《企業(yè)戰(zhàn)略管理》鄭大遠(yuǎn)程教育第二次網(wǎng)上作業(yè)(共6頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第二次網(wǎng)上作業(yè)1、試述企業(yè)處于不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略的選擇。根據(jù)公司在目標(biāo)市場所處的地位，可以分為領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)缺者四種角色。在目標(biāo)市場中不同角色的企業(yè)采取的競爭戰(zhàn)略不同，相應(yīng)營銷目標(biāo)和營銷策略也有所不同。目標(biāo)市場中一般有四種角色，領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)缺者。一、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略大多數(shù)的行業(yè)都有一個被公認(rèn)的市場領(lǐng)導(dǎo)者公司。這個公司在相關(guān)的產(chǎn)品市場中占有最大的市場份額。它通常在價格變化、新產(chǎn)品引進(jìn)、分銷覆蓋和促銷強(qiáng)度上對其他公司起著領(lǐng)導(dǎo)作用，其他公司也都承認(rèn)它的統(tǒng)治地位。該領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)是競爭者的一個導(dǎo)向點，其他公司可以向它提出挑戰(zhàn)、模仿或避免同它競爭。微

2、軟公司、可口可樂就是典型的領(lǐng)導(dǎo)者公司。處于統(tǒng)治地位公司想要保持第一的優(yōu)勢，有三種戰(zhàn)略可供選擇：1、擴(kuò)大總市場。處于統(tǒng)治地位的公司通常在總市場擴(kuò)大時得益最多，一般有三種方法可以擴(kuò)大總市場：（1）增加新用戶?？梢酝ㄟ^使非使用者成為用戶的方法擴(kuò)大總市場，比如強(qiáng)生的嬰兒洗發(fā)水拓展為整個家庭使用的洗發(fā)水。（2）拓展新用途。通過發(fā)現(xiàn)和和推廣產(chǎn)品的新用途的方法擴(kuò)大總市場，凡士林最初只不過被作為一種簡單機(jī)器的潤滑油，但若干年后，用戶對該產(chǎn)品提出了許多新用途，包括用作皮膚軟膏、痊愈劑和發(fā)蠟等。（3）更多的使用。使用戶在跟個使用場合更過的使用產(chǎn)品的方法擴(kuò)大總市場，比如洗發(fā)露制造企業(yè)在每一個瓶子上印上了指示“泡沫，

3、沖洗，重復(fù)”，說服用戶更多的使用洗發(fā)露哦。2、保持市場份額。由于市場領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常性的受到攻擊，所以它應(yīng)該研究防守戰(zhàn)略以保住自己現(xiàn)有的市場份額，一般有三種防御方法可以保持市場份額：（1）先發(fā)制人的防御。一個比較積極的防御策略，在競爭對手想公司發(fā)動進(jìn)攻前先向競爭對手發(fā)動進(jìn)攻。（2）反擊式防御。在市場領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊時，必須向?qū)Ψ阶龀龇磽舴磻?yīng)以保持自己的市場份額。（3）收縮防御。當(dāng)市場領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品線過長而不能再防御所有的領(lǐng)域時，可以放棄較弱的領(lǐng)域同時將力量重新分配到較強(qiáng)的領(lǐng)域，通過有計劃的收縮可以鞏固公司的競爭實力并集中精力到主要的產(chǎn)品上，并保持住市場份額。3、擴(kuò)大市場份額。市場領(lǐng)導(dǎo)者可以通過進(jìn)一步增加

4、市場份額而提高其利潤率，一項營銷戰(zhàn)略對利潤的影響（PIMS）的研究項目發(fā)現(xiàn)，盈利率隨著相關(guān)市場份額的增長而增長。二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略在行業(yè)中占有第二、第三和以后位次的公司，如果這些公司攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者以奪取更多的市場份額，這樣的公司就是市場挑戰(zhàn)者。有許多的案例顯示了市場挑戰(zhàn)者已經(jīng)從市場領(lǐng)先者手中搶奪了地盤或超過了它們，例如豐田汽車公司已經(jīng)比通用汽車公司生產(chǎn)并銷售更多的汽車。市場挑戰(zhàn)者在進(jìn)行戰(zhàn)略前，必須先確定其戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手。大多數(shù)市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略目標(biāo)是增加市場份額，一般它們選擇進(jìn)行攻擊的對象有三種：1、攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。2、攻擊目前經(jīng)營該項業(yè)務(wù)不良和財力拮據(jù)且與自己規(guī)模相仿的公司。3

5、、攻擊本地的和地區(qū)的小公司。在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手后，市場挑戰(zhàn)者有五種戰(zhàn)略可供選擇：1、正面進(jìn)攻。當(dāng)進(jìn)攻者具有較強(qiáng)的實力時，可以選擇正面進(jìn)攻，正面進(jìn)攻時攻擊者直接針對對手的產(chǎn)品、廣告、價格等發(fā)攻擊。2、側(cè)翼進(jìn)攻。當(dāng)進(jìn)攻者資源少于對手時，可以選擇通過集中優(yōu)勢資源打擊對方的弱點展開側(cè)翼進(jìn)攻，一種側(cè)翼進(jìn)攻的方式是在對手不太重要的區(qū)域市場展開進(jìn)攻從而奪取市場份額，另一種側(cè)翼攻擊的方式是尋找未被市場領(lǐng)導(dǎo)者覆蓋的市場需求從而奪取市場份額。5、游擊戰(zhàn)進(jìn)攻。游擊戰(zhàn)常常由較小的公司向較大的公司發(fā)起，一般是對對手的不同領(lǐng)域進(jìn)行小的、斷斷續(xù)續(xù)的進(jìn)攻，其目的是逐漸消弱對方的市場力量。三、市場追隨者戰(zhàn)略在行業(yè)中占有

6、第二、第三和以后位次的公司，如果這些公司參與競爭但是不擾亂市場局面，它希望維持其市場份額和平穩(wěn)運(yùn)行，這樣的公司就是市場追隨者。市場追隨者一般有四種戰(zhàn)略可供選擇：1、緊跟者。模仿領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品、名字和包裝，單稍有區(qū)別。2、模仿者。在某些事情上仿效領(lǐng)導(dǎo)者，但在包裝、廣告、價格等方面又有所不同。3、改變者。接受領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品，并改變或改進(jìn)他們。四、市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略市場補(bǔ)缺者是選擇一個或幾個沒有大公司服務(wù)的小細(xì)分市場的公司。它們經(jīng)常避免與大公司競爭，他們的目標(biāo)是小市場或大公司不敢興趣的市場。對于補(bǔ)缺者來講，成功的關(guān)鍵是專業(yè)化，補(bǔ)缺者要比其他公司更清楚地了解客戶的需求并提供更個性化的產(chǎn)品。市場領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、

7、追隨者、補(bǔ)缺者在各自的戰(zhàn)略選擇中，可以根據(jù)自身的情況選擇幾種戰(zhàn)略組合，一個成功的戰(zhàn)略取決于設(shè)計出一套能隨著時間推移而改進(jìn)其地位的總體戰(zhàn)略。2、簡述波特的五力模型。波特五力分析模型(Michael Porters Five Forces Model) , 又稱波特競爭力模型。 波特五力模型是哈佛大學(xué)商學(xué)院的Michael E. Porter于1979年創(chuàng)立的用于行業(yè)分析和商業(yè)戰(zhàn)略研究的理論模型。該模型在產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)上推導(dǎo)出決定行業(yè)競爭強(qiáng)度和市場吸引力的五種力量。此處市場吸引力可理解為行業(yè)總體利潤水平?！叭鄙傥Α币馕吨笆鑫宸N力量的組合會降低行業(yè)整體利潤水平；而一個非常缺少吸引力的行業(yè)則

8、意味著該行業(yè)接近于完全競爭市場，該行業(yè)中的廠商利潤率趨近于0。五力分別是： 供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。3、什么是多元化戰(zhàn)略？它有那些利弊？1.多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和的多元化。多元化經(jīng)營有不少益處 1、多元化經(jīng)營可以充分利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢 多元化經(jīng)營的企業(yè)與專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)相比,相當(dāng)于將原來的由多個專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營活動組合在一個企業(yè)內(nèi)進(jìn)行,或者

9、是將多個產(chǎn)業(yè),產(chǎn)品放在一個企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行,在這個企業(yè)內(nèi),可以充分利用企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢,市場優(yōu)勢,管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢,合理配置資源,提高資源的利用效率。由于多元化經(jīng)營企業(yè)為管理者創(chuàng)造了一個協(xié)調(diào)管理不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的機(jī)會,因此,其運(yùn)行將比專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)更有效率,能獲取更高的投資報酬。多元化經(jīng)營可實現(xiàn)的第二個內(nèi)部化優(yōu)勢是企業(yè)內(nèi)部資本市場的建立。一般來說,專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時,就不得不放棄一些能獲利的投資項目。而多元化經(jīng)營企業(yè)創(chuàng)造了一個很大的內(nèi)部資本市場,企業(yè)可以通過企業(yè)內(nèi)部的資金的調(diào)度在一定程度上解決上述資金不足的問題,使多元化經(jīng)營企業(yè)比專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)得到更多的投資

10、和獲利的機(jī)會。多元化經(jīng)營可實現(xiàn)有第三個內(nèi)部化優(yōu)勢就是將外部非確定性交易契約變成了內(nèi)部合約,即用內(nèi)部一個契約代替了一系列外部交易契約,這可以節(jié)省外部交易成本。特別是對于相關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營企業(yè)尤其如此,如橫向一體化多元化經(jīng)營可以減少不必要的同業(yè)競爭,又可獲取規(guī)模效益;如縱向一體化多元化經(jīng)營則使外部市場供銷變成了內(nèi)部原料供求,將大大降低企業(yè)的交易費(fèi)用(前提是多元化經(jīng)營節(jié)省的外部交易成本大于企業(yè)內(nèi)部的組織交易成本)。 2、多元化經(jīng)營可以有效的規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險 從事專業(yè)化經(jīng)營,很可能容易受宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣的打擊,造成整個企業(yè)的虧損,甚至倒閉。實行多元化經(jīng)營, 企業(yè)將資源分散到不同產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營中,即不將雞蛋

11、放在同一個藍(lán)子里,這能夠避免經(jīng)營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場易產(chǎn)生波動的弱點,使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營領(lǐng)域的挫折時,通過在其它產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營成功而彌補(bǔ)虧損,從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力,并盡量減少風(fēng)險損失。 (二)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略也有不少弊端 首先,過分追求多元化經(jīng)營有財務(wù)風(fēng)險。 我國目前企業(yè)投資資金的絕大部分是借貸資金,部分來自于銀行,部分來自于非金融機(jī)構(gòu),部分來自于其他渠道。這與國外的情況不同。在國外,一些企業(yè)集團(tuán)確實采取了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,但他們這樣做時,一方面有雄厚的資金實力為基礎(chǔ),主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模,受到反壟斷政策制約,不得不橫向發(fā)展;另一方面,企業(yè)集團(tuán)總部在定位上只擔(dān)當(dāng)投資運(yùn)

12、作機(jī)構(gòu)的角色,而不負(fù)責(zé)經(jīng)營。因此,我們實行的與其說是多元化經(jīng)營, 不如說是多元化投資更為確切。我國的一些企業(yè)對此認(rèn)識不清,只看到現(xiàn)象,忽視了其實質(zhì)內(nèi)容,對諸多項目不僅投資而且自我經(jīng)營。這種過分追求多元化經(jīng)營的做法,不是分散風(fēng)險,而是自我擴(kuò)大風(fēng)險.如果能有限度地進(jìn)行多元化經(jīng)營,不僅會減少資金籌措與配置的壓力,而且可以增加連帶作用,提高成功率,使企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展. 其次,過分追求多元化經(jīng)營容易出現(xiàn)決策失誤. 這在企業(yè)實行無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時表現(xiàn)尤為明顯。無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營大 多是通過購并行為實現(xiàn)的,這種購并使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理進(jìn)入了一個全新領(lǐng)域。俗話說隔行如隔山,由于對購并對象所在行業(yè)不太熟

13、悉,在這種情況下,他們所作的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來,反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負(fù)擔(dān)。國外最近的一項研究成果表明,與同行業(yè)兼并相比,對其他行業(yè),特別是無關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行兼并,成功率很低.在我國,一般來說,每個行業(yè)都有程度不同的發(fā)展?jié)摿?但又都不同程度地出現(xiàn)了階段性的供過于求.面對這一現(xiàn)實國情,過分追求多元化經(jīng)營, 不僅會使企業(yè)分散風(fēng)險的能力遞減,而且會造成為此付出的代價遞增,從而導(dǎo)致集團(tuán)的資產(chǎn)收益率下降。最后,過分追求多元化經(jīng)營會造成管理質(zhì)量下降。 這是因為,購并行為,特別是無關(guān)聯(lián)多元化中的購并,會使企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)迅速增多,會使做好企業(yè)管理工作的難

14、度大大增加。在這種情況下, 企業(yè)集團(tuán)總部的管理人員不僅可能沒有時間熟悉產(chǎn)品專門知識,而且可能無法運(yùn)用既有知識恰當(dāng)評價經(jīng)營單位經(jīng)理的建議與業(yè)績。企業(yè)集團(tuán)總部因管理負(fù)荷過重而導(dǎo)致的管理質(zhì)量下降,往往使無關(guān)聯(lián)企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。4、企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式有哪幾種？一、出口進(jìn)入模式企業(yè)在本國制造產(chǎn)品，銷往海外 1.間接出口 通過本國的外貿(mào)公司、或外國公司設(shè)在本國的機(jī)構(gòu)采購或代理的方式出口產(chǎn)品。 2.直接出口 企業(yè)把產(chǎn)品直接出售給海外的中間商或最終用戶的方式。 二、合同進(jìn)入模式 國際營銷企業(yè)和目標(biāo)國家的企業(yè)之間在轉(zhuǎn)讓技術(shù)、工藝、經(jīng)營方式等方面訂立長期的非投資性合同，轉(zhuǎn)讓方由此進(jìn)入接受方市場。 1. 許可貿(mào)易 企業(yè)在一定時限內(nèi)將其工業(yè)產(chǎn)