(lái)看，“組織是為了實(shí)現(xiàn)某些特定的共同目標(biāo)，在組織是為了實(shí)現(xiàn)某些特定的共同目標(biāo)，在分工與合作的根底上，經(jīng)由不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成分工與合作的根底上，經(jīng)由不同

2、層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)。的人群集合系統(tǒng)。 n從動(dòng)態(tài)角度來(lái)看，組織是指組織工作，它是一項(xiàng)重要的管理職從動(dòng)態(tài)角度來(lái)看，組織是指組織工作，它是一項(xiàng)重要的管理職能，管理者將組織中的各種資源要素與活動(dòng)進(jìn)行有效組合，通能，管理者將組織中的各種資源要素與活動(dòng)進(jìn)行有效組合，通過(guò)建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以使組織過(guò)建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動(dòng)以完成既定方案和實(shí)現(xiàn)組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動(dòng)以完成既定方案和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。目標(biāo)。 4.1.1 4.1.1 組織的含義與分類組織的含義與分類總會(huì)計(jì)師總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)部主任財(cái)務(wù)部主任

3、運(yùn)行財(cái)務(wù)室運(yùn)行財(cái)務(wù)室基建財(cái)務(wù)室基建財(cái)務(wù)室 職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū) 劃分部門劃分部門組織結(jié)構(gòu)圖、崗位結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖、崗位結(jié)構(gòu)圖 職權(quán)配置職權(quán)配置業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 人員配備人員配備人職匹配、招聘、培訓(xùn)、考評(píng)、人職匹配、招聘、培訓(xùn)、考評(píng)、開(kāi)展開(kāi)展 協(xié)調(diào)與整合協(xié)調(diào)與整合 組織變革組織變革4.1.2 4.1.2 管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次 P141 P141 管理幅度：管理幅度：又稱管理跨度、管理寬度，又稱管理跨度、管理寬度，是一位管理者能夠有效地直接指揮下屬的人數(shù)；是一位管理者能夠有效地直接指揮下屬的人數(shù)；管理層次：管理層次：是指組織中職位等級(jí)的數(shù)目；是指組織中職位等

4、級(jí)的數(shù)目；與管理跨度密切相關(guān)，成反比例關(guān)系。與管理跨度密切相關(guān)，成反比例關(guān)系。管理幅度：4管理層次：3管理幅度與管理層次的關(guān)系高聳型組織結(jié)構(gòu)高聳型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu)高聳型組織結(jié)構(gòu)高聳型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu)管理學(xué)家格蘭丘納斯認(rèn)為：管理學(xué)家格蘭丘納斯認(rèn)為： 控制幅度應(yīng)限制在控制幅度應(yīng)限制在“至多至多5人，可能最好是人，可能最好是4人。人。 但在組織的基層從事例行工作時(shí)，員工相對(duì)其他但在組織的基層從事例行工作時(shí)，員工相對(duì)其他部門的人而言接觸人員較少，監(jiān)督工作不太復(fù)雜，那部門的人而言接觸人員較少，監(jiān)督工作不太復(fù)雜，那么可以有一個(gè)較寬的控制幅度。么可以有一個(gè)較寬的控制幅

5、度。 思考：思考：“院長(zhǎng)和院長(zhǎng)和“輔導(dǎo)員的管理幅度？輔導(dǎo)員的管理幅度？影響管理幅度的因素 上下級(jí)雙方的素質(zhì)與能力； 方案的完善程度； 主管所處的管理層次； 授權(quán)的情況； 溝通的手段和方法 組織環(huán)境變化的劇烈程度；4.1.3 4.1.3 組織中的職權(quán)配置組織中的職權(quán)配置指揮鏈指揮鏈統(tǒng)一指揮原那么，連續(xù)分級(jí)原那么統(tǒng)一指揮原那么，連續(xù)分級(jí)原那么授權(quán)授權(quán)授權(quán)就是將自己的局部決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬。授權(quán)就是將自己的局部決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬。分權(quán)和集權(quán)分權(quán)和集權(quán)分權(quán)分權(quán)系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過(guò)程。系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過(guò)程。集權(quán)集權(quán)系統(tǒng)地將決策權(quán)集中于中高層管理者的過(guò)程。系統(tǒng)

6、地將決策權(quán)集中于中高層管理者的過(guò)程。影響分權(quán)和集權(quán)的因素影響分權(quán)和集權(quán)的因素P1484.1.3 4.1.3 組織中的職權(quán)配置組織中的職權(quán)配置職權(quán)的分化職權(quán)的分化直線職權(quán)直線職權(quán)擁有完整的職權(quán)，決策權(quán)，指揮和命擁有完整的職權(quán)，決策權(quán)，指揮和命令的權(quán)力令的權(quán)力參謀職權(quán)參謀職權(quán)擁有局部的職權(quán)，僅限于提供建議和擁有局部的職權(quán)，僅限于提供建議和咨詢咨詢職能職權(quán)職能職權(quán)擁有局部的職權(quán)，建議權(quán)擁有局部的職權(quán)，建議權(quán)(p149) 但在上級(jí)的授權(quán)下，擁有對(duì)局部業(yè)務(wù)的決策但在上級(jí)的授權(quán)下，擁有對(duì)局部業(yè)務(wù)的決策權(quán)和指揮權(quán)權(quán)和指揮權(quán)直線與參謀的區(qū)別總裁總裁生產(chǎn)副總裁營(yíng)銷副總裁生產(chǎn)廠長(zhǎng)車間主任班組長(zhǎng)營(yíng)銷經(jīng)理銷售代表工人

7、銷售員總裁總裁財(cái)務(wù)副總制造副總?cè)耸陆?jīng)理總裁助理銷售副總廠長(zhǎng)預(yù)算經(jīng)理車間主任車間主任某公司董事長(zhǎng)、總裁助理崗位職責(zé)4.2 4.2 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)n4.2.1 4.2.1 職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)n4.2.2 4.2.2 部門劃分與層次設(shè)計(jì)部門劃分與層次設(shè)計(jì)n4.2.3 4.2.3 幾種典型的組織結(jié)構(gòu)幾種典型的組織結(jié)構(gòu)n4.2.4 4.2.4 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素4.2.1 4.2.1 職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)P154P154n職位設(shè)計(jì)，就是將假設(shè)干工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一個(gè)完整的職位。職位設(shè)計(jì)，就是將假設(shè)干工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一個(gè)完整的職位。n職位工作內(nèi)容確實(shí)定，應(yīng)考慮工作效率的要求，以

8、及工作人員的內(nèi)在職位工作內(nèi)容確實(shí)定，應(yīng)考慮工作效率的要求，以及工作人員的內(nèi)在滿足。滿足。n專業(yè)化分工專業(yè)化分工n職位擴(kuò)大化職位擴(kuò)大化n職位輪換職位輪換n職位豐富化職位豐富化n工作團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)隊(duì)圖圖7-1 7-1 職位特征模型職位特征模型P157P1574.2.1 4.2.1 職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)P154P154n職位設(shè)計(jì)，就是將假設(shè)干工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一個(gè)完整的職位。職位設(shè)計(jì)，就是將假設(shè)干工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一個(gè)完整的職位。n職位工作內(nèi)容確實(shí)定，應(yīng)考慮工作效率的要求，以及工作人員的內(nèi)在職位工作內(nèi)容確實(shí)定，應(yīng)考慮工作效率的要求，以及工作人員的內(nèi)在滿足。滿足。n專業(yè)化分工專業(yè)化分工n職位擴(kuò)大化職位擴(kuò)大

9、化n職位輪換職位輪換n職位豐富化職位豐富化n工作團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)隊(duì)4.2.2 4.2.2 部門劃分與層次設(shè)計(jì)課本部門劃分與層次設(shè)計(jì)課本P159 P159 n部門是指組織中的管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一部門是指組織中的管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域。個(gè)特定的領(lǐng)域。n部門劃分就是要確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，部門劃分就是要確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求合理分工、職責(zé)明確，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。以求合理分工、職責(zé)明確，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 職能部門化例：企業(yè)中按職能劃分生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事等部門總經(jīng)理總經(jīng)理工程部工程部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部人事部人事部

10、供應(yīng)部供應(yīng)部 產(chǎn)品部門化總裁總裁原油部原油部潤(rùn)滑油部潤(rùn)滑油部蠟制品部蠟制品部例：太陽(yáng)石油產(chǎn)品公司 按不同產(chǎn)品劃分部門 區(qū)域部門化銷售部銷售部華東分部華東分部華南分部華南分部華北分部華北分部東北分部東北分部按地理因素來(lái)劃分各部門 顧客部門化銀行業(yè)務(wù)銀行業(yè)務(wù)個(gè)人個(gè)人業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部大客戶部大客戶部公司公司客戶部客戶部例：銀行 按不同類型的客戶來(lái)劃分部門 工藝部門化例：雷諾金屬公司鋁試管廠 按不同工藝劃分部門雷諾金屬公司鋁試管廠鍛造部鍛壓部制管部成品部檢驗(yàn)包裝運(yùn)輸部 綜合例：一家大型的日本電子公司的部門化公司總部財(cái)務(wù)部門人事部門制造部門銷售部門行政部門加工1加工2加工n地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)7客戶1客戶2客戶

11、4按職能劃分按區(qū)域劃分按工藝劃分按顧客劃分現(xiàn)在的新趨勢(shì)： 顧客部門化 跨部門團(tuán)隊(duì) 4.2.3 4.2.3 幾種典型的組織結(jié)構(gòu)幾種典型的組織結(jié)構(gòu)P163P163n組織結(jié)構(gòu)反映了組織的各個(gè)組成局部之間的相互組織結(jié)構(gòu)反映了組織的各個(gè)組成局部之間的相互聯(lián)系和相互作用。聯(lián)系和相互作用。n 1傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)n 2現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)1傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)n傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)1直線制廠廠 長(zhǎng)長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持本錢低、責(zé)任明確；缺點(diǎn)：對(duì)成長(zhǎng)后的組織不適用； 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的各項(xiàng)技能要

12、求較高；廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線職能制組織結(jié)構(gòu)n傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)2直線職能制n傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)2直線職能制 以直線制為根底，在各級(jí)行政部門之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間

13、主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)優(yōu)點(diǎn)：專門化帶來(lái)節(jié)約本錢的好處；優(yōu)點(diǎn)：專門化帶來(lái)節(jié)約本錢的好處； 員工喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起；員工喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起；缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 追求職能目標(biāo)，導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最正確利益；追求職能目標(biāo)，導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最正確利益； 職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。n傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)2直線職能制n傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)3事業(yè)部制 在直線職能制框架根底上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。是一種分權(quán)化體制。首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官總裁

14、辦總裁辦HRHR總部總部企管總部企管總部財(cái)務(wù)總部財(cái)務(wù)總部事事業(yè)業(yè)部部A A事事業(yè)業(yè)部部B B事事業(yè)業(yè)部部C C事事業(yè)業(yè)部部D D事事業(yè)業(yè)部部E E事事業(yè)業(yè)部部F F事事業(yè)業(yè)部部G G事業(yè)部有三個(gè)根本因素：事業(yè)部有三個(gè)根本因素：相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)；相對(duì)獨(dú)立的利益；相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)；相對(duì)獨(dú)立的利益； 相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)；相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)；特點(diǎn)：特點(diǎn)：事業(yè)部經(jīng)理對(duì)本領(lǐng)業(yè)部的績(jī)效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決事業(yè)部經(jīng)理對(duì)本領(lǐng)業(yè)部的績(jī)效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策的權(quán)力；策的權(quán)力；而公司總部通常扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各而公司總部通常扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動(dòng)。事業(yè)部的活動(dòng)。o傳

15、統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)3事業(yè)部制三種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：直線制；直線職能制；事業(yè)部制；三種現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：矩陣制結(jié)構(gòu)；基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)；無(wú)邊界組織；n現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)1矩陣型 從各職能部門抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們?cè)谝粋€(gè)或多個(gè)由工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的工程小組中工作的一種組織設(shè)計(jì)。思考：這樣的結(jié)構(gòu)會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題呢？思考：這樣的結(jié)構(gòu)會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題呢？ 兩個(gè)上司：職能部門經(jīng)理和工程小組經(jīng)理。兩個(gè)上司：職能部門經(jīng)理和工程小組經(jīng)理。權(quán)責(zé)分配權(quán)責(zé)分配工程經(jīng)理：擁有員工與本工程目標(biāo)有關(guān)的職權(quán)；工程經(jīng)理：擁有員工與本工程目標(biāo)有關(guān)的職權(quán)；職能經(jīng)理：?jiǎn)T工的晉升、工薪建議、年度評(píng)價(jià)等；職能經(jīng)理：?jiǎn)T工的晉升、工薪建議、年度評(píng)價(jià)等；二者應(yīng)經(jīng)常保

16、持溝通，及時(shí)協(xié)調(diào)工作。二者應(yīng)經(jīng)常保持溝通，及時(shí)協(xié)調(diào)工作。多頭領(lǐng)導(dǎo)！怎么辦？多頭領(lǐng)導(dǎo)！怎么辦？n現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)2基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu) 是任務(wù)編組的組織結(jié)構(gòu)，可快速響應(yīng)環(huán)境的變化。是任務(wù)編組的組織結(jié)構(gòu)，可快速響應(yīng)環(huán)境的變化。 由不同專長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)根據(jù)組織的需要，在短期間內(nèi)連結(jié)完成由不同專長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)根據(jù)組織的需要，在短期間內(nèi)連結(jié)完成任務(wù)，隨著不同的需求彈性組合團(tuán)隊(duì)，組織以松散、分散的方任務(wù)，隨著不同的需求彈性組合團(tuán)隊(duì)，組織以松散、分散的方式管理。式管理。 n現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)3無(wú)邊界組織 是指其橫向的、縱向的或是外部的邊界不由某種預(yù)先是指其橫向的、縱向的或是外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定的組織設(shè)計(jì)。設(shè)定的結(jié)構(gòu)所

17、限定的組織設(shè)計(jì)。邊界是什么？邊界是什么？ 橫向邊界，是由工作專門化和部門化形橫向邊界，是由工作專門化和部門化形成的。成的。 縱向邊界，是將員工劃歸不同組織層次縱向邊界，是將員工劃歸不同組織層次的結(jié)果。的結(jié)果。 外部邊界，是將組織與其顧客、供給商外部邊界，是將組織與其顧客、供給商及其他利益相關(guān)者別離開(kāi)來(lái)的隔墻。及其他利益相關(guān)者別離開(kāi)來(lái)的隔墻。n取消橫向邊界取消橫向邊界通過(guò)跨職能團(tuán)隊(duì)或者圍繞工作流程組織工作；通過(guò)跨職能團(tuán)隊(duì)或者圍繞工作流程組織工作；n取消縱向邊界取消縱向邊界通過(guò)跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)或參與式?jīng)Q策手段通過(guò)跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)或參與式?jīng)Q策手段n 組織扁平化；組織扁平化；n削弱外部邊界削弱外部邊界通過(guò)與供給商

18、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟；通過(guò)與供給商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟；總結(jié)：組織結(jié)構(gòu)的類型三種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：直線制；直線職能制；事業(yè)部制；三種現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：矩陣制結(jié)構(gòu)；基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)；無(wú)邊界組織；4.2.4 4.2.4 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型包括包括特征特征機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)( (直線直線) )職能制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)正規(guī)化程度高正規(guī)化程度高注重內(nèi)部紀(jì)律與效率注重內(nèi)部紀(jì)律與效率靈活性和適應(yīng)性差一些靈活性和適應(yīng)性差一些有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)直線制結(jié)構(gòu)直線制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)正規(guī)化程度低正規(guī)化程度低靈活性和適應(yīng)性較好靈活性和適應(yīng)

19、性較好4.2.4 4.2.4 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素P174P174n技術(shù)技術(shù)n外界環(huán)境外界環(huán)境n組織規(guī)模組織規(guī)模n組織生命周期組織生命周期n組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略技術(shù)類型技術(shù)類型復(fù)雜程度復(fù)雜程度組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型 組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征單件單件/ /小批量小批量生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)最不復(fù)雜最不復(fù)雜趨向趨向有機(jī)式有機(jī)式大批量大批量/ /集中集中生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)居中居中趨向趨向機(jī)械式機(jī)械式組織層次增多組織層次增多管理幅度減小管理幅度減小參謀職位減少參謀職位減少連續(xù)流程型連續(xù)流程型生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)最復(fù)雜最復(fù)雜趨向趨向有機(jī)式有機(jī)式4.2.4 4.2.4 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素影響

20、組織結(jié)構(gòu)選擇的因素n技術(shù)技術(shù)n外界環(huán)境外界環(huán)境n組織規(guī)模組織規(guī)模n組織生命周期組織生命周期n組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略環(huán)境類型環(huán)境類型組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型不穩(wěn)定不穩(wěn)定趨向趨向有機(jī)式有機(jī)式穩(wěn)定穩(wěn)定趨向趨向機(jī)械式機(jī)械式4.2.4 4.2.4 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素n技術(shù)技術(shù)n外界環(huán)境外界環(huán)境n組織規(guī)模組織規(guī)模n組織生命周期組織生命周期n組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略組織規(guī)模組織規(guī)模組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型小企業(yè)小企業(yè)趨向趨向有機(jī)式有機(jī)式大企業(yè)大企業(yè)趨向趨向機(jī)械式機(jī)械式4.2.4 4.2.4 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素n技術(shù)技術(shù)n外界環(huán)境外界環(huán)境n組織規(guī)模組織規(guī)模n組織生命周期組

21、織生命周期n組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略上節(jié)課重點(diǎn)內(nèi)容職位設(shè)計(jì)： P155-156職位擴(kuò)大化；職位豐富化組織結(jié)構(gòu)類型：(特點(diǎn)及優(yōu)缺點(diǎn))直線制；直線職能制；事業(yè)部制；矩陣制；4.3 4.3 人力資源管理人力資源管理P181P181 目標(biāo) 確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成任務(wù)，從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)。用人用人選人選人留人留人育人育人外部招聘外部招聘內(nèi)部選拔與晉升內(nèi)部選拔與晉升培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)鼓勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)機(jī)制職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)績(jī)效管理、薪酬管理績(jī)效管理、薪酬管理人才管理、勞動(dòng)關(guān)系管理人才管理、勞動(dòng)關(guān)系管理1 1 人員的選拔人員的選拔內(nèi)

22、部選拔內(nèi)部選拔提拔晉升提拔晉升工作調(diào)換工作調(diào)換工作輪換工作輪換人員重聘人員重聘競(jìng)聘上崗競(jìng)聘上崗人才信息庫(kù)檔案人才信息庫(kù)檔案外部招聘外部招聘刊登招聘廣告刊登招聘廣告就業(yè)效勞機(jī)構(gòu)就業(yè)效勞機(jī)構(gòu)獵頭公司獵頭公司員工推薦員工推薦求職者自薦求職者自薦內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘提拔晉升提拔晉升工作調(diào)換工作調(diào)換工作輪換工作輪換人員重聘人員重聘競(jìng)聘上崗競(jìng)聘上崗人才信息庫(kù)檔案人才信息庫(kù)檔案本卷須知：本卷須知：1. 招聘制度透明化、流程標(biāo)準(zhǔn)化招聘制度透明化、流程標(biāo)準(zhǔn)化 2. HRM部門與用人部門共同參與招聘部門與用人部門共同參與招聘 3. 加強(qiáng)聘后溝通加強(qiáng)聘后溝通1 1 人員的選拔人員的選拔1 1 人員的選拔人員的選拔內(nèi)部選

23、拔內(nèi)部選拔提拔晉升提拔晉升工作調(diào)換工作調(diào)換工作輪換工作輪換人員重聘人員重聘競(jìng)聘上崗競(jìng)聘上崗人才信息庫(kù)檔案人才信息庫(kù)檔案外部招聘外部招聘刊登招聘廣告刊登招聘廣告就業(yè)效勞機(jī)構(gòu)就業(yè)效勞機(jī)構(gòu)獵頭公司獵頭公司員工推薦員工推薦求職者自薦求職者自薦舉例舉例 通用的通用的“A級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)4E品質(zhì)品質(zhì) 充分的精力充分的精力Energy 激發(fā)別人的能力激發(fā)別人的能力(Energizer 敢于提強(qiáng)硬要求，即要有棱角敢于提強(qiáng)硬要求，即要有棱角(Edge) 執(zhí)行的能力執(zhí)行的能力(Execute),即不斷將遠(yuǎn)見(jiàn)變?yōu)閷?shí)績(jī)的能力即不斷將遠(yuǎn)見(jiàn)變?yōu)閷?shí)績(jī)的能力舉例舉例 Google Google：“創(chuàng)新實(shí)踐者創(chuàng)新實(shí)踐者“進(jìn)

24、入進(jìn)入GoogleGoogle的員工要講究的員工要講究實(shí)干實(shí)干。 “ “我們不需要那些只寫論文，不動(dòng)手編程的人，我們希望一個(gè)有我們不需要那些只寫論文，不動(dòng)手編程的人，我們希望一個(gè)有激情的工程師能從構(gòu)思到編程一氣呵成。這樣不但有效率，而激情的工程師能從構(gòu)思到編程一氣呵成。這樣不但有效率，而且能夠激發(fā)員工的主人翁意識(shí)，這樣既符合公司的且能夠激發(fā)員工的主人翁意識(shí)，這樣既符合公司的放權(quán)放權(quán)文文化，也鏟除了很多公司從研究院到產(chǎn)品部門的技術(shù)轉(zhuǎn)移的艱難。化，也鏟除了很多公司從研究院到產(chǎn)品部門的技術(shù)轉(zhuǎn)移的艱難。外部招聘外部招聘刊登招聘廣告刊登招聘廣告就業(yè)效勞機(jī)構(gòu)就業(yè)效勞機(jī)構(gòu)獵頭公司獵頭公司員工推薦員工推薦求職者自薦求職者自薦本卷須知：本卷須知：1. 基層員工基層員工/車間工人等車間工人等電視電視/報(bào)紙招聘，勞務(wù)派遣報(bào)紙招聘，勞務(wù)派遣2. 知識(shí)型員工知識(shí)型員工/中層管理人員中層管理人員人才市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)招聘；人才市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)招聘；3. 高級(jí)管理人才高級(jí)管理人才/高級(jí)技術(shù)人才高級(jí)技術(shù)人才獵頭公司獵頭公司1 1 人員的選拔人員的選拔