國開《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》網(wǎng)上形考作業(yè)1和答案解析(共10頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上國開網(wǎng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考作業(yè)1參考答案（選擇題要注意不要只單看選項(xiàng)的番號(hào)，務(wù)必要看具體內(nèi)容，因?yàn)槊刻最}的選項(xiàng)番號(hào)排列是不一致的）一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1、某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（ b. 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 ）。a. 范圍經(jīng)濟(jì)理論b. 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論c. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論d. 交易成本理論2、當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)為（ d. 重大影響

2、）。a. 無重大影響b. 控制c. 共同控制d. 重大影響3、當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%以上時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（ d. 絕對(duì)控股 ）。a. 全資控股b. 共同控股c. 相對(duì)控股d. 絕對(duì)控股4、金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（ c. 財(cái)務(wù)功能 ）。a. 經(jīng)營功能b. 管理功能c. 財(cái)務(wù)功能 d. 會(huì)計(jì)功能5、在企業(yè)集團(tuán)組建中，（ a. 資本優(yōu)勢(shì) ）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。a. 資本優(yōu)勢(shì)b. 管理優(yōu)勢(shì)c. 政策優(yōu)勢(shì)d. 資源優(yōu)勢(shì)6、從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（ d. U型結(jié)構(gòu) ）的組織結(jié)

3、構(gòu)。a. N型結(jié)構(gòu)b. M 型結(jié)構(gòu)c. H型結(jié)構(gòu)d. U型結(jié)構(gòu)7、在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用( a. 股權(quán)關(guān)系 )以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。a. 股權(quán)關(guān)系b. 控制機(jī)制c. 行政手段d. 分部績效8、在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（ d. 集團(tuán)股東大會(huì) ）。a. 職工代表大會(huì)b. 經(jīng)理層c. 董事會(huì)d. 集團(tuán)股東大會(huì)9、以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（ c. 使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 ）。a. 在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益b. 有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合c. 使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策d. 避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面

4、的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)10、( a. 事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) ) 具有雙重身份,是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。a. 事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)b. 總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)c. 孫公司財(cái)務(wù)部d. 子公司財(cái)務(wù)部二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）11、當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ a. 并購 b. 重組e. 投資 ）。a. 并購b. 重組c. 協(xié)作d. 聯(lián)盟e. 投資12、在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（ b. 交易成本理論d. 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 ）。a. 角色缺失理論b. 交易成本理論c. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論d. 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論e. 范圍經(jīng)濟(jì)理論13、集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被

5、稱為（ c. 控股公司d. 母公司e. 集團(tuán)總部 ）。a. 參股企業(yè)b. 協(xié)作企業(yè)c. 控股公司d. 母公司e. 集團(tuán)總部14、從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（ a. 收益相對(duì)較高b. 風(fēng)險(xiǎn)分散c. 資本控制資源能力放大 ）。a. 收益相對(duì)較高b. 風(fēng)險(xiǎn)分散c. 資本控制資源能力放大d. 分紅收益存在波動(dòng)性e. 稅負(fù)負(fù)擔(dān)減輕15、相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為（ a. 降低成本b. 優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換c. 共享品牌 ）等方面。a. 降低成本b. 優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換c. 共享品牌d. 壟斷利潤e. 規(guī)模效應(yīng)16、影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有( a.

6、 公司戰(zhàn)略d. 公司環(huán)境 )。a. 公司戰(zhàn)略b. 法律法規(guī)c. 投資風(fēng)險(xiǎn)d. 公司環(huán)境e. 稅務(wù)17、一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（ a. 資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能 b. 財(cái)務(wù)控制和管理功能 c. 戰(zhàn)略決策和管理功能 e. 人力資源管理功能 ）。a. 資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能b. 財(cái)務(wù)控制和管理功能c. 戰(zhàn)略決策和管理功能d. 日常財(cái)務(wù)管理功能e. 人力資源管理功能18、N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U 型、H型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（ a. 對(duì)市場的快速反應(yīng)能力 b. 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程 c. 密集的橫向交往和溝通 d. 組織原則分散化 e. 較

7、大的靈活性 ）。a. 對(duì)市場的快速反應(yīng)能力b. 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程c. 密集的橫向交往和溝通d. 組織原則分散化e. 較大的靈活性19、企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行( a. 重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管 b. 財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督 d. 財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè) e. 企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理 )等職責(zé)。a. 重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管b. 財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督c. 日常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作d. 財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)e. 企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理20、出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（ c. 監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 d. 混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 e. 決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 ）等類型。a. 協(xié)作

8、型財(cái)務(wù)總監(jiān)制b. 參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制c. 監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制d. 混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制e. 決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題1分，共10分）21、以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)， “產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。對(duì)22、企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體，但“企業(yè)集團(tuán)”本身并不具有法人資格。對(duì)23、交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。錯(cuò)24、從母公司的角度， 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。錯(cuò)25、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。對(duì)26、企業(yè)集團(tuán)U 型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期

9、階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。對(duì)27、企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的優(yōu)點(diǎn)之一是可以在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益。錯(cuò)28、大多數(shù)情況下，企業(yè)集團(tuán)縱向財(cái)務(wù)組織由“總部財(cái)務(wù)組織子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)組織孫公司（或工廠）財(cái)務(wù)組織”等層級(jí)構(gòu)成。對(duì)29、集團(tuán)的經(jīng)營者（含總會(huì)計(jì)師）可以在股東大會(huì)授權(quán)之下行使決策權(quán)。錯(cuò)30、子公司財(cái)務(wù)部是否單獨(dú)設(shè)置，取決于集團(tuán)規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度及管理跨度等。對(duì)四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共20分）31、請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在： (1)資本控制資源能力的放大。即母公司用較小的資本控制著較大的資產(chǎn)資源，并保持對(duì)下屬公司的

10、控制權(quán)。 (2)收益相對(duì)較高。母公司收益主要來自于資本利得和分紅收益，且以前者為主。 (3)風(fēng)險(xiǎn)分散。母公司與子公司、子公司之間等的業(yè)務(wù)關(guān)系相對(duì)獨(dú)立，因此某一經(jīng)營實(shí)體的經(jīng)營虧損并不會(huì)影響其他經(jīng)營實(shí)體的業(yè)務(wù)經(jīng)營和盈利能力，因此企業(yè)集團(tuán)的整體風(fēng)險(xiǎn)可以被合理分散。金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，主要表現(xiàn)在： (1)稅負(fù)較重。與單一法人的大型企業(yè)組織相比，母公司收益來自子公司、孫公司等的稅后利潤分配，從而存在雙重或多重納稅情形，且難以抵免。另外，由于各子公司法人獨(dú)立，納稅分散，一方虧損也不能為另一方的收益所抵減，與大型企業(yè)組織內(nèi)的合并納稅相比，其凈納稅額要高。 (2)高杠桿性。金融控股型集團(tuán)公司一

11、般資本實(shí)力雄厚，但大多存在高額負(fù)債傾向，“高杠桿性”及高風(fēng)險(xiǎn)是這類集團(tuán)的一大特點(diǎn)。 (3)“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。由于集團(tuán)控股所呈現(xiàn)的金字塔結(jié)構(gòu)，當(dāng)塔基企業(yè)（多為實(shí)體性經(jīng)營企業(yè)）收益較高時(shí)，處于金字塔頂端的母公司，其資本回報(bào)率會(huì)因財(cái)務(wù)杠桿作用而被放大；但當(dāng)塔基企業(yè)出現(xiàn)虧損時(shí)，出于同樣的“杠桿性”會(huì)使母公司資本回報(bào)率因此銳減。因此，母公司的分紅收益具有很強(qiáng)的波動(dòng)性，這一波動(dòng)性即“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。32、企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)組建所需的組建優(yōu)勢(shì)有：（1）資本及融資優(yōu)勢(shì)如果母公司沒有資本優(yōu)勢(shì)，組建企業(yè)集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢(shì)不是單純表現(xiàn)為母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力（存量資本實(shí)力）

12、，更重要的是其潛在的通過市場進(jìn)行資本融通的能力（未來資本實(shí)力）。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢(shì)主要考慮以下兩點(diǎn)：第一，母公司自身的存量資本實(shí)力，即賬面所體現(xiàn)的存量資本有多少。賬面所體現(xiàn)的存量資本并不完全體現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)字上，而且還表現(xiàn)在其實(shí)質(zhì)質(zhì)量上（母公司資產(chǎn)質(zhì)量）。第二，母公司未來融資能力。首先需要厘清的是，“融資”與“籌資”是兩個(gè)不完全等同的概念，融資概念相對(duì)更寬泛。融資是指通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)換、融通而達(dá)到取得資金的目的。如應(yīng)收賬款貼現(xiàn)是一種融資行為，但它不屬于籌資；同樣，集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)整合及資產(chǎn)盤活，也可視為一種融資行為?？梢?，融資既包括對(duì)外籌資行為，也包括內(nèi)部資源的融通與盤活。母公司未來融資能力既體現(xiàn)為對(duì)

13、外籌資能力，也包含內(nèi)部融資能力。提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因果。（2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強(qiáng)、做大企業(yè)集團(tuán)的根本保證。母公司只有具備上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，方可與被并入企業(yè)形成互補(bǔ)，從而形成真正意義上的企業(yè)集團(tuán)。如母公司具有很強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)能力，就能占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈中最有價(jià)值的產(chǎn)業(yè)活動(dòng)，并將產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷或服務(wù)等業(yè)務(wù)“分包” 給各子公司、孫公司等，從而打通產(chǎn)業(yè)鏈，形成對(duì)子公司、孫公司等的業(yè)務(wù)控制力。（3）管理能力與

14、管理優(yōu)勢(shì)管理能力是指母公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系才有可能開展并購并“輸出管理”。從我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的實(shí)踐看，一些母公司管理能力強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)其集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得較為明顯，而對(duì)于那些母公司自身管理不強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)化后不僅不能發(fā)揮其集匿資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢(shì)，反而可能將母公司自身資源消耗殆盡企業(yè)集團(tuán)名存實(shí)亡。當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢(shì)和能力并不僅是上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢(shì)。其中，資本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提，資源優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本，管理優(yōu)勢(shì)則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。33、企

15、業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)大體分為三種類型：U型結(jié)構(gòu)（“總公司分公司”型）、H型結(jié)構(gòu)（“母公司子公司”型）和M型結(jié)構(gòu)（“母公司事業(yè)部工廠”型）。優(yōu)劣分析U型結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)總部管理所有業(yè)務(wù)；簡化控制機(jī)制；明確的責(zé)任分工；職能部門垂直管理。產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確；便于衡量各分部績效；利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略；總部強(qiáng)化集中服務(wù)?？偛抗芾碣M(fèi)用較低；可彌補(bǔ)虧損子公司損失；總部風(fēng)險(xiǎn)分散；總部可自由運(yùn)營子公司；便于實(shí)施分權(quán)管理。缺點(diǎn)總部管理層負(fù)擔(dān)重；容易忽視戰(zhàn)略問題；難以處理多元化業(yè)務(wù)；職能部門的協(xié)作比較困難。各分部間存在利益沖突；管理成本、協(xié)調(diào)成本高；分部規(guī)?？赡芴蠖?/p>

16、利于控制。不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)；業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性；難以集中控制。34、分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)。答：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。(1)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)。第二，

17、最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，“集中財(cái)力辦大事”（如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等），降低融資成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)。第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)主要有：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤。第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性。第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對(duì)市場，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對(duì)市場并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可能造成集團(tuán)因市場應(yīng)變力、靈活性差等而

18、貽誤市場機(jī)會(huì)。(2)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。優(yōu)點(diǎn)主要是：第一，有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性。第二，具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對(duì)能力和管理彈性。第三，總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策，從而擺脫了日常管控等具體管理事務(wù)。缺點(diǎn)主要有：第一，不能有效地集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，從而失去了集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)。第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益。第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(3)混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時(shí)激

19、發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)郅信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于800字的分析短文。（每小題20分，40分）1.產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)。2.集團(tuán)總部管理定位。產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)

20、勢(shì)。內(nèi)部資本市場相對(duì)于外部資本市場具有信息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì)，在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)

21、行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)

22、交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中心，設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會(huì)和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下