我國酒店財會內部控制存在的問題及對策

1、我國酒店財會內部控制存在的問題及對策    摘 要 隨著我國的入世，市場經濟在各個行業(yè)深入發(fā)展，酒店業(yè)更是成為我國的朝陽產業(yè)，在此過程中，酒店的財會內部控制也愈發(fā)顯得至關重要。但就我國目前酒店財會內部控制的現(xiàn)狀來看，仍存在若干問題。從酒店財會內部控制的問題出發(fā)，試圖探討這些問題的對策，以尋求酒店財會內部控制水平的提高。關鍵詞 酒店 財會 內部控制 對策1 酒店財會內部控制中存在的問題11 預算控制方面預算控制是企業(yè)財務管理中一項重要的管理工具。酒店經營采用預算控制管理企業(yè)的辦法，已普遍在國際酒店內實施，國內酒店也做計劃，但計劃做的很粗，只不過是在年底根據(jù)

2、上級下達的客房出租率、利潤指標、費用水平核算一下，并且接受計劃指標的大多是討價還價，盡量壓低計劃指標，年終向上級交差了事，實際執(zhí)行起來從不看預算，使計劃、預算只是走走形式，到年底多是超額完成任務。12 資金控制方面酒店業(yè)的經營與其他行業(yè)的經營在財務流程上有很大的差異，主要體現(xiàn)在酒店業(yè)的財務特點有著一次性的資金投入和持續(xù)的現(xiàn)金流出這一方面。根據(jù)這一特點，我們可以看出酒店資金管理方面主要表現(xiàn)在融資、投資和現(xiàn)金管理上。而我國的一些酒店在投資上沒有很好把握多種投資方式的選擇，承擔了較大的經營風險，同時在擴張中的融資安排也不盡合理，造成時間的浪費和成本的提高。而在現(xiàn)金管理上，國內酒店的重視程度不夠，沒有

3、很強的計劃性，更不可能像國外酒店一樣天天盤點、天天編制現(xiàn)金流量表。13 應收賬款控制方面應收賬款的變現(xiàn)能力是影響速動比率可信度的重要因素，及時收回應收賬款，不僅可以增強酒店的短期嘗債能力，也反映出酒店應收賬款管理方面的效率。我國酒店業(yè)基本也認識到這一點，也采取了相應的措施，例如一些酒店專門成立了清欠辦，一定程度上起到了催收作用，但從長遠來看有很大的局限性，很難最大限度地加快欠款回籠，提高酒店的資金周轉速度，有時甚至破壞了同客戶的關系。造成這一結果的原因主要是以往的銷售人員僅僅負責推銷工作，而不問推銷結果，這樣做容易造成只管銷售不問回收的局面，而且傳統(tǒng)的清欠人員只管當時收款，不管以后是否成為回頭

4、客，或者營業(yè)部門只管服務，不管是否回款的脫節(jié)現(xiàn)象。1.4 成本費用控制方面我國目前的酒店業(yè)在成本管理上絕大多數(shù)還處在傳統(tǒng)的成本管理上，主要從降低消耗、節(jié)約費用考慮，側重于對產品服務的核算，立足于短期的成本管理，未從長遠的持續(xù)的降低成本的策略上考慮，只是站在某一企業(yè)的角度，主要以酒店內部的生產服務過程為對象，而對其供應與銷售環(huán)節(jié)考慮不多，對于外部的價值鏈更是視而不見，且較少考慮競爭、挑戰(zhàn)而單純?yōu)榱烁纳凭频戡F(xiàn)狀、增加經濟效益。在費用支出控制方面，有些酒店對費用（如交際應酬費）的發(fā)生沒有嚴格的審批制度，也沒有在一個經營期之前編制費用預算，即使編了費用預算，在實際操作過程中也沒有按預算執(zhí)行，經常發(fā)生超

5、出、違背預算的費用支出。1.5 收入控制方面酒店營業(yè)收入控制是為了保護酒店內部財產和餐飲銷售收入，檢查會計資料的準確性與可信性。我國目前的酒店收入控制的水平及管理意識參差不齊，收入控制制度不健全，尤其是會計憑證制度軟弱，舞弊現(xiàn)象嚴重，其控制也以“密切監(jiān)視”為主要控制手段，而不太重視內部稽核制度，另外收入控制的硬件設施及管理水平也明顯落后，諸如一些酒店的電腦收銀系統(tǒng)或因沒有實效軟件控制系統(tǒng)，或因操作人員的專業(yè)操作水平有限，致使這些硬件設施沒有發(fā)揮其應有的作用，這些問題在實踐中都亟需解決。2 酒店財會內部控制的對策2.1 加強預算控制比較適合我國酒店業(yè)的預算控制制度是目前普遍采用的全面預算控制。它

6、是以實現(xiàn)一定利潤為目標，以貨幣形式對酒店業(yè)務經營活動全過程全方位進行預算控制，是以損益預算為中心的各項預算形式的預算系統(tǒng)，包括損益預算、營業(yè)收入預算、銷售預算、成本費用預算、物資采購供應預算、人力資源預算、現(xiàn)金預算、資產負債預算等。預算的執(zhí)行和日常監(jiān)控由酒店財務部負責，要求財務部隨時匯報預算執(zhí)行情況，每天都有銷售日報和分析結果向各部門通報，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，每天主管都要主動查閱預算執(zhí)行情況報表，以檢查預算完成的情況。2.2 加強資金管理的內部控制加強酒店的資金管理大致包括融資管理、投資管理和現(xiàn)金管理三個方面。先看融資方面，酒店業(yè)作為資金密集型產業(yè)，各方面都需要大量資金的支持，這就要求酒店要合理

7、安排融資，根據(jù)自身實際情況選擇不同的融資戰(zhàn)略，包括匹配型戰(zhàn)略、穩(wěn)健型戰(zhàn)略和進取型戰(zhàn)略。同時合理選擇融資方式，包括股權融資、銀行信貸、發(fā)行債券、信托融資等。此外在融資方面還存在一個資本結構調整與優(yōu)化的問題，酒店應充分利用財務杠桿，尋求各自的最佳資本結構。再看投資方面，包括項目投資、證券投資、并購、特許經營、輸出管理、承包租賃、使用權買斷、資產置換等方式。酒店業(yè)作為一個成熟的產業(yè)，它的經營擴張有著大量的歷史經驗可以供我們借鑒。任何一種方式都具有自身的優(yōu)勢和局限性，這就要求酒店要根據(jù)自身的特點來確定最適合自身的投資方式，在投資擴張中也要審時度勢，正確分析經營風險，以防投資有去無回，20世紀80年代香

8、港股市“狙擊大王”劉鑾雄敗走大酒店就是很好的例子。最后看現(xiàn)金管理，由于現(xiàn)金管理對風險控制和發(fā)現(xiàn)能力有較高的要求，因此現(xiàn)金管理工具主要選擇風險低，流通性高的短期有價證券，如國債等。同時財務部對庫存現(xiàn)金（銀行存款）要求必須每日盤點，并向財務經理提交每日現(xiàn)金流量表，每月必須按期編制現(xiàn)金流量計劃與供應商付款計劃，并向經理報告付款情況，以保證現(xiàn)金按規(guī)定計劃流動，確保酒店正常運營。2.3 加強應收賬款管理的內部控制應收賬款管理首先是會計記賬程序的管理，因此先要建立簡便有序的財務管理程序，設立相關的總賬、明細分類賬，對業(yè)務單位所發(fā)生的往來項目逐一記載并逐一結賬，定期與對方單位核對賬目，清算賬款。同時，應收賬

9、款的收回，主要是建立在對方單位的付款能力上，因此需要對同意發(fā)生應收賬款的單位進行信用考察，建立必備檔案，加強對客戶的管理，并結合對部門定期反饋的客戶還款情況，做出信用判斷，減少應收賬款的壞賬和呆賬風險，給予信用好的、還款狀況好的企業(yè)適當放寬信用限度，對于已發(fā)生的信用風險，需要采用積極的解決辦法，使風險降到最低，一般做法是建立以銷售人員為主的加收獎勵提成機制，實施獎勵提成手段，設專人進行過期賬款的催收，加速資金回籠。2.4 加強成本費用管理的內部控制從現(xiàn)代酒店成本管理的趨勢看，筆者認為戰(zhàn)略成本管理更優(yōu)于精益成本管理，甚至包含了精益成本管理，它具有長期性、全局性、外延性、抗爭性等特點，不單純追求最小成本。根據(jù)戰(zhàn)略成本管理思想提出的方法，首先分析特定酒店的產品服務所處的特定環(huán)境下的市場生命周期和市場份額等，然后確定其應采用的戰(zhàn)略。對于不同的產品在不同的