基于平衡積分卡思想的KPI指標(biāo)設(shè)計(共4頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上基于平衡積分卡思想的KPI指標(biāo)設(shè)計在越來越多的企業(yè)引入KPI績效考核體系的今天，以平衡積分卡（BSC）為基礎(chǔ)的KPI無疑是眾多方法中被企業(yè)廣為重視的一種。企業(yè)采用此法在保證績效考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致性的同時，又通過價值引導(dǎo)使員工加深了對所在企業(yè)文化的理解和認(rèn)同。那么什么是基于BSC的KPI呢？一、基于BSC的KPI定義平衡積分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特?？ㄆ仗m和復(fù)興方案公司總裁戴維。諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上建立的一套革命性管理方法。它是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四個方面來分解組織戰(zhàn)略，而且這四個方面緊密聯(lián)系構(gòu)成了一個完整的因果關(guān)系鏈?；贐SC的K

2、PI就是依據(jù)平衡積分卡的思路，是企業(yè)經(jīng)營者從該企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四個方面來對個人或組織的業(yè)績進(jìn)行考核的方法。具體講：財務(wù)方面：涵蓋了傳統(tǒng)的績效考核要素，考核目地在于能夠有效掌握企業(yè)的短期盈利狀況。財務(wù)指標(biāo)盡管有局限性，但能顯示已經(jīng)采取行動的容易計量的結(jié)果。顧客滿意度：從顧客的觀點來確認(rèn)與顧客相關(guān)的目標(biāo)與考核要素。因此市場占有率，顧客獲得率以及顧客的滿意度是該層面績效考核的重要方面。它們反映了企業(yè)在市場中為顧客提供價值的大小。內(nèi)部運(yùn)營：所考核的重點是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程指標(biāo)。為了達(dá)到顧客的要求，企業(yè)在其內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、決策與行動上

3、應(yīng)有良好的表現(xiàn)。具備一定的市場競爭能力，才能最終通過向顧客提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)有和未來目標(biāo)客戶的需求。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新：強(qiáng)調(diào)企業(yè)為保持其競爭能力與未來發(fā)展，企業(yè)管理層和員工應(yīng)不斷探求學(xué)習(xí)與成長的要素，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力是企業(yè)在財務(wù)層面、顧客層面以及內(nèi)部層面取得較高績效水平的驅(qū)動因素。從上面分析，我們顯然可以看出雖然基于BSC的KPI是企業(yè)經(jīng)營者從財務(wù)、顧客滿意度、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個不同的方面來考核，但是這四個方面是相互支持、相互依賴的。換句話說，基于BSC的KPI指標(biāo)體系里存在著因果關(guān)系。如圖：表一：KPI內(nèi)部因果關(guān)系示意圖企業(yè)的最終目標(biāo)是為股東創(chuàng)造價值，也就是實現(xiàn)一定的財務(wù)目標(biāo)，資本報酬率

4、可以作為財務(wù)方面的一個計量指標(biāo)，而要實現(xiàn)這個目標(biāo)的前提是保持現(xiàn)有客戶的忠誠度以及不斷增加新客戶，這是客戶方面的目標(biāo)。而要做到保持老客戶和擴(kuò)大新客戶，企業(yè)必須要做到按時、按質(zhì)交貨，以提高客戶的滿意度，為了達(dá)到按時按質(zhì)交貨的目標(biāo)，公司可能會要求在經(jīng)營過程中縮短周轉(zhuǎn)時間和改善內(nèi)部過程的質(zhì)量，這是內(nèi)部經(jīng)營方面的目標(biāo)。而改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程的質(zhì)量并縮短內(nèi)部經(jīng)營的周轉(zhuǎn)時間則要通過培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù)和素質(zhì)。雖然我們所希望得到的是簡單的財務(wù)目標(biāo)，但是為了實現(xiàn)此目標(biāo)需要客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)成長這三個方面因素的支持，而且這三者也是一環(huán)套一環(huán)的。學(xué)習(xí)成長目標(biāo)的實現(xiàn)保證了內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)的完成，內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)又保

5、證了客戶目標(biāo)的完成，從而保證了最終財務(wù)目標(biāo)的完成?；贐SC的KPI就是在完成最終目標(biāo)的整個因果過程中找出關(guān)鍵點設(shè)置具體考核指標(biāo)，在考核指標(biāo)的指揮下，企業(yè)員工在完成各個目標(biāo)的同時就保證了整個因果流程的順暢，從而保證了最終目標(biāo)的完成，這就是KPI的精髓。那么如何建立基于BSC的KPI呢？二、如何建立基于BSC的KPI（一）建立PKI的時機(jī)。以平衡積分卡（BSC）為基礎(chǔ)的KPI雖然是眾多績效考核方法中較科學(xué)的一種。但是績效考核體系的實際引入是與企業(yè)的發(fā)展路線緊密相連的?？v觀國內(nèi)外的企業(yè)都有相對清晰的發(fā)展路線，企業(yè)在不同的階段需要有不同的管理重心及不同的管理方式與模式。如果我們以企業(yè)規(guī)模為縱坐標(biāo)，企

6、業(yè)年齡為橫坐標(biāo)來看的話，就會得出企業(yè)的發(fā)展階段以及不同發(fā)展階段的管理模式和重點。如圖：表二：企業(yè)發(fā)展路線圖當(dāng)企業(yè)還處在初創(chuàng)時期，不可厚非的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)將是一個企業(yè)各個方面的主攻手，從前端到后端老板永遠(yuǎn)是沖在最前面的。在這一階段管理水平的高低與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)能力有很大的關(guān)系。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定的階段與規(guī)模，單靠老板一個人已經(jīng)很難支撐公司的快速發(fā)展以及規(guī)?；．吘谷说木κ怯邢薜?，畢竟人的管理極限是六七個人，這個時候建立制度化流程化管理體系是管理工作的重中之重。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模日益擴(kuò)大，企業(yè)的老員工也日益增多，就會發(fā)生對制度的挑戰(zhàn)，對制度的不滿，經(jīng)常會抱怨復(fù)雜的制度束縛了企業(yè)的快速響應(yīng)機(jī)制，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)發(fā)展的

7、瓶頸。此時建立績效管理體系特別是以平衡積分卡為基礎(chǔ)的KPI考核體系無疑是解決這一管理難題最有效的方法。在往下發(fā)展就是以企業(yè)為核心的管理模式，即企業(yè)是靠企業(yè)文化來進(jìn)行內(nèi)部管理的。再向高層發(fā)展就是以戰(zhàn)略管理模式、以不斷創(chuàng)新為主的企業(yè)管理模式了。所以當(dāng)企業(yè)的制度化管理受到現(xiàn)實挑戰(zhàn)時，那就是引入績效考核體系對員工進(jìn)行管理的最佳時機(jī)，因為前面的制度化流程化管理已經(jīng)為全面引入績效考核體系打下了基礎(chǔ)。（二）建立KPI的具體流程平衡積分卡是一個戰(zhàn)略工具，它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與成長四個維度對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，并在分解的過程中，將"平衡"系統(tǒng)性貫穿于整個過程當(dāng)中，注重于財務(wù)與非

8、財務(wù)、長期與短期、前置與滯后以及內(nèi)部與外部的平衡。同時，平衡積分卡的各個指標(biāo)間實際上是一個因果關(guān)系，它們之間相互扶持、相互依賴，從而克服了傳統(tǒng)KPI制定方法中沒有為公司的績效考核提供一個去關(guān)注相關(guān)利益方平臺的缺陷。具體流程如下：第一、企業(yè)應(yīng)用平衡積分卡，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行初步分解，找出保證戰(zhàn)略得以有效實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，如圖為企業(yè)戰(zhàn)略按平衡積分卡分解的示意圖：表三：企業(yè)戰(zhàn)略按平衡積分卡分解的示意圖：第二、在戰(zhàn)略目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，應(yīng)用戰(zhàn)略分解矩陣，將各關(guān)鍵因素落實到各部門，其目的是明確各部門的年度工作重點。第三、根據(jù)年度工作重點，結(jié)合各部門的職能，部門經(jīng)理將關(guān)鍵因素作為職工級關(guān)鍵考核指標(biāo)分解落實到個

9、人，不易落實到個人的落實到基層組織。當(dāng)然，這過程中含有大量經(jīng)理與員工的充分溝通交流的工作，部門經(jīng)理做好本部門的KPI體系后，填寫部門的年度工作計劃表，在年度工作計劃表中，會列出部門工作任務(wù)、工作的時間進(jìn)度和具體措施、預(yù)計成果描述、所需資源支持等相關(guān)內(nèi)容。第四、在年度工作計劃表中，關(guān)注其預(yù)期成果，并從中提取各部門的年度KPI，通過這樣一個過程，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，并由各部門經(jīng)理分解落實到個人或基層組織，從而實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下的傳遞，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)打下堅實的基礎(chǔ)。三、企業(yè)引入基于BSC的KPI體系須注意事項雖然基于BSC的KPI是一種較為科學(xué)的績效考核方法，但是在企業(yè)實際的應(yīng)用

10、中，不成功的案例亦占相當(dāng)比重。這些企業(yè)不是使KPI指標(biāo)流于形式，就是使KPI成為眾多員工身上的枷鎖，起不到績效考核的目的。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？筆者認(rèn)為企業(yè)在建立自己的KPI體系時應(yīng)注意以下幾點。1、基于平衡積分卡的KPI體系是一個首尾相連的循環(huán)。因為企業(yè)的戰(zhàn)略的出發(fā)點和落腳點都是人才，企業(yè)擁有什么樣的人才，是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，先有人才戰(zhàn)略再有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以在KPI考核體系中，KPI的考核結(jié)果又是下一輪回企業(yè)制定新戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，只有實現(xiàn)了企業(yè)人才及業(yè)績企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)KPI指標(biāo)企業(yè)的人才和業(yè)績的循環(huán)，KPI體系才會在企業(yè)中扎根發(fā)芽，而這芽就是企業(yè)的文化。synyyy公司賓夕法尼亞州

11、一家績效激勵管理公司的CEO MAKKSTIFEK說："創(chuàng)造一個績效激勵型組織最終是一種文化。" 2、企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)和歸宿是企業(yè)的文化。企業(yè)從文化基礎(chǔ)角度出發(fā)建立績效管理系統(tǒng)，要包括兩個方面的思考：一是價值引導(dǎo)，二是約束性考評要素或指標(biāo)，即具體結(jié)果和關(guān)鍵績效領(lǐng)域。而基于平衡積分卡的KPI績效考核體系往往偏重于指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，偏重于具體結(jié)果和關(guān)鍵績效即具體業(yè)績的考評，而忽略了員工對企業(yè)文化的認(rèn)同，忽略了對員工的價值引導(dǎo)，這樣的KPI體系是短命的，沒有前途的。如前所述，企業(yè)發(fā)展是有其發(fā)展路線的，在每個發(fā)展階段內(nèi)管理的側(cè)重點是不一樣的，而且在此階段內(nèi)只有本階段的管理重

12、點發(fā)展到最高形式即歸宿后，管理的重點才會轉(zhuǎn)移，企業(yè)才會進(jìn)入下一個發(fā)展的階段。如果績效管理體系忽視了員工在企業(yè)文化認(rèn)同方面的引導(dǎo)和考核，那么它是永遠(yuǎn)也不能找到歸宿發(fā)展到績效管理文化的，企業(yè)的發(fā)展也就永遠(yuǎn)滯留在這一階段了。所以，對企業(yè)文化的認(rèn)同和價值引導(dǎo)是基于平衡積分卡的KPI體系必不可少的，它必須將其通過一系列的約束性指標(biāo)來予以保證，這些約束性要素必須包括兩個方面：一是具體的業(yè)績結(jié)果，二是這一結(jié)果形成過程中員工的行為與態(tài)度。3、KPI體系中指標(biāo)的設(shè)定要遵循20/80原則。"20/80"定律揭示：對事物總體結(jié)果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵因素，KPI指標(biāo)能反映被考核者80%以上

13、的工作成果就可以了?？冃Э己酥笜?biāo)并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標(biāo)越多，企業(yè)投入績效管理的成本相應(yīng)也越高了。所以，KPI指標(biāo)必須要有數(shù)量限制，最多不超過10個。同時，績效考核指標(biāo)的數(shù)量還與不同層次的崗位有關(guān)，表現(xiàn)在越在基層，數(shù)量相對越少。4、在進(jìn)行KPI指標(biāo)提取時需要盡可能量化、過程化、細(xì)化，一是能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化，二是不能量化的指標(biāo)，將這個工作內(nèi)容過程化，并對工作過程進(jìn)行控制考核，三是不能量化，也不能過程化的指標(biāo)，進(jìn)行細(xì)化，直到不能再細(xì)化為止。5、KPI體系中要注意職能部門與績效考核的平衡，職能部門工作很難量化，部門間工作差異又較大，且過程性工作比較多，因此對職能部門

14、業(yè)績考評時往往容易出現(xiàn)偏差。比如，一些企業(yè)在對職能部門的績效考核中，工作難度大的部門和崗位考核分?jǐn)?shù)反而低，做得多的職能部門錯得多，這些部門得到的績效獎金也就會少，受到的懲罰也會多，這樣會大大得挫傷職能部門的工作積極性，所以在我們設(shè)計的基于平衡積分卡的KPI體系中，考核指標(biāo)要充分得考慮職能部門與其考核業(yè)績的平衡，具體講要保持三個方面的平衡，即公司層分解指標(biāo)與從部門職責(zé)得出指標(biāo)的平衡，定性類指標(biāo)和定量類指標(biāo)的平衡，結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的平衡。6、KPI體系中要注重過程性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)的結(jié)合。在實際的考評過程當(dāng)中，考評者往往會受到暈輪效應(yīng)和近期效應(yīng)的影響，從而難以給被考評者的業(yè)績以客觀公正的評價。因此在設(shè)計KPI時，要注意其科學(xué)性，注重長期和短期指標(biāo)的均衡，注重過程性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)的均衡。具體講，在長期指標(biāo)中以結(jié)果性指標(biāo)為主，過程性指標(biāo)為輔，在短期指標(biāo)中以過程性指標(biāo)為主，結(jié)果性指標(biāo)為輔。四、結(jié)束語從企業(yè)的發(fā)展流程看