薪酬體系對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的影響論文

1、薪酬體系對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的影響 院系：經(jīng)濟(jì)學(xué)院姓名：藺文彥學(xué)號(hào)： 專業(yè)：人力資源管理 目 錄摘要.Abstract.一 緒論.（一）研究背景與意義（二）研究對(duì)象.（三）研究內(nèi)容與方法. 二 可變薪酬的文獻(xiàn)綜述.1(一)可變薪酬的概念與作用11可變薪酬的概念.12可變薪酬的作用.1(二)可變薪酬研究現(xiàn)狀.1(三)可變薪酬發(fā)展歷程.1(四)可變薪酬基本類型.21利潤分享.22利益分享.23成功分享.24團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬.25各種組合計(jì)劃.3三 企業(yè)相關(guān)情況介紹.3(一)企業(yè)概況.3(二)可變薪酬體系現(xiàn)狀分析.31薪酬項(xiàng)目組合分析.32薪酬結(jié)構(gòu)分析.43加薪標(biāo)準(zhǔn)分析.44薪酬晉升通道分析.5四 企業(yè)可變薪

2、酬體系的有效性分析.5(一)可變薪酬體系設(shè)計(jì)的合理性.6(二)可變薪酬體系實(shí)施的有效性.7(三)可變薪酬體系的激勵(lì)作用.8五 可變薪酬管理中的不確定性.10(一)存在人際管理的不確定性影響.10(二)企業(yè)績效評(píng)價(jià)的不確定性影響.10(三)可變薪酬實(shí)施過程中風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的關(guān)鍵因素.10結(jié)論.11致謝.13參考文獻(xiàn).14附件.15摘 要怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)非常重要的工作。可變薪酬激勵(lì)計(jì)劃是目前運(yùn)用較為廣泛的薪酬激勵(lì)方法之一，要想成功的實(shí)施可變薪酬變革，不僅需要成功的設(shè)計(jì)與實(shí)施，還需要充分的準(zhǔn)備與及時(shí)的反饋。本文根據(jù)可變

3、薪酬激勵(lì)計(jì)劃的特點(diǎn)，從可變薪酬體系設(shè)計(jì)的合理性、實(shí)施的有效性和對(duì)員工的激勵(lì)作用等幾個(gè)方面，對(duì)山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬系統(tǒng)的有效性進(jìn)行了研究。關(guān)鍵詞：可變薪酬體系；薪酬管理；有效性；激勵(lì)作用AbstractHow to establish a scientific and reasonable pay and incentive mechanisms, how to play the best incentive pay effects, sustainable development of enterprises, is a very important job for human re

4、sources management business. Variable incentive pay plan is the wider use of incentive pay one way, if successful implementation of variable pay changes, success requires not only the design and implementation, but also need to be fully prepared and timely feedback. Based on the variable pay incenti

5、ve scheme to the characteristics of variable pay from the rationality of the system design, implementation and the effectiveness of incentives to employees and other aspects of Shandan Cashmere Products Co., Ltd of variable pay system The validity of the study.Key word: Variable pay system;Salaries

6、management;Effectiveness;Incentives一、 緒 論(一)研究背景與意義改革開放以來，市場(chǎng)競(jìng)爭的加劇，使企業(yè)不得不思考如何獲取并維持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)：一方面，生活水平的提高使勞動(dòng)力成本不斷攀升；另一方面，人們價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變使得員工的需求趨向于多層次化和多樣化，如何在控制薪酬成本和提高的企業(yè)效益中尋找到合適的平衡點(diǎn)是許多企業(yè)經(jīng)營者時(shí)常思考的問題?？勺冃匠辏窗礃I(yè)績和競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)支付薪酬是薪酬體系中一個(gè)正在擴(kuò)張的領(lǐng)域(陳清泰和吳敬璉，2001)。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏科學(xué)有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20%-30%，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工

7、把另外70%-80%的潛能也發(fā)揮出來。由此看來，薪酬激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題，也很容易為管理者運(yùn)用的激勵(lì)方法。企業(yè)管理者應(yīng)建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，對(duì)可變薪酬系統(tǒng)運(yùn)行的有效性的研究是十分有意義的。(二)研究對(duì)象本論文主要針對(duì)現(xiàn)代企業(yè)可變薪酬體系的理論基礎(chǔ)及其運(yùn)行有效性進(jìn)行研究。具體分析山丹羊絨制品有限公司可變薪酬體系的現(xiàn)狀及其在企業(yè)的具體影響，通過借鑒相關(guān)管理理念分析該可變薪酬體系的有效性，并提出規(guī)避實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的方法。本文的調(diào)查對(duì)象是山丹公司的員工，在調(diào)查中，隨機(jī)抽取100個(gè)樣本量進(jìn)行研究，

8、其中，中高層員工40個(gè)，普通員工60個(gè)?；厥盏膯柧碇校行柧?4份，其中中高層員工24份，普通員工50份。(三)研究內(nèi)容與方法1、研究內(nèi)容論文由五大部分組成，主要研究內(nèi)容如下：第一部分為緒論，主要介紹論文的研究背景與研究意義，通過文獻(xiàn)查閱與相關(guān)理論的回顧，理清可變薪酬研究的意義。第二部分為文獻(xiàn)綜述，即回顧可變薪酬模型的研究狀況，可變薪酬的定義、作用和類型等相關(guān)理論。第三部分為山丹羊絨制品有限公司的相關(guān)情況介紹。第四部分從可變薪酬體系設(shè)計(jì)的合理性、實(shí)施的有效性和對(duì)員工的激勵(lì)作用等幾個(gè)方面，分析山丹公司可變薪酬系統(tǒng)的有效性。第五部分針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況和可變薪酬體系的運(yùn)行和實(shí)施特點(diǎn)，總結(jié)可變薪酬管

9、理中的不確定性，并提出規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵因素。2、研究方法 根據(jù)論文的研究需要，主要采用了以下研究方法展開研究:（1）、文獻(xiàn)分析法 通過閱讀大量文獻(xiàn)，認(rèn)真收集和整理了國內(nèi)外可變薪酬計(jì)劃的相關(guān)資料和研究現(xiàn)狀，從而全面、正確的了解和掌握本論文研究的基礎(chǔ)，并借鑒其研究的資料、方法與成果。（2）、問卷調(diào)查法為了了解企業(yè)的可變薪酬體系的相關(guān)情況，通過對(duì)員工進(jìn)行問卷調(diào)查的形式，收集相關(guān)數(shù)據(jù)。（3）、定量分析法把收集到的數(shù)據(jù)利用統(tǒng)計(jì)學(xué)相關(guān)原理，進(jìn)行定量分析，為研究結(jié)論提供數(shù)據(jù)支持。二、可變薪酬的文獻(xiàn)綜述可變薪酬是一種全新的薪酬體系，對(duì)傳統(tǒng)的薪酬體系進(jìn)行了深刻的變革。它將員工的薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績結(jié)合在一起，摒棄了

10、傳統(tǒng)薪酬的剛性，實(shí)現(xiàn)了有條件薪酬，從一定意義上減輕了企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)。（一）可變薪酬概念及作用1、可變薪酬概念 可變薪酬實(shí)質(zhì)上是一種有條件薪酬體系，有別于傳統(tǒng)的剛性薪酬-基于崗位、技能或能力的基本工資，它是依據(jù)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的績效或事先確定的目標(biāo)，為一個(gè)特定的團(tuán)體支付獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬總額，并依據(jù)個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)不同將報(bào)酬再分別分配給個(gè)人?？勺冃匠昱c經(jīng)營業(yè)績有關(guān)的緊密結(jié)合有利于建立一定程度上的彈性薪酬，以提高企業(yè)的競(jìng)爭能力和生存能力?？勺冃匠甑闹Ц兜幕A(chǔ)是團(tuán)體而不是個(gè)人的績效或目標(biāo)，說明可變薪酬強(qiáng)調(diào)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)層面的目標(biāo)，引導(dǎo)員工行為向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)努力。2、可變薪酬作用 可變薪酬作為一種新型的薪酬體系確實(shí)能推

11、動(dòng)企業(yè)的良性發(fā)展，其主要作用如下: （1）強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作力 傳統(tǒng)上企業(yè)是根據(jù)個(gè)人的考核而分配個(gè)人的獎(jiǎng)酬的，無疑會(huì)鼓勵(lì)員工使自身利益達(dá)到最大而不顧企業(yè)中其他人所付出的代價(jià)，結(jié)果是個(gè)人與群體間缺乏協(xié)調(diào)與合作、企業(yè)的業(yè)績難以達(dá)到最優(yōu)。而可變薪酬是基于企業(yè)層面 (或團(tuán)隊(duì))，將考核指標(biāo)轉(zhuǎn)移到整個(gè)企業(yè) (或團(tuán)隊(duì))，這將有利于全體成員的協(xié)助和共同努力。 （2）支持企業(yè)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略 可變薪酬通過設(shè)置組織層面的績效考核，將員工的獎(jiǎng)酬與企業(yè)的目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，能有效地傳達(dá)企業(yè)經(jīng)營重心的信息。而傳統(tǒng)的薪酬手段既不能傳達(dá)企業(yè)的經(jīng)營方向也不能鼓勵(lì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績起重要作用的行為。 （3）反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績傳統(tǒng)上，薪酬是一項(xiàng)

12、固定成本，許多公司中出于競(jìng)爭考慮被固定在相當(dāng)高的水平。在經(jīng)營狀況良好時(shí)，薪酬大幅提高，而當(dāng)處于業(yè)績下滑時(shí)，由于工資的剛性企業(yè)又無力承擔(dān)，這會(huì)給企業(yè)帶來巨大的壓力?？勺冃匠暌罁?jù)經(jīng)營成果決定分配還是不分配獎(jiǎng)酬 (即工資的增加部分)擺脫了傳統(tǒng)工資的剛性，提高了企業(yè)抵御經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的能力。（二）可變薪酬研究現(xiàn)狀 可變薪酬計(jì)劃作為一種新興的替代性薪酬體系，國外研究和實(shí)際應(yīng)用相對(duì)較多。國外的研究大多局限于少數(shù)西方國家，研究的背景和數(shù)據(jù)多以美國為主，大多基于其完善和成熟的市場(chǎng)環(huán)境，研究結(jié)論的說服力和適用性也存在一定的局限。 在我國，對(duì)可變薪酬實(shí)踐和研究基本上還停留在對(duì)西方理論的介紹和推廣上，還缺少突破性進(jìn)展。相

13、關(guān)的理論文獻(xiàn)很少。而且目前的研究大都沒有形成完善的體系，往往只是針對(duì)其中的某一具體部分進(jìn)行初步的分析探討。（三）可變薪酬發(fā)展歷程 可變薪酬可追溯到早期科學(xué)管理階段，即泰勒的差別計(jì)件工資和福特的效率工資。20世紀(jì)70、80年代，企業(yè)紛紛設(shè)立績效薪酬。但績效工資容易使企業(yè)的人工成本增大，且對(duì)員工的業(yè)績影響并不大。 為改進(jìn)績效工資的諸多缺點(diǎn)，出現(xiàn)了一次性獎(jiǎng)金。既起到了激勵(lì)作用，又抑制了企業(yè)人工成本的剛性上漲。 但基于個(gè)人績效的激勵(lì)薪酬易導(dǎo)致員工追求自身利益最大化而不顧他人的付出，嚴(yán)重?fù)p害整體利益,更無法傳達(dá)企業(yè)經(jīng)營方向也不能鼓勵(lì)對(duì)企業(yè)發(fā)展起重要作用的行為。隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)的發(fā)展，又出現(xiàn)了集體獎(jiǎng)勵(lì)制，

14、這種基于團(tuán)隊(duì)績效的薪酬制度有利于員工的團(tuán)結(jié)與合作，達(dá)到個(gè)人努力方向與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。（四）可變薪酬基本類型1、利潤分享 利潤分享指的是一種薪酬制度，它根據(jù)企業(yè)的某種衡量指標(biāo)，按照一定比例支付給員工，該指標(biāo)可以包括直接會(huì)計(jì)利潤、經(jīng)營利潤、銷售收入、投資回報(bào)，資產(chǎn)回報(bào)等。利潤分享制度主要有四種形式。第一,現(xiàn)金利潤共享，它根據(jù)公司前期或當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績計(jì)算現(xiàn)在的或以前的績效給員工現(xiàn)金報(bào)酬。利潤分享總額由公司根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營環(huán)境選擇業(yè)績變量和相關(guān)指標(biāo)體系，再根據(jù)一定比例制定。二是基于股票的利潤共享。它指的是按一定標(biāo)準(zhǔn)將利潤以本公司的股票形式分配。這些股票被托管一定的年限，期限屆滿后，員工

15、可以自由處理。 三是股票期權(quán)計(jì)劃。該計(jì)劃體現(xiàn)了公司業(yè)績和報(bào)酬之間的間接聯(lián)系，獎(jiǎng)酬是建立在股權(quán)基礎(chǔ)上的，它為員工提供了以當(dāng)前價(jià)格或折扣價(jià)在將來購買股票的機(jī)會(huì)。四是與利潤掛鉤的工資制度.它通過較少基本工資的比例使工資具有更大的靈活性.利潤分享制度的最大優(yōu)點(diǎn)是把員工和雇主的利益聯(lián)系在一起。但在一個(gè)規(guī)模較大的企業(yè)里，員工很難把企業(yè)的利潤和自己的努力聯(lián)系到一起，就會(huì)使得這一制度失靈。2、收益分享收益分享計(jì)劃是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績效獎(jiǎng)勵(lì)模式。受益分享的基礎(chǔ)是通常一種短期的群體績效。收益分享和利潤分享的本質(zhì)區(qū)別:首先是收益分享并不使用整個(gè)組織層次上的績效衡

16、量指標(biāo)，而對(duì)某一群體或部門的績效進(jìn)行衡量;其次,收益分享的獎(jiǎng)勵(lì)支付通常比利潤分享下的獎(jiǎng)勵(lì)周期更短,同時(shí)更頻繁;最后,收益分享具有真正的自籌資金性質(zhì).因?yàn)檫@些收益是組織過去無法掙取或節(jié)約出來的錢,這些錢是經(jīng)過員工的努力創(chuàng)造出來的,而不是企業(yè)從自己的口袋里掏出來的,所以它不會(huì)對(duì)組織的收益存量產(chǎn)生壓力。3、成功分享成功分享是運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法來為某個(gè)經(jīng)營單位制定目標(biāo),然后對(duì)超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量,并根據(jù)衡量結(jié)果對(duì)經(jīng)營單位提供績效獎(jiǎng)勵(lì)。成功分享有五個(gè)方面的特征:第一,成功分享計(jì)劃需要為參與該計(jì)劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型,并且為每一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)都制定出所要達(dá)到的目標(biāo)；第二,要求員工全面參與；第三,要求管

17、理層與基層員工共同制定目標(biāo)；第四,鼓勵(lì)持續(xù)不斷的績效改進(jìn)。 成功分享是將每個(gè)員工與關(guān)鍵策略目標(biāo)相聯(lián)系的一種獎(jiǎng)勵(lì)模式，它能有效地將關(guān)鍵商業(yè)目標(biāo)傳達(dá)給員工。但這種模式也有一種缺點(diǎn)，如當(dāng)企業(yè)因?yàn)橥饨绲囊蛩匾鹚_定指標(biāo)的業(yè)績達(dá)到最大時(shí)，企業(yè)也不得不支付對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)金額。另外，對(duì)未達(dá)到某一目標(biāo)，但是仍然有很大的業(yè)績改善時(shí)，按照此模式也不支付獎(jiǎng)勵(lì)，顯然會(huì)挫傷員工的積極性。4、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬是為企業(yè)內(nèi)以組為單位一起工作的員工按照其所在的小組完成的業(yè)績支付一定的薪酬。許多企業(yè)在尚未準(zhǔn)備好在整個(gè)組織中推行可變薪酬計(jì)劃時(shí),會(huì)首先在一些特定的職業(yè)群體,項(xiàng)目小組或者團(tuán)隊(duì)中試行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。合適的團(tuán)隊(duì)薪酬會(huì)

18、成為推動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作和加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化的有利的手段。研究表明:成員自身的努力和其他成員的幫助如在戰(zhàn)略上是互補(bǔ)的，來自別人的幫助越多，自己的工作越努力，工作團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出越大，那么通過激勵(lì)機(jī)制可誘使“團(tuán)隊(duì)互助”成為最優(yōu)。 5、各種組合計(jì)劃一個(gè)企業(yè)不可能只局限于在利潤分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃及成功分享計(jì)劃中選擇一種來實(shí)施，而可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行多種計(jì)劃的組合。組合計(jì)劃包括了所采用類型的可變薪酬的所有優(yōu)點(diǎn)，在設(shè)計(jì)上也具有一定的靈活性。三、 企業(yè)相關(guān)情況介紹（一）企業(yè)概況 公司成立于50年代，1997年改組，1998年在上海掛牌上市，是金宇集團(tuán)的全資子公司，產(chǎn)品95%出口。公司規(guī)模現(xiàn)已發(fā)展到5800錠，橫機(jī)20

19、0套，形成年生產(chǎn)規(guī)模粗紡羊絨紗300噸，精紡羊絨紗150噸，絞紗染色100噸，羊絨衫50萬件，披肩20萬條，山丹公司成為內(nèi)蒙地區(qū)開發(fā)生產(chǎn)羊絨產(chǎn)品歷史最悠久的企業(yè)，也是呼市地區(qū)規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的羊絨開發(fā)與生產(chǎn)企業(yè)。 “山丹牌”是自治區(qū)著名品牌?！吧降づ啤毖蚪q衫和時(shí)裝選用內(nèi)蒙古鄂爾多斯高原所特有的優(yōu)質(zhì)的阿爾巴斯山羊絨為原料，采用先進(jìn)的生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)設(shè)備加工而成。公司致力于采用一流的設(shè)備、生產(chǎn)一流的產(chǎn)品、創(chuàng)一流的效益。為了確保生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，公司在全內(nèi)蒙最先推行ISO9000國際質(zhì)量體系，并于九六年在全區(qū)首家通過ISO9002國際質(zhì)量體系認(rèn)證?！吧降づ啤毖蚪q紗以產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、信譽(yù)好而成為客戶生產(chǎn)

20、出口產(chǎn)品的指定產(chǎn)品。公司羊絨衫生產(chǎn)線設(shè)備齊全，擁有國際最先進(jìn)的電腦橫機(jī)，羊絨衫及羊絨時(shí)裝設(shè)計(jì)隊(duì)伍強(qiáng)大，擁有設(shè)計(jì)水平一流的設(shè)計(jì)師。公司每年推出風(fēng)格鮮明、款式多樣、花色繁多、高貴時(shí)尚的羊絨衫和羊絨時(shí)裝，深受廣大新潮人士的青睞。公司十分重視產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。從意大利引進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備并研制成功精紡羊絨生產(chǎn)線，精紡產(chǎn)品可紡制36-120支的純羊絨紗、絲羊絨紗，最高可紡制160支絲絨紗。粗紡生產(chǎn)的16-42支羊絨紗和絲羊絨紗是公司的傳統(tǒng)產(chǎn)品，而在生產(chǎn)高比例精紡絲絨紗、棉羊絨天絲紗方面具有很強(qiáng)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，公司在羊絨、絲絨紗染方面已處于行業(yè)領(lǐng)先地位。由此，公司被自治區(qū)科委命名為“高新技術(shù)企業(yè)”。 （二）山丹

21、公司可變薪酬體系現(xiàn)狀分析山丹羊絨制品有限公司薪酬項(xiàng)目主要包括三部分：基本工資、考核工資和獎(jiǎng)金，其中考核工資、產(chǎn)量工資與獎(jiǎng)金是可變薪酬。考核工資由薪點(diǎn)和點(diǎn)值決定。薪點(diǎn)依據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果確定。點(diǎn)值由基值、浮動(dòng)值和獎(jiǎng)勵(lì)值組成。薪點(diǎn)基值隨著企業(yè)效益浮動(dòng)，浮動(dòng)周期可以是一年、半年、季度或者月度，浮動(dòng)的依據(jù)是工資總額增長依賴于銷售收入的增長。不論薪點(diǎn)基值如何波動(dòng)，每個(gè)崗位對(duì)于企業(yè)貢獻(xiàn)程度不同，每個(gè)人的收入也根據(jù)績效的不同在基值決定的考核工資上下浮動(dòng)。基值和浮動(dòng)值更多地考慮企業(yè)與部門的績效，而在員工的表現(xiàn)與收入掛鉤方面，則需要獎(jiǎng)勵(lì)值來調(diào)節(jié)。獎(jiǎng)勵(lì)值由部門經(jīng)理提名，由總經(jīng)理核定，獎(jiǎng)勵(lì)值根據(jù)員工表現(xiàn)突出的程度具有一

22、定的期限。1、薪酬項(xiàng)目組合分析山丹羊絨制品有限公司薪酬項(xiàng)目中的工資部分由基本工資和可變薪酬組成，但所有員工不論崗位高低，基本工資和可變薪酬都一樣是90/10的比例，沒有反映出不同崗位（職務(wù)）對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生的影響；這樣的分布對(duì)于所有員工來講，即使其績效考核位于最末位，也能得到其對(duì)應(yīng)工資（基本工資和可變薪酬）總額的95%以上，可變薪酬部分對(duì)員工已經(jīng)失去了激勵(lì)作用；而且，可變薪酬體系中缺少長期激勵(lì)，使員工特別是高層很難去關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營前景，也難以體會(huì)到企業(yè)成長給他們帶來的好處。由于公司目前正處于變革時(shí)期，要求員工不斷提升能力、對(duì)企業(yè)忠誠、承擔(dān)責(zé)任、勇于進(jìn)取等，但在公司可變薪酬項(xiàng)目中沒有得到充分的

23、體現(xiàn)，使員工看不到自己付出能夠得到何種收益。2、薪酬結(jié)構(gòu)分析薪酬結(jié)構(gòu)是依據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)能力、人才配置戰(zhàn)略和市場(chǎng)薪酬水平等為公司內(nèi)價(jià)值不同的崗位制定不同的工資水平，并且提供確認(rèn)員工個(gè)人貢獻(xiàn)的辦法，其必須滿足公司經(jīng)營對(duì)薪酬的基本要求公平性和可操作性。 薪酬公平性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面薪酬的對(duì)內(nèi)公平和對(duì)外公平。內(nèi)部公平性又可分橫向公平性和縱向公平性。 (1)縱向公平性?？v向公平是指與其他崗位的人員相比，員工所獲得的報(bào)酬是公平的，部門與部門間可變薪酬的分配是公平的。據(jù)調(diào)查顯示，山丹公司員工認(rèn)為公司對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的綜合考核方面不夠公平，導(dǎo)致山丹公司人員企業(yè)之間、部門之間的流動(dòng)時(shí)有出現(xiàn)，并存在部門之間不合

24、作的工作態(tài)度。(2)外部公平性。山丹羊絨制品有限公司在設(shè)計(jì)整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)之初，沒有考慮外部同行業(yè)的薪酬水平現(xiàn)狀，從而造成具有管理職務(wù)人員的可變薪酬分配的總額和比例明顯高于市場(chǎng)水平，而其他人員，如設(shè)計(jì)師、人力資源和財(cái)務(wù)人員的可變薪酬水平明顯低于市場(chǎng)水平，這給企業(yè)吸引和保留專業(yè)技術(shù)人員帶來不利影響。 (3)橫向公平性，是指同職級(jí)的工作人員所獲得的可變薪酬是公平的.這就要考慮團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員可變薪酬之間的分配。山丹公司每個(gè)月只對(duì)員工進(jìn)行績效考核來決定其可變薪酬，考核是由員工的直接上級(jí)進(jìn)行，人力資源部進(jìn)行復(fù)核和歸總。考核主要是從工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面進(jìn)行，以確定員工的績效等級(jí)?？冃Э己私Y(jié)果共分為三級(jí)：

25、一等（優(yōu)秀）、二等（稱職）、三等（不稱職），其相應(yīng)等級(jí)的考核系數(shù)為1.1：0.9：0.7；并采取強(qiáng)制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)。但由于只對(duì)員工進(jìn)行績效考核，中高層管理人員未納入整個(gè)績效考核系統(tǒng)，在員工中造成一種不公平感；而且員工的考核結(jié)果受主觀因素影響比較多，績效高低對(duì)個(gè)人工資的總體收入影響很小等，以至可變薪酬失去了對(duì)員工績效進(jìn)行激勵(lì)的作用。 薪酬的可操作性是指薪酬在實(shí)際運(yùn)行中，能夠滿足員工崗位調(diào)整、能力晉升、業(yè)績認(rèn)可等對(duì)薪酬調(diào)整的要求，從這方面分析，山丹公司的可變薪酬具有以下特點(diǎn)： (1)山丹羊絨制品有限公司的薪酬等級(jí)很單一，公司薪酬等級(jí)共分12等，

26、一等對(duì)應(yīng)一級(jí)，導(dǎo)致可變薪酬在實(shí)際運(yùn)行中缺乏靈活性，難于使可變薪酬隨著員工的業(yè)績和能力，以及崗位調(diào)整等進(jìn)行動(dòng)態(tài)變化。(2)薪酬等級(jí)的級(jí)差很大。雖然在山丹公司的薪酬等級(jí)中，反映出不同崗位在薪酬中的差異，但是可變薪酬中的考核工資的每一次晉升的比例比較大，達(dá)到25%，可變薪酬晉升缺乏平滑過度性。如可變薪酬不隨崗位、業(yè)績和能力進(jìn)行調(diào)整，則會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部不公平；而隨著崗位、業(yè)績和能力調(diào)整，則很容易就達(dá)到外部市場(chǎng)薪酬水平高端，而過高增加公司成本；從而使公司薪酬級(jí)差陷入兩難困境。 3、加薪的標(biāo)準(zhǔn)分析 山丹羊絨制品有限公司工資等級(jí)是依管理職務(wù)建立的，使得員工薪酬晉升必須要在管理職務(wù)上獲得提升，一旦員工職務(wù)上得不到升

27、級(jí)，其工資水平基本上不會(huì)發(fā)生變化，除非公司進(jìn)行員工工資普調(diào)。 由于薪酬晉升只與職務(wù)等級(jí)晉升相關(guān)，而不是以崗位貢獻(xiàn)與員工能力提升，使得員工缺乏學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的向上動(dòng)力。而公司管理崗位畢竟有限，只有極少數(shù)員工才有機(jī)會(huì)獲得薪酬增加，即使是內(nèi)部崗位調(diào)整，如果職務(wù)等級(jí)沒有提高，薪酬也得不到增加。因此，員工獲得薪酬增加的唯一機(jī)會(huì)就成了升職，追求職位晉升成了公司薪酬對(duì)員工的主要激勵(lì)導(dǎo)向。由于難以獲得加薪機(jī)會(huì)，加上外部薪酬水平的變化，造成公司在吸引人才方面陷入困難，而且老員工對(duì)薪酬水平現(xiàn)狀也非常不滿。 4、薪酬晉升的通道分析從薪酬結(jié)構(gòu)分析中，我們可以看出，不同工作性質(zhì)崗位的薪酬晉升通道沒有打開，作為公司目前及未來

28、的企業(yè)人員規(guī)模，公司高、中、低層管理崗不會(huì)太多，而專業(yè)技術(shù)（設(shè)計(jì)師、人力資源、財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營銷等）類崗位將不斷增加，因此，就目前的薪酬晉升路線，還難于適應(yīng)專業(yè)技術(shù)類崗位在薪酬上的發(fā)展通路要求。 總之，山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬在薪酬總額中的比例不高，員工的薪酬主要由基本薪酬組成。而薪酬主要是以管理職務(wù)為基本單位進(jìn)行價(jià)值分配，公司以職務(wù)等級(jí)的高低、管轄范圍和決策權(quán)力來建立內(nèi)部等級(jí)體系，薪酬與職務(wù)等級(jí)體系匹配，薪酬與晉升相掛鉤，晉升也就成為員工獲取薪酬增加的主要?jiǎng)恿ΑＲ虼耍匠觋P(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)或地位，再由于對(duì)員工的評(píng)價(jià)來源于其上級(jí)，從而致使員工行為的關(guān)注焦點(diǎn)由外部客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樽约荷霞?jí)。

29、山丹羊絨制品有限公司要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中取得經(jīng)營業(yè)績，必須將目光轉(zhuǎn)向其外部客戶，關(guān)注客戶的需求、變化和想法，就要求企業(yè)改變其經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方式，轉(zhuǎn)變員工工作行為關(guān)注對(duì)象，不斷增強(qiáng)能力，提高績效，以員工的最優(yōu)業(yè)績組合來達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)。四、企業(yè)可變薪酬體系有效性分析有效的薪酬機(jī)制在企業(yè)中主要發(fā)揮它的積極作用，能提高員工的積極性，為企業(yè)留住人才，吸引人才。它在滿足員工需要的同時(shí)，能有效幫助企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，能把員工的利益和企業(yè)利益有效結(jié)合起來，在滿足各利益相關(guān)主體的同時(shí)，有效提升員工隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力。一種薪酬機(jī)制能否產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用,將受到以下三個(gè)因素的影響:一是,薪酬水平是否具有對(duì)外的競(jìng)爭性,

30、即與市場(chǎng)的工資水平相比較,薪酬能否具有吸引力;二是,薪酬分配機(jī)制對(duì)內(nèi)是否具有公正性,即是否根據(jù)個(gè)人的勞動(dòng)貢獻(xiàn)公平地支付了薪酬;三是,對(duì)個(gè)人是否能產(chǎn)生激勵(lì)作用,即是否真正具有個(gè)性化的激勵(lì)效應(yīng),通過薪酬提供了高效的工作動(dòng)力,這一點(diǎn)既是構(gòu)成有效的薪酬機(jī)制的要素,又是檢驗(yàn)薪酬制度是否有效的標(biāo)準(zhǔn)之一。本文采用問卷調(diào)查與訪談相結(jié)合的形式收集信息。調(diào)查問卷采用薪酬激勵(lì)計(jì)劃審計(jì)量表（David Grigsby，2001(10)）。表1 可變薪酬體系問卷調(diào)查結(jié)果Table 1 variable pay system survey results調(diào)查項(xiàng)目分?jǐn)?shù)1.該組織擁有一套完善而系統(tǒng)的薪酬激勵(lì)體系，激勵(lì)性薪酬在

31、這套體系中有一個(gè)合適的比例。2.332.該組織在鼓勵(lì)什么樣的行為和獎(jiǎng)勵(lì)什么樣的結(jié)果方面有明確的目標(biāo)，并通過有效的薪酬激勵(lì)計(jì)劃對(duì)這些行為進(jìn)行強(qiáng)化。2.663.薪酬激勵(lì)計(jì)劃的運(yùn)作制度是明確的。2.334.激勵(lì)計(jì)劃以一個(gè)合理的方式反映了企業(yè)、部門(團(tuán)隊(duì))和個(gè)人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。2.665.激勵(lì)性績效指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系，并使員工更加關(guān)注企業(yè)績效2.666.員工非常清楚如果想要獲取激勵(lì)性薪酬，他們?cè)撊绾稳プ觥?.237.員工在關(guān)系企業(yè)績效的關(guān)鍵活動(dòng)中有高度的參與性。2.458.員工能夠清楚地認(rèn)識(shí)到自己對(duì)企業(yè)成功的貢獻(xiàn)，即使他們對(duì)于最后的結(jié)果沒有直接的影響。2.669.關(guān)于該組織的動(dòng)向(包括企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)、

32、工作重點(diǎn)的變化等)的有效溝通能夠持續(xù)及時(shí)的進(jìn)行。2.2310.薪酬激勵(lì)計(jì)劃對(duì)目標(biāo)行為提供了有競(jìng)爭力的報(bào)酬。2.4511.激勵(lì)性薪酬的發(fā)放時(shí)機(jī)是合適的。2.3312.與績效水平一般的員工相比，績效突出者獲得了較高的激勵(lì)薪酬。2.6613.管理者持續(xù)有效的訓(xùn)練員工以幫助他們實(shí)現(xiàn)他們的績效目標(biāo)。2.2314.管理者能夠得到足夠的支持來有效的管理與優(yōu)化員工的績效。2.0015.薪酬激勵(lì)計(jì)劃每年修訂一次，以保證激勵(lì)重點(diǎn)與企業(yè)管理重點(diǎn)一致。2.4516.薪酬激勵(lì)計(jì)劃不僅僅只是發(fā)放額外獎(jiǎng)金的一種工具，它引導(dǎo)員工更多的投入企業(yè)所關(guān)注的績效領(lǐng)域。2.66合計(jì)38.99測(cè)評(píng)結(jié)果得分等級(jí):56-64:薪酬激勵(lì)系統(tǒng)運(yùn)

33、行正常48-55:薪酬激勵(lì)系統(tǒng)如果稍加改進(jìn)會(huì)運(yùn)行得更好33-47:薪酬激勵(lì)系統(tǒng)需要加以改進(jìn)才能獲得好的激勵(lì)效果17-32:薪酬激勵(lì)系統(tǒng)需要進(jìn)行大的修補(bǔ)00-16:應(yīng)該考慮開發(fā)新的薪酬激勵(lì)系統(tǒng)（一）可變薪酬體系設(shè)計(jì)的合理性 Grigsby指出，從設(shè)計(jì)層面考慮，有效的可變薪酬計(jì)劃具有以下幾個(gè)特征:(1)幾個(gè)關(guān)鍵的方法；(2)詳盡的目標(biāo)及相應(yīng)的措施；(3)競(jìng)爭性的激勵(lì)薪酬； (4)完善的制度體系。（David Grigsby，2001(10)）因此，主要從以下方面評(píng)估山丹公司的可變薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的有效性。1、 薪酬目標(biāo)的明確性薪酬激勵(lì)目標(biāo)是否明確，與企業(yè)目標(biāo)是否緊密聯(lián)系，激勵(lì)性薪酬是否合理的反映了目標(biāo)

34、的實(shí)現(xiàn)情況都是需要仔細(xì)考慮的問題。就目前的企業(yè)文化來說，一些高管不習(xí)慣將目標(biāo)行為“明碼標(biāo)價(jià)”，工作內(nèi)容和感情因素在山丹公司的行為導(dǎo)向方面起主要作用。而可變薪酬激勵(lì)計(jì)劃引入了競(jìng)爭機(jī)制和績效導(dǎo)向的理念，要想企業(yè)文化的兼容可能需要一段時(shí)間的磨合。與此相關(guān)的2, 4，5, 16等項(xiàng)目的調(diào)查結(jié)果得分其他分?jǐn)?shù)高一個(gè)檔次，說明可變薪酬系統(tǒng)實(shí)際上對(duì)關(guān)鍵績效行為予以肯定。2、 工具選擇的合理性可變薪酬實(shí)質(zhì)上是與企業(yè)績效緊密掛鉤的一種付酬方式，如何選擇合適的績效管理工具對(duì)員工的績效進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)、有效的管理是可變薪酬計(jì)劃成功的關(guān)鍵問題之一，因?yàn)橹挥性诠?、有效的管理員工績效的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)薪酬與績效之間的有效聯(lián)系才

35、是有意義的，否則只會(huì)適得其反。由調(diào)查結(jié)果顯示，在山丹羊絨制品有限公司，員工基本上認(rèn)為，與績效水平一般的員工相比，績效突出者獲得了較高的激勵(lì)薪酬。這表明，公司的薪酬基本與績效相關(guān)，從一定程度上反映，山丹公司的績效評(píng)價(jià)有一定的準(zhǔn)確度，使用的績效管理工具比較恰當(dāng)。3、 利益相關(guān)者的均衡性薪酬的支付在企業(yè)實(shí)踐中是一個(gè)十分敏感的話題，實(shí)施可變薪酬體系有兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn):一是過度支付風(fēng)險(xiǎn)，如果在設(shè)計(jì)可變薪酬計(jì)劃時(shí)對(duì)績效改進(jìn)行為估計(jì)不足，那么就有可能會(huì)為績效改進(jìn)行為支付過多的薪酬，從而影響了股東的收益:二是支付不足風(fēng)險(xiǎn)，如果在設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)績效改進(jìn)行為估計(jì)過于樂觀，那么可變薪酬計(jì)劃實(shí)質(zhì)上變成一種變相的減薪，從而影響了員工

36、的收入。如何均衡這兩方面的利益，使最后的可變薪酬計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)在可控制范圍內(nèi)，也是在系統(tǒng)評(píng)估時(shí)所需要考慮的關(guān)鍵之一。在調(diào)查結(jié)果中看到，項(xiàng)目1的得分較低，這表明公司的可變薪酬比例存在設(shè)計(jì)方面的不足，安山丹公司中無論崗位高低，基本薪酬和可變薪酬都是90/10的比例，這使得可變薪酬缺乏靈活性，利益相關(guān)者間的均衡性將受到很大影響。4、 制度設(shè)計(jì)的系統(tǒng)性薪酬方案的實(shí)施與貫徹最終要通過制度的執(zhí)行來進(jìn)行，有效的制度設(shè)計(jì)是薪酬激勵(lì)計(jì)劃成功的基礎(chǔ)。（David Grigsby.Claudine Kapel.An incentive plan tune-up helps make the most of variabl

37、e pay dollars. Canadian HR Reporter. 2001(10)）制度條款是否能有效的表達(dá)設(shè)計(jì)意圖，是否能被很好的理解，是否具有自我反饋與更新程序，都是在制度設(shè)計(jì)過程中需要考慮的。多年來，公司的薪酬體系并未形成系統(tǒng)的管理制度，其運(yùn)作制度也是不透明的，雖然，這種模式一直運(yùn)作的比較好，然而隨著公司規(guī)模逐年擴(kuò)大，對(duì)制度化需求將越來越迫切。所以調(diào)查中1, 3兩項(xiàng)得分不高。（二）可變薪酬體系實(shí)施的有效性 與設(shè)計(jì)層面相對(duì)應(yīng)，Grigsby認(rèn)為，從執(zhí)行層面考慮，有效的可變薪酬計(jì)劃具有以下幾個(gè)特征:(1)有關(guān)薪酬激勵(lì)計(jì)劃的運(yùn)作方式和激勵(lì)薪酬獲得方式的明確的溝通;(2)關(guān)于員工如何改進(jìn)

38、績效獲得激勵(lì)薪酬的公開的討論;(3)來自于經(jīng)理的持續(xù)的培訓(xùn)和反饋，以幫助員工達(dá)到績效目標(biāo)并優(yōu)化他們的激勵(lì)性薪酬:(4)關(guān)于企業(yè)如何經(jīng)營運(yùn)作的持續(xù)的溝通。（David Grigsby，2001(10)）由此看出，持續(xù)有效的溝通在實(shí)施過程中扮演著重要的角色:然而想要具體評(píng)價(jià)實(shí)施的有效性，需從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：1、 發(fā)放時(shí)機(jī)選擇的合理性薪酬發(fā)放時(shí)機(jī)的選擇與可變薪酬體系的有效性程度直接相關(guān)。發(fā)放時(shí)機(jī)的越準(zhǔn)確及時(shí)，對(duì)員工產(chǎn)生的激勵(lì)作用就越大。確定一個(gè)合適的薪酬發(fā)放時(shí)機(jī)對(duì)薪酬體系來說尤為關(guān)鍵。由項(xiàng)目11得分可知，山丹公司的可變薪酬的發(fā)放時(shí)機(jī)有待改善。2、 培訓(xùn)計(jì)劃的完善性 薪酬變革的實(shí)施過程實(shí)際上是新的理

39、念的推行的過程，可變薪酬系統(tǒng)的運(yùn)行最終需要通過 “人”來實(shí)現(xiàn)，只有每一位員工都接受了新的制度所傳達(dá)的理念，計(jì)劃才能進(jìn)行，所以要想計(jì)劃實(shí)施成功，培訓(xùn)必不可少。根據(jù)薪酬實(shí)施需要，制定完善的培訓(xùn)計(jì)劃是達(dá)到有效溝通的必要條件。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，山丹公司并沒有為薪酬實(shí)施進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，雖然調(diào)查結(jié)果顯示，員工對(duì)于公司的可變薪酬系統(tǒng)的實(shí)施非常支持，當(dāng)在具體實(shí)施過程中，仍然會(huì)有許多矛盾。3、 溝通的持續(xù)性 可變薪酬是將員工績效與工作結(jié)果緊密聯(lián)系的體系，要使這個(gè)體系順利運(yùn)轉(zhuǎn)，一方面管理層需要讓員工了解一些企業(yè)運(yùn)營方面的信息，另一方面，員工需要得到來自管理層的持續(xù)的培訓(xùn)和反饋以改進(jìn)績效，所以持續(xù)的溝通是可變薪酬系統(tǒng)的

40、一個(gè)特征，如果沒有持續(xù)的溝通，可變薪酬系統(tǒng)也就難以運(yùn)轉(zhuǎn)。但從項(xiàng)目9反映，公司的有效溝通的持續(xù)性存在問題。4、 溝通渠道的暢通性 在可變薪酬系統(tǒng)中，僅僅依靠員工自身的努力來改進(jìn)績效，是十分困難的，績效的改進(jìn)需要來自于管理層、團(tuán)隊(duì)其他成員以及其他團(tuán)隊(duì)成員的支持。上下級(jí)、不同部門之間溝通渠道暢通程度直接影響了績效改進(jìn)計(jì)劃的成敗，進(jìn)而將直接對(duì)薪酬系統(tǒng)的運(yùn)作結(jié)果產(chǎn)生影響。但從項(xiàng)目13和14顯示，山丹公司的管理層與員工的溝通相對(duì)匱乏，如果管理層對(duì)員工很少表示支持，對(duì)于員工的績效改進(jìn)將是一大阻礙。5、 績效管理的有效性 實(shí)施可變薪酬一方面需要對(duì)企業(yè)(團(tuán)隊(duì))的業(yè)績(工作結(jié)果)進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)，另一方面還需要對(duì)員

41、工的績效進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)，只有在此基礎(chǔ)之上，才能真正將員工的業(yè)績與工作結(jié)果建立有效的聯(lián)系。因此，如何公正的考核員工的業(yè)績、區(qū)分員工的貢獻(xiàn)，實(shí)施有效的績效管理是整個(gè)薪酬系統(tǒng)實(shí)施成敗的關(guān)鍵。在可變薪酬系統(tǒng)中，由于公司績效考核體系不夠成熟，在實(shí)施過程中許多員工反映要獲得激勵(lì)性薪酬比較難，所以1, 10, 12等項(xiàng)得分也不太高。（三）可變薪酬體系的激勵(lì)作用有效的可變薪酬激勵(lì)計(jì)劃對(duì)員工的影響通常表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是使員工的態(tài)度向?qū)ぷ骱凸居欣姆较虬l(fā)展;二是這些計(jì)劃能改變雇員的行為，比如員工更加努力的工作、更好的相互協(xié)作、減少的辭職傾向等。1、 員工的態(tài)度所謂的員工的態(tài)度是指員工持有的對(duì)工作環(huán)境方面的積

42、極的和消極的評(píng)價(jià)。考察薪酬系統(tǒng)對(duì)員工態(tài)度的影響，主要從以下三個(gè)方面入手:一是工作滿意度，即員工對(duì)工作是持積極態(tài)度還是消極態(tài)度;二是工作參與度，即員工在心理上對(duì)他的工作的認(rèn)同程度;三是組織承諾，即員工對(duì)于特定組織及其目標(biāo)的認(rèn)同。員工的態(tài)度是薪酬計(jì)劃激勵(lì)效果的一個(gè)重要反映，因?yàn)榉e極的員工態(tài)度總是與低缺勤率和低流動(dòng)率相聯(lián)系。山丹公司的可變薪酬占工資總額的比例不高，體現(xiàn)不出績效考核的作用，對(duì)員工的激勵(lì)作用很小。這樣的績效薪酬造成了員工尤其是中級(jí)技術(shù)人員對(duì)可變薪酬滿意度偏低。而且多數(shù)員工認(rèn)為應(yīng)加大可變薪酬比例，這說明現(xiàn)有的可變薪酬的激勵(lì)作用并沒有發(fā)揮出來。 圖1 中高級(jí)技術(shù)人員和管理人員對(duì)可變薪酬的滿意

43、度調(diào)查Figure 1 senior technical staff and management of variable pay satisfaction surveys 2、 員工的行為激勵(lì)計(jì)劃究竟能使員工的行為發(fā)生多大程度的變化，實(shí)際上是很難衡量的，因?yàn)橹贫▽?duì)工作努力程度的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行操作是相當(dāng)困難的。一般采用的指標(biāo)就是員工對(duì)自身行為的看法，比如他們的辭職傾向，而不是實(shí)際的行為指標(biāo)。圖2 假如有公司高薪請(qǐng)您Figure 2 if you have high-paying companies(1)職業(yè)穩(wěn)定性當(dāng)公司的經(jīng)營業(yè)績不好或處于激烈的競(jìng)爭壓力下時(shí)，如果所有的薪酬是固定的，那么企業(yè)

44、解決其困難的唯一辦法是調(diào)整勞動(dòng)力成本裁員。在這樣不穩(wěn)定的環(huán)境下，員工始終有不安全感，這就會(huì)影響其工作積極性和工作效率。由于可變薪酬通過將員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好時(shí)，員工的薪酬高，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不好時(shí)，員工的薪酬就低，這有利于企業(yè)隨著經(jīng)營業(yè)績靈活調(diào)整勞動(dòng)力成本，盡量避免了裁員，增加了員工職業(yè)的穩(wěn)定性。由圖2顯示，山丹公司的可變薪酬系統(tǒng)使員工的離職率得到有效降低。(2)提高了員工的積極性和工作效率可變薪酬強(qiáng)調(diào)員工的參與性，其有效性在很大程度上取決于員工的參與性對(duì)過程的改變，而員工參與能增加員工的自主性、提高員工的積極性，增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠感，從而提高生產(chǎn)力水平，增加員

45、工的滿意度。(3)激發(fā)了員工的潛能可變薪酬將員工的薪酬與業(yè)績掛鉤，業(yè)績?cè)酱笮匠暝礁?，作為員工來說，薪酬越高越好，所以他們會(huì)盡其最大努力來取得最大業(yè)績以此來賺取更多薪酬。另外由于可變薪酬往往是以團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為基礎(chǔ)的，為了使團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬更高，能力較強(qiáng)的員工會(huì)主動(dòng)幫助業(yè)績較差的員工來提高他們的效率。調(diào)查結(jié)果顯示，83%的員工表示愿意為了額外的績效薪酬而努力提高自身績效。五 可變薪酬管理中的不確定性（一）存在人際關(guān)系不確定性的影響 當(dāng)公司采用可變薪酬模式時(shí)，如果管理層在決定績效薪酬部分的實(shí)際數(shù)目時(shí)有決策權(quán)，而且有比較大的主觀判斷成分的話，那么，下屬可能做出這樣的假定：上司的決策難免受到人際關(guān)系的影響，因

46、此，下屬對(duì)自己與管理層人員關(guān)系的確定程度就可能影響他們對(duì)薪酬模式公正性的判斷。當(dāng)下屬對(duì)管理層比較信任，下屬對(duì)自己與管理層人員關(guān)系的確定程度比較高時(shí)，下屬不太接受可變薪酬模式中的風(fēng)險(xiǎn)，傾向于認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)大收益也可能大的薪酬方案比較公正；相反，當(dāng)下屬對(duì)上司比較不信任，下屬對(duì)自己與上司關(guān)系的確定程度比較低時(shí)，下屬不太愿意接受可變薪酬模式中的風(fēng)險(xiǎn)，傾向于認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)大收益也可能大的薪酬方案比較不公正。 山丹公司要打消雇員顧慮，規(guī)避這一風(fēng)險(xiǎn)的影響，就應(yīng)加強(qiáng)管理層對(duì)變革的責(zé)任感，提高管理者的素質(zhì)，加強(qiáng)上下級(jí)溝通，加大信息分享以增加管理層與雇員的相互信任，鼓勵(lì)最廣泛雇員的參與，提高相互協(xié)調(diào)程度。（二）企業(yè)績效評(píng)價(jià)不

47、確定性的影響實(shí)行可變薪酬模式的關(guān)鍵在于確定與績效相關(guān)聯(lián)的薪酬部分?？冃匠甑拇_定不僅取決于具體薪酬方案，也取決于績效評(píng)估過程。因此，績效評(píng)價(jià)中的不確定性對(duì)員工的薪酬公正性知覺會(huì)有明顯的影響。一般來說，績效評(píng)價(jià)的規(guī)范性可以減少績效評(píng)價(jià)的不確定性，從而增加員工對(duì)績效薪酬分配程序公正性的知覺。因此，當(dāng)公司績效評(píng)價(jià)比較規(guī)范時(shí)，與公司績效評(píng)價(jià)不規(guī)范時(shí)相比，員工對(duì)薪酬方案的公正性的評(píng)價(jià)比較高。山丹公司應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)績效考核制度的建設(shè)，提高績效評(píng)估的規(guī)范性與公正性，是規(guī)避這一風(fēng)險(xiǎn)迫切需要的。（三）可變薪酬實(shí)施過程中風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的關(guān)鍵因素 由調(diào)查顯示，山丹羊絨制品有限公司得可變薪酬系統(tǒng)需要通過改進(jìn)才能更好的發(fā)揮激勵(lì)

48、作用。以下是有助于山丹公司規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，取得成功的條件： 1、管理者和主管人員的支持。中層管理人員以及一線主管的支持也是計(jì)劃能否成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。最接近生產(chǎn)程序的管理人員能對(duì)雇員的行為產(chǎn)生重要的影響，因此，能夠促進(jìn)或阻礙一項(xiàng)可變薪酬計(jì)劃。然而在現(xiàn)代企業(yè)制定改革計(jì)劃時(shí)，中層管理者卻經(jīng)常被忽略掉，導(dǎo)致他們抵制計(jì)劃的執(zhí)行，并削弱了整個(gè)計(jì)劃的效果。因此，一項(xiàng)增強(qiáng)主管人員對(duì)可變薪酬以及變革過程本身的承諾的策略，能夠通過排除阻礙成功的重要因素而為企業(yè)帶來利益。 2、向雇員授權(quán)。給予參與過程不斷的關(guān)注是決定可變薪酬能否成功的另一個(gè)重要元素。參與和授權(quán)程序是改革行動(dòng)的主要推動(dòng)力量。如果雇員在努力改進(jìn)自身工作領(lǐng)域

49、的業(yè)績時(shí)受到了挫折，那么，他們對(duì)于可變薪酬計(jì)劃的興趣和支持就會(huì)遭到極大的削弱。業(yè)績的改進(jìn)將無法達(dá)到管理人員和參與者的期望，計(jì)劃只能持續(xù)很短的時(shí)間。 3、完善的設(shè)計(jì)。完善的體系設(shè)計(jì)是保證可變薪酬取得成功的另外一個(gè)重要前提。必須給予負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)計(jì)劃者足夠的時(shí)間、一切必要的支持和技術(shù)資源。無論對(duì)于公司還是雇員來講，計(jì)劃設(shè)計(jì)得不完善都會(huì)產(chǎn)生一些不良的后果。 4、有效的溝通。盡管每個(gè)人都承認(rèn)自己知道有效溝通的重要性，但是它的實(shí)際執(zhí)行情況卻并沒有人們想象的那么樂觀。如果雇員對(duì)于如何開展工作才能獲得獎(jiǎng)金一無所知，那么必要的行為改變就不會(huì)發(fā)生。另外，他們會(huì)對(duì)體系產(chǎn)生不信任感，而對(duì)于結(jié)果以及為什么會(huì)發(fā)生這樣的結(jié)果缺

50、乏不斷的了解，會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)這種不信任感并降低他們的興趣。絕大多數(shù)企業(yè)高估了自己的溝通能力，造成雇員得不到足夠的信息，而可變薪酬計(jì)劃也無法延續(xù)到它充分發(fā)揮出有效作用的時(shí)候。5、順應(yīng)變革的意愿?？勺冃匠牦w系必須看作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系，能夠在企業(yè)經(jīng)營需要對(duì)它修改時(shí)就得到修改，過于僵硬、修改起來頗為不易的體系只能夠持續(xù)較短的時(shí)間。如果計(jì)劃不能滿足經(jīng)營的需要，它對(duì)公司就將不具有任何價(jià)值了。相反，那些經(jīng)受住時(shí)間考驗(yàn)的計(jì)劃無一不需要經(jīng)過定期的修改，甚至一兩次的重新制訂。結(jié) 論以薪酬與企業(yè)經(jīng)營績效相聯(lián)結(jié)的策略工具是可變薪酬計(jì)劃?？勺冃匠暧?jì)劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費(fèi)用轉(zhuǎn)移為變動(dòng)費(fèi)用，通過激發(fā)員工滿足組織要求的行為

51、及行為結(jié)果業(yè)績來達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，為員工創(chuàng)造一個(gè)分享企業(yè)財(cái)富和分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)。因此，可變薪酬聯(lián)結(jié)經(jīng)營績效以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是其基本目標(biāo)。雖不同層次崗位員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)不同，但企業(yè)經(jīng)營績效來源確是所有員工績效的集成，而員工的績效又受到其能力和行為的影響。所以，在進(jìn)行可變薪酬決策時(shí)應(yīng)從以下方面著手： 1、明確可變薪酬的目的公司是獎(jiǎng)勵(lì)取得成績的個(gè)人還是鼓勵(lì)個(gè)人之間的協(xié)作以提高團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，或者是將兩者有效的結(jié)合。 2、可變薪酬要能夠激勵(lì)員工新的行為，以使組織更具競(jìng)爭力和更為成功，這樣可以在組織與員工之間產(chǎn)生雙贏的局面，組織可以依此獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，而員工在得到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收益的同時(shí)，也能體會(huì)到受

52、到組織的肯定與重視。3、明確與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績效衡量指標(biāo)?？勺冃匠甑哪康氖且J(rèn)同、強(qiáng)化和獎(jiǎng)勵(lì)員工，建立一套能夠灌輸企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的績效衡量指標(biāo)是可變薪酬計(jì)劃成敗的關(guān)鍵；績效衡量指標(biāo)應(yīng)以企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從理解客戶和他們的需求出發(fā)，然后明確企業(yè)要取得經(jīng)營成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行，以此思路設(shè)計(jì)績效衡量指標(biāo)才能更具意義和目的性。 4、組織采用一致的可變薪酬計(jì)劃還是差異化可變薪酬計(jì)劃，一致的可變薪酬計(jì)劃為所有員工提供相同的可變薪酬激勵(lì)，典型的一種可變薪酬計(jì)劃是企業(yè)全員利潤共享；而差異化可變薪酬計(jì)劃依據(jù)不同的員工層次或工作職能族進(jìn)行區(qū)別地差異化對(duì)待。5、可變薪酬的支付機(jī)制。即將績效衡量指標(biāo)轉(zhuǎn)化為一種為期望的績效支付預(yù)期可變報(bào)酬的機(jī)制基于績效的可變薪酬分配方式。這就要求可變薪酬應(yīng)達(dá)到以下要求：可變薪酬支付與績效期望結(jié)果的關(guān)系是明確的；可變薪酬的可變量應(yīng)能夠?qū)T工起到激勵(lì)作用；與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績效衡量指標(biāo)經(jīng)員工努力是能夠達(dá)到的；可變薪酬在強(qiáng)化員工的行為和業(yè)績方面應(yīng)是及時(shí)的。 總之，可變薪酬計(jì)劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費(fèi)用轉(zhuǎn)移為