平衡計分卡(完整版)

1、本文檔如對你有幫助，請幫忙下載支持!一、平衡計分卡的概念（一）平衡計分卡的提出與發(fā)展從 1992 年卡普蘭與諾頓在哈佛商業(yè)評論發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡文章到 2000年的 戰(zhàn)略中心型組織 書籍的出版， 平衡計分卡已從最初的業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效管理體系，平衡計分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。2004 年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計分卡的新書戰(zhàn)略地圖 。 戰(zhàn)略地圖實質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化， 通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了 “戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”這種新的概念。（二）平衡計分卡的定義平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略

2、為導(dǎo)向， 通過財務(wù)、 客戶、 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與增長四個方面及其業(yè)績指標(biāo)的因果關(guān)系，全面管理和評價企業(yè)綜合業(yè)績，是企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，既是一個績效評價系統(tǒng)也是一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。（三）平衡計分卡的多角度理解1. 平衡計分卡是戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計分卡是在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的設(shè)計，將其BSC 四個維度的目標(biāo)、指標(biāo)，以及實施步驟有效地結(jié)合在一起的一個戰(zhàn)略管理與實施體系。 它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動， 為企業(yè)的戰(zhàn)略搭建執(zhí)行平臺，以提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。2. 平衡計分卡是績效管理的工具。 BSC 從四個緯度設(shè)計適量的績效指標(biāo)有效運作企業(yè)的戰(zhàn)略。

3、 BSC 為企業(yè)提供的績效指標(biāo)具有可量化、可測度、可評估性，有利于全面系統(tǒng)的監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，促進企業(yè)戰(zhàn)略與遠景的目標(biāo)達成。3. 平衡計分卡是企業(yè)各級管理者進行有效溝通的一個重要方式。為了戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠景規(guī)劃與各級組織，包括各管理層乃至每個員工進行溝通， 使企業(yè)所有員工都能夠理解戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃，并及時地給予有效的反饋。（四）平衡計分卡與KPI 的區(qū)別:、平衡計分卡的維度（一）四個維度的具體內(nèi)容財務(wù)維度。其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們? ”這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，因此， 財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。客戶維度。 這一維度回答的是 “客

4、戶如何看待我們？ ” 的問題?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源， 客戶理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點。 客戶方面體現(xiàn)了公司與外界、 部門與其他單位變化的反映， 它是 BSC 的平衡點。內(nèi)部運作流程維度。 內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競爭力， 回答的是 “我們的優(yōu)勢是什么 ”的問題。因此， 企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序（包括影響時間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素） ，明確自身的核心競爭能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標(biāo)，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。學(xué)習(xí)和成長維度。 其目標(biāo)是解決 “我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價值?”這一類問題 。只有持續(xù)提高員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，

5、才能不斷的開發(fā)新產(chǎn)品， 為客戶創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，增加紅利和股東價值。（二）四個維度的相互關(guān)系平衡記分卡中的每一項指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，既是結(jié)果又是驅(qū)動因素，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績等；產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財務(wù)狀況和市場份額。為提高經(jīng)營成果,必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進內(nèi)部生產(chǎn)過程； 改進內(nèi)部生產(chǎn)過程， 必須對職工進行培訓(xùn)，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。（三）四個維度的設(shè)定三、平衡計分卡的特點（

6、一）平衡計分卡的平衡作用財務(wù)與非財短期與長期內(nèi)部與外部前置與滯后平衡計分卡源自于解決單一財務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財務(wù)和非財務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。因財務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指標(biāo)，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。財務(wù)平衡計分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標(biāo)和績效指標(biāo)，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)。也就是說平衡計分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了近平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實現(xiàn)平衡計分卡中強調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。一方面強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)

7、果， 更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。 另一方（二）平衡計分卡的優(yōu)點1 .克服財務(wù)評估方法的短期行為 ；2 .保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；3 .能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點；4 .有利于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年度計劃和組織的長遠發(fā)展方向得到有效的結(jié)合；5 .有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；6 .使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程。（三）平衡計分卡的缺點1、實施難度大平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因

8、此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡 計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。2、指標(biāo)體系的建立較困難平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財務(wù)指標(biāo)評價的局限性。然而，如何建立非財務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評 價非財務(wù)指標(biāo)。因此在運用平衡計分卡時，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細斟酌。3、指標(biāo)數(shù)量過多指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評價指標(biāo)。 如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系， 我們在 評價最終結(jié)果的時候，

9、應(yīng)該選擇哪個指標(biāo)作為評價的依據(jù)； 如果舍掉部分指標(biāo)的話， 是不是 會導(dǎo)致業(yè)績評價的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計分卡時要考慮的問題。4、各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難要對企業(yè)業(yè)績進行評價，就必然要綜合考慮上述四個層面的因素，這就涉及到一個權(quán)重分配問題。不但要在不同層面之間分配權(quán)重，而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒有一個客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。5、部分指標(biāo)的量化工作難以落實尤其是對于部分很抽象的非財務(wù)指標(biāo)的量化工作非常困難，如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化，

10、再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對工作的滿意度如何量化等。這 也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。6、實施成本大平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實到最后 ，指標(biāo)可能會多達1520個，在考核 與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負擔(dān)。 并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。二份典型的平衡方t分卡需要 3-6個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從 而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的時間。四、平衡計分卡

11、的實施（一）平衡計分卡的實施步驟（一）制定企業(yè)遠景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略平衡計分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。由于應(yīng)用平衡計分卡時，是把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。因此，平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應(yīng)在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造機會的基礎(chǔ)上， 確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動企業(yè)結(jié) 構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源， 從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢， 制定出適合本企業(yè)成長與發(fā)展的企業(yè) 遠景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和 靈活性。（二）把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指

12、標(biāo)遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達至U的（Attainable）、 相關(guān)的（Relevant）和有限時的（Time-based）。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略實施機制， 它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距， 能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實施。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，我們 可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的衡量指標(biāo)。指標(biāo)的衡量1、定性數(shù)據(jù)對指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計調(diào)研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，可以將定性指標(biāo)分成7個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差） ，分別對應(yīng)71分。

13、 71表示不同的等級，等級之間只是對指標(biāo)看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已 內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)，可以直接計算評價值。用加權(quán)平均的方法對調(diào)查結(jié)果進行計算。2、定量數(shù)據(jù)定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)的釋義和公司的具體情況進行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。因 此，必須將這些指標(biāo)進行無量綱處理，將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評價值。確定平衡計分卡的評價指標(biāo)的權(quán)重確定權(quán)重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大

14、學(xué)或研究機構(gòu)的成員。同時，對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。例如：下表為美國 PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標(biāo)的權(quán)重：（三）將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標(biāo)掛鉤為了有效避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計劃目標(biāo)、個人績效考核目標(biāo)的縱向矛盾，及各部門間計劃的橫向不和諧，我們進行戰(zhàn)略目標(biāo)分解。戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來實施， 將戰(zhàn)略與部門

15、、個人的目標(biāo)掛鉤。企業(yè)應(yīng)該將這看成是整個管理體系的一個組成，而不單單是上級工作的附加部分。上級必須制定目標(biāo)的權(quán)力下放給員工，給員工自行決斷的自由（但要求員工對工作結(jié)果負責(zé)）。在實際操作過程中，我們應(yīng)注意以下幾點：1 .上級和員工必須愿意一起制定目標(biāo)。 數(shù)據(jù)顯示，這種目標(biāo)的制定過程能使員工的工作 績效提高10-25%。這一過程之所以起作用， 是因為這一過程幫助員工將精力集中在重要工 作上，并促使員工對自己完成的工作負責(zé)。2 .目標(biāo)應(yīng)該是長期和短期并存，且可量化和可測量。而且，在制定目標(biāo)時還必須說明實 現(xiàn)目標(biāo)的步驟。3 .預(yù)期的結(jié)果必須在員工的控制之中，因為可能會有標(biāo)準(zhǔn)被污染的情況。4 .目標(biāo)必須

16、在每一個層次上保持一致。5 .上級和員工必須留出特定的時間來對目標(biāo)進行回顧和評估。（四）、戰(zhàn)略的具體實施、反饋和中期調(diào)整、修正完成了績效考核指標(biāo)和目標(biāo)的確定之后，系統(tǒng)科學(xué)的績效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了。 很有必要制定“績效考核 工作計劃表”，將員工績效考核內(nèi)容書面記錄下來，作為績效 考核的依據(jù)。（五）、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計分卡的完成情況進行獎懲本文檔如對你有幫助，請幫忙下載支持！建立健全的考核體系， 將員工獎金、 晉升、 教育培訓(xùn)等與員工所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤， 形成有效的管理回路。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)建立績效考核和年終獎金， 對平衡計分卡完成好的員工進行獎勵， 對完成不佳的員

17、工進行懲罰； 在教育培訓(xùn)方面， 對優(yōu)秀員工進行提高性深造，對不佳者進行強制性學(xué)習(xí)；在晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機制，實行能者上、庸者讓、平者下。 使平衡計分卡的實施實現(xiàn)評價員工的業(yè)績和能力， 激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個企業(yè)的績效水平。（二）平衡計分卡的實施條件1. 管理質(zhì)量高。企業(yè)管理質(zhì)量要較高，管理達到程序化、規(guī)范化、精細化。使企業(yè)戰(zhàn)略的每層次都能有效的實施，最后達到預(yù)期的目標(biāo)。2. 信息度高。 企業(yè)應(yīng)提供自動化的方法， 針對納入平衡計分卡解決方案中的所有數(shù)據(jù)加以收集與摘要；并使用現(xiàn)有的營運、分析及通訊工具，使信息準(zhǔn)確、可靠、及時、快捷。3. 員工素質(zhì)水平高。 員工素質(zhì)水平的情況影響平衡計分卡實施的效果， 特別是高層和中層員工的素質(zhì)水平尤其關(guān)鍵。4. 對戰(zhàn)略目標(biāo)的合理分解。 對企業(yè)戰(zhàn)略的合理分解， 是平衡計分卡的成功實施的關(guān)鍵。 企業(yè)戰(zhàn)略要進行層層分解， 轉(zhuǎn)化成一系列可衡量、 可實施的具體目標(biāo)， 并在實施中期作合理的調(diào)整與修正。在有以下特征的企業(yè)實施平衡計分卡，能提高成功率和有效性1. 戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)。 戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)引進了戰(zhàn)略管理理念， 對戰(zhàn)略的制定與分解， 及有效實施都較為豐富的經(jīng)驗，這為平衡計分卡的奠定了良好的基礎(chǔ)。2.