管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤

1、第5章 成本利潤分析第1節(jié) 管理決策中幾個重要的成本概念第2節(jié) 第3節(jié) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和范圍經(jīng)濟(jì)性第4節(jié) 貢獻(xiàn)分析法及其應(yīng)用第5節(jié) 盈虧分析法及其應(yīng)用第6節(jié) 成本函數(shù)的估計1管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤第1節(jié)管理決策中幾個重要的成本概念2管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤相關(guān)成本和非相關(guān)成本 適用于決策的成本為相關(guān)成本 與決策無關(guān)的成本為非相關(guān)成本3管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤機(jī)會成本與會計成本 機(jī)會成本指資源如果用于其他次好用途而可能得到的凈收入。 會計成本指賬簿上記錄的成本。 機(jī)會成本屬于相關(guān)成本，會計成本為非相關(guān)成本4管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤增量成本和沉沒成本 增量成本：由決策引起的成本增加量 C=C2C1 沉沒成本

2、：不因決策而變化的成本例51 某安裝工程公司投標(biāo)承包一條生產(chǎn)線，其工程預(yù)算如表51所示。5管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤投標(biāo)準(zhǔn)備費用固定成本(不中標(biāo)也要支出的費用，如折舊、管理人員工資等)變動成本(中標(biāo)后為了完成合同需要增加的支出，如材料費、工人工資等)總成本利潤(33%)報價單位：元表51200 000200 000500 000900 000300 0001 200 0006管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 安裝工程公司報價1 200 000元，可是投標(biāo)后，發(fā)包方堅持只愿出600 000元，而該安裝公司目前能力有富裕。它應(yīng)不應(yīng)接受承包這項工程? 解：沉沒成本=200 000 + 200 000=400 00

3、0元 （投資準(zhǔn)備費用） （固定成本）增量收入=600 000元增量成本=500 000元增量利潤=600 000-500 000=100 000元安裝公司可以接受這項承包工程。7管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤例52 某企業(yè)原生產(chǎn)產(chǎn)品A 1 000件，單位變動成本1元，總固定成本為500元(單位固定成本為0.5元)，單位全部成本為1.5元，單位價格為2元?，F(xiàn)有人只愿以1.3元價格 訂購400件，如企業(yè)生產(chǎn)能力有富余，該企業(yè)是否應(yīng)接受這筆訂貨? 解：沉沒成本=500元增量成本=400元（=1.0400）增量收入=520元（=1.3400）增量利潤=520400=120元 有增量利潤說明了可以接受此任務(wù)。8

4、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤邊際成本 指產(chǎn)量增加1個單位，導(dǎo)致總成本變化多少MC=TC/Q表52產(chǎn)量（Q）總成本（TC）邊際成本（MC）0123404791043219管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤變動成本和固定成本 變動成本可變投入要素的支出，隨產(chǎn)量變化而變化 固定成本固定投入要素的支出，不隨產(chǎn)量變化而變化10管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤第2節(jié)成本函數(shù)11管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤成本函數(shù)導(dǎo)源于生產(chǎn)函數(shù)圖5112管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤圖5213管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤圖5314管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤短期成本函數(shù)與長期成本函數(shù) 短期是指至少有一種投入要素的投入量固定不變，故短期成本中有固定成本。 長期是指所有投入要素的

5、投入量都是可變的，故長期成本都是變動成本。15管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤短期成本曲線 總變動成本（TVC）總變動成本曲線的形狀由總產(chǎn)量曲線的形狀決定，歸根到底，又是由邊際收益遞減規(guī)律決定。16管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤圖5517管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤圖5618管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 總固定成本（TFC）和總成本（TC）TC=TFC+TVC， 見圖54（c）19管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 平均固定成本（AFC）、平均變動成本（AVC）和平均總成本（AC） AFCTFC/Q； AC=TC/Q(= AFC +AVC)見圖54（d）20管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 邊際成本（MC）MC=TC/Q=TVC/QMC=AC時

6、，AC為最低，見圖54（d） 成本曲線導(dǎo)源于產(chǎn)量曲線21管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤長期成本曲線 長期成本曲線（LTC） 長期總成本曲線反映，如果企業(yè)能選擇最優(yōu)規(guī)模，在各個產(chǎn)量水平上，可能的最低的總成本。 圖415生產(chǎn)擴(kuò)大路線圖22管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤圖5823管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 長期平均成本（LAC） 長期平均成本曲線反映，如果企業(yè)能選擇最優(yōu)規(guī)模，在各個產(chǎn)量水平上，可能的最低平均成本（LAC=LTC/Q）。它是許多短期平均成本的包線。24管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤圖5925管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤圖51026管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 長期邊際成本（LMC） 長期邊際成本曲線反映，如果企業(yè)能選擇最優(yōu)規(guī)

7、模，在每個產(chǎn)量水平上，再增加一個產(chǎn)量，會使總成本增加多少。 （LMC=LTC/Q）27管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤圖51128管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤成本函數(shù)推導(dǎo)舉例 例53 某企業(yè)的技術(shù)部門已經(jīng)估計出該企業(yè)的生產(chǎn)函數(shù)為： ，這里，Q為每月的產(chǎn)量(單位：萬件)，K為每月的資本投入量(單位：萬臺時)，L為每月雇用的人工數(shù)(單位：萬工時)。假定工人每萬工時的工資為8 000元，資本每萬臺時的費用為2 000元。 （1）求出它的短期總成本函數(shù)、短期平均成本函數(shù)和短期邊際成本函數(shù)(假定在短期內(nèi)，K是固定的，等于10)。4QKL29管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 （2）求出它的長期總成本函數(shù)、長期平均成本函數(shù)和長期邊際

8、成本函數(shù)。 （3）畫出它的短期和長期平均成本和邊際成本曲線，并說明它們之間的相互關(guān)系。2245 128521652500253QKLTCKLQLKQTCKK解: () 000 000 ()由5-1,可得 =代入式(),得: 000 ()30管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 （1）從短期看，K=10 短期總成本函數(shù)為： 短期平均成本函數(shù)為：225002 000 105020 000QSTCKQ 25020 00020 00050STCQSACQQQQQ 31管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 短期邊際成本函數(shù)為： （2）從長期看，所有投入都是可變的。為了找出產(chǎn)量為Q時使總成本最低的資本投入量，根據(jù)式(53)，令：25

9、02 000100STCSMCQQQQd()dd( ) d 225002 00002TCQKKQK d d或 032管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤代入式(53)，得：長期總成本函數(shù)為： LTC=2 000Q長期平均成本函數(shù)為：長期邊際成本函數(shù)為：2 000LTCLACQ 2 0002 000LTCQLMCQQd()d( ) dd33管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 （3）短期邊際成本曲線與短期平均成本曲線相交于后者的最低點（Q=20萬件，SAC=SMC=2 000元）。 長期平均成本曲線與短期平均成本曲線在后者的最低點相切。這里L(fēng)AC是一條水平線，說明該企業(yè)規(guī)模收益不變。圖51234管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤第節(jié)規(guī)

10、模經(jīng)濟(jì)性和范圍經(jīng)濟(jì)性35管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和企業(yè)規(guī)模的選擇 一、規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和規(guī)模不經(jīng)濟(jì)性圖51336管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 二、企業(yè)規(guī)模的選擇要兼顧規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和需求理論上的探討：圖51037管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 適用分析方法舉例：案例52 某甲和某乙合伙經(jīng)營南方餐廳，40 000元資金和餐廳所用的房屋設(shè)施都是他倆自己的。他們又兼任餐廳經(jīng)理，自己管理這家餐廳。在2004年12月份的經(jīng)濟(jì)利潤報表見表53。38管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤39管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 當(dāng)時該餐廳每月銷售20 000份客飯，這一銷售量已接近餐廳的經(jīng)營能力。今他倆打算對餐廳進(jìn)行擴(kuò)建，他們正在考慮兩個方案。第一個擴(kuò)

11、建方案是對原餐廳進(jìn)行重新改裝，以擴(kuò)大就餐容量。這個方案能使餐廳的經(jīng)營能力擴(kuò)大50%，即使月銷售量增加到 30 000份客飯。實現(xiàn)這個方案需投資120 000元，其中40 000元為兩人自有，其余80 000元則是從別處借來的，年利率為9%。假如擴(kuò)建后的餐廳，能按其全部經(jīng)營能力經(jīng)營，那么，預(yù)期的月經(jīng)濟(jì)利潤將如表 54所示。40管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤41管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 第二個擴(kuò)建方案是購買餐廳隔壁的小樓。這樣，增加的營業(yè)面積可使餐廳的經(jīng)營能力加倍，即每月銷售40 000份客飯。這個方案需投資200 000元，除自有資金40 000元外，另需外借160 000元，年利率為9%。假若按這一方案

12、擴(kuò)建并能充分利用其經(jīng)營能力，那么，預(yù)期的月經(jīng)濟(jì)利潤將如表55所示。42管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤43管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 注意，在表54和表55中，由于經(jīng)營能力分別增加了50%和1倍，能夠大批量地購買原料和其他用品，并能有效地利用設(shè)備，使每份客飯的銷售成本和變動營業(yè)費用都有所降低。如果某甲和某乙認(rèn)為他們很有可能每月銷售40 000份客飯，那么他們顯然會選擇第二方案，因為第二方案的經(jīng)濟(jì)利潤(38 000元)大于第一方案(15 000元)。但假如他們估計在未來的幾年中，每月僅能銷售29 000份客飯，據(jù)此計算出第一方案和第二方案的經(jīng)濟(jì)利潤如表56和表57所示。第一方案的經(jīng)濟(jì)利潤(12 220元)大于

13、第二方案的經(jīng)濟(jì)利潤(-1 380元)。所以，考慮到銷售量只有29 000份，某甲和某乙就選擇了第一方案。44管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤45管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤46管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤范圍經(jīng)濟(jì)性 一家企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的總成本低于如每種產(chǎn)品分別由一家企業(yè)生產(chǎn)所需成本的總和時，就存在范圍經(jīng)濟(jì)性。 范圍經(jīng)濟(jì)性的程度(SC)可由下列公式來衡量：()()(,)(,)XYXYXYC QC QC QQSCC QQ47管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤第4節(jié)貢獻(xiàn)分析法及其應(yīng)用48管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤貢獻(xiàn)分析法 貢獻(xiàn)（增量利潤）=增量收入-增量成本 單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)=價格-單位變動成本 貢獻(xiàn)分析法就是根據(jù)貢獻(xiàn)的大小來判斷方案優(yōu)

14、劣。主要用于短期決策。49管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤例54（P183） 某企業(yè)單位產(chǎn)品的變動成本為2元，總固定成本為10 000元，原價為3元。現(xiàn)有人愿按2.5元的價格訂貨5 000件。如不接受這筆訂貨，企業(yè)就無活可干。企業(yè)應(yīng)否承接此訂貨? 解：如果接受訂貨，則接受訂貨后的利潤為 利潤 =銷售收入-（總變動成本+總固定成本） = 2.55 000-（25 000+10 000）=-7 500（元） 接受訂貨后的貢獻(xiàn)將為 貢獻(xiàn) =單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)產(chǎn)量 =（2.5-2）5 000=2 500（元）50管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 如不接受訂貨，企業(yè)仍然要支出固定成本，即企業(yè)利潤為-10 000元。接 受訂貨后企

15、業(yè)的利潤為-7 500元。兩者比較，企業(yè)若接受訂貨可以減少虧損2 500元，這就是利潤的變化量，即貢獻(xiàn)，有貢獻(xiàn)就應(yīng)接受訂貨。 51管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤貢獻(xiàn)分析法的應(yīng)用 是否接受訂貨 例55大陸儀器公司生產(chǎn)各種計算器，一直通過它自己的銷售網(wǎng)進(jìn)行銷售。最近有一家大型百貨商店愿意按每臺8元的價格向它購買20 000臺X19型的計算器。大陸公司現(xiàn)在每年生產(chǎn)X19型160 000臺，如果這種型號的計算器再多生產(chǎn)20 000臺，就要減少生產(chǎn)更先進(jìn)的X27型計算器5 000臺。與這兩個型號有關(guān)的成本、價格數(shù)據(jù)見表58。52管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤是否接受訂貨的條件 企業(yè)有剩余的生產(chǎn)能力 新的訂貨不會影響企業(yè)

16、的正常銷售 雖然訂貨價格低于產(chǎn)品的全部成本，但高于產(chǎn)品的單位變動成本管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤表58 X19型 X27型材料費直接人工變動間接費用固定間接費用利潤 1.65 2.32 1.03 5.00 2.00 1.87 3.02 1.11 6.00 2.40 批發(fā)價格 12.00 14.4054管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 大陸儀器公司很想接受百貨商店的這筆訂貨，但又不太愿意按8元的單價出售(因為在正常情況下X19型計算器的批發(fā)價是12元)?？墒牵儇浬痰陝t堅持只能按8元單價購買。大陸儀器公司要不要接受這筆訂貨? 解：如果接受20 000臺X19型的訂貨： 貢獻(xiàn)=20 0008-(1.65+2.32

17、+1.03) -5 00014.40-(1.87+3.02+1.11) =18 000(元) 有貢獻(xiàn)就應(yīng)接受這筆訂貨，因為它能為企業(yè)增加利潤18 000元，盡管其訂貨價格低于批發(fā)價。55管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤自制還是外購的問題 可以比較兩者所產(chǎn)生的增量成本的大小 P185頁管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 發(fā)展何種新產(chǎn)品 例57某企業(yè)原來只生產(chǎn)產(chǎn)品A，現(xiàn)有B、C兩種新產(chǎn)品可以上馬，但因剩余生產(chǎn)能力有限，只允許將其中之一投入生產(chǎn)。公司每月總固定成本為50 000元，并不因上新產(chǎn)品而需要增加。新、老產(chǎn)品的有關(guān)數(shù)據(jù)如表510所示。57管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤表510 項 目 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 C產(chǎn)品產(chǎn)銷數(shù)量（月平

18、均）（件）單價(元)單位變動成本(元) 20 000 5 2 10 000 10 5.450 000 3 2解：解： 產(chǎn)品B的總貢獻(xiàn)=(10-5.4)10 000=46 000 (元) 產(chǎn)品C的總貢獻(xiàn)=(3-2)50 000=50 000(元) 產(chǎn)品C的貢獻(xiàn)大于產(chǎn)品B 4 000元(=50 000-46 000)，所以應(yīng)發(fā)展產(chǎn)品C，它比發(fā)展產(chǎn)品B可多得利潤4000元。58管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 這個決策的正確性，可通過比較兩種方案(一個是生產(chǎn)產(chǎn)品A和B，另一個是生產(chǎn)產(chǎn)品A和C)的利潤得到證明。 生產(chǎn)產(chǎn)品A和B的總利潤=(520 000+1010 000)-(220 000+5.410 000)

19、-50 000=56 000(元) 生產(chǎn)產(chǎn)品A和C的總利潤=(520 000+350 000)-(220 000+250 000)-50 000=60 000(元)59管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 增加生產(chǎn)新產(chǎn)品C比新產(chǎn)品B可多得利潤4 000元(60 000-56 000)。這個答案和前面計算貢獻(xiàn)的答案相同，但不如貢獻(xiàn)法簡捷。 需要指出的是，按下面的方法，即先在各種產(chǎn)品上分?jǐn)偣潭ǔ杀?，然后計算每種產(chǎn)品的利潤，再根據(jù)利潤大小來決策是錯誤的。 按銷售收入的大小來分?jǐn)偣潭ǔ杀荆瑒t：60管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤100 00050 0005 20 000 10 10 00025 000()50 000 350

20、 0005 20 0003 50 00030 000() 產(chǎn)品B應(yīng)負(fù)擔(dān)B的銷售收入總固定成本的固定成本A和B的總銷售 元產(chǎn)品C應(yīng)負(fù)擔(dān)C的銷售收入總固定成本的固定成本A和C的總銷售額 元產(chǎn)品B的利潤10 10 0005.4 10 00025 00021 000()3 50 0002 50 00030 00020 000() 元產(chǎn)品C的利潤 元21 00020 000，所以應(yīng)增加產(chǎn)品B的生產(chǎn)。然而，這樣決策是錯的。61管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤例58 在例57中，如果增加產(chǎn)品C的生產(chǎn)，需要增購一臺設(shè)備，使固定成本每月增加10 000元。這種情況下，企業(yè)應(yīng)發(fā)展哪種新產(chǎn)品? 解：需要注意的是，這里增加的固

21、定成本不是沉沒成本，而是增量成本。 產(chǎn)品B的總貢獻(xiàn)=(10-5.4)10 000 =46 000(元) 產(chǎn)品C的總貢獻(xiàn)=(3-2)50 000-10 000 =40 000(元) 46 00040 000，所以應(yīng)發(fā)展新產(chǎn)品B。62管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 項 目 A B C 總計銷售收入成本 變動成本 固定成本利潤1 000 000 700 000 200 000 100 0001 500 0001 000 000 300 000 200 0002 500 0002 200 000 500 000 -200 0005 000 0003 900 0001 000 000 100 000虧損的產(chǎn)品要

22、不要停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)例59假定某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品A、B、C，其中產(chǎn)品C是虧損的。每月的銷售收入和成本利潤數(shù)據(jù)如表511所示。63管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 問：（1）產(chǎn)品C要不要停產(chǎn)? （2）假如把產(chǎn)品C的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品D，產(chǎn)品D每月的銷售收入為2 000 000元，每月變動成本為1 500 000元。試問要不要轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品D? （3）假如產(chǎn)品C停產(chǎn)后，可以把部分管理人員和工人調(diào)往他處，使固定成本下降80 000元，騰出的設(shè)備可以出租，租金收入預(yù)計每月250 000元。問產(chǎn)品C要不要停產(chǎn)?64管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤解： （1）產(chǎn)品C的貢獻(xiàn)=2 500 000-2 200 000=300 000(元) 所以

23、，不應(yīng)當(dāng)停止產(chǎn)品C的生產(chǎn)，因為這樣反而會使企業(yè)減少利潤300 000元。 需要說明的是：上述決策是以兩個假設(shè)為前提的（1）假設(shè)停產(chǎn)某一產(chǎn)品后，企業(yè)總固定成本保持不變。 （2）假定停產(chǎn)后，這部分生產(chǎn)能力被閑置不用。65管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤-300 000 2 500 000 1 700 000 1 000 000 -200 000 5 000 000 3 900 000 1 000 000 100 000銷售收入成本變動成本固定成本利潤 差額企 業(yè) 合 計維持產(chǎn)品C的生產(chǎn)停產(chǎn)產(chǎn)品C 項 目表512單位：元66管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 （2）產(chǎn)品C的貢獻(xiàn)=2 500 000-2 200 000 =

24、300 000(元) 產(chǎn)品D的貢獻(xiàn)=2 000 000-1 500 000 =500 000(元) 500 000300 000，所以轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品D是合算的，它能給企業(yè)增加利潤200 000元。 （3）在計算這一貢獻(xiàn)時，要考慮兩筆機(jī)會成本(如果停產(chǎn)可以節(jié)省固定成本80 000元，如果停產(chǎn)可以得到租金收入250 000元)。67管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 如果生產(chǎn)產(chǎn)品C， 增量收入=2 500 000元 增量成本=2 200 000+80 000+250 000 =2 530 000(元) 貢獻(xiàn)=2 500 000-2 530 000=-30 000(元) 生產(chǎn)產(chǎn)品C的貢獻(xiàn)為負(fù)值，所以應(yīng)予停產(chǎn)。68管理

25、經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 有限資源怎樣最優(yōu)使用例510 大新紡紗公司已經(jīng)試驗成功，可以用一種新的人造纖維紡出三種紗，其型號分別為：“25PAG”、“40PAG”和“50PAG”。這種新的人造纖維是由另一家人造纖維公司生產(chǎn)的，產(chǎn)量有限，對所有顧客只能限量供應(yīng)，對大新紡紗公司的供應(yīng)量限定為每月3 000公斤。大新紡紗公司生產(chǎn)這三種紗的成本和利潤的數(shù)據(jù)如表513所示。69管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤表513 項 目 25PAG 40PAG 50PAG單位產(chǎn)量原料消耗（公斤）單位成本（元） 原料 人工 間接費用 （其中50%為變動費用，50%為固定費用）合計（元）銷售價格（元）利潤（元） 43.200.250.3

26、0 3.754.600.85 2.52.000.300.402.703.200.50 21.600.400.502.502.850.35單位：元70管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 假定“25PAG”的最大銷售量為500單位“40PAG”的最大銷售量為700單位，“50PAG”為800單位，大新紡紗公司最優(yōu)的產(chǎn)品方案應(yīng)如何確定。 解：先算出每種產(chǎn)品的單位利潤、單位貢獻(xiàn)和單位原料貢獻(xiàn)(本例中原料來源有限，是生產(chǎn)中的“瓶頸”)，見表514。71管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤表514 項 目 25PAG 40PAG 50PAG單位產(chǎn)品利潤（元）單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)（元）（=單位固定成本+單位利潤）單位原料貢獻(xiàn)（元）（=單位產(chǎn)

27、品貢獻(xiàn)原料消耗定額）0.851.00(=0.15+0.85)0.25(=1.004)0.500.70(=0.20+0.50)0.28(=0.702.5)0.350.60(=0.25+0.35)0.30(=0.602)單位：元72管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 從以上數(shù)據(jù)中看到，單位產(chǎn)品利潤最高的產(chǎn)品是25PAG，單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)最多的產(chǎn)品也是25PAG。但由于原料是薄弱環(huán)節(jié)，能使企業(yè)獲利最多的產(chǎn)品，應(yīng)是單位原料所能提供貢獻(xiàn)最大的產(chǎn)品50PAG，其單位原料貢獻(xiàn)為0.30元/公斤，次多的是40PAG，0.28元/公斤，獲利最小的是25PAG，0.25元/公斤。 由于25PAG的最大銷售量為500單位，它需要使

28、用原料2 000公斤(4500)；40PAG最大銷售量為700單位，需用原料1 750公斤(2.5700)；50PAG最大銷售量為800單位，需用原料1 600公斤(2800)。根據(jù)這種情況，企業(yè)的3 000公斤原料，應(yīng)把1 600公斤優(yōu)先用于生產(chǎn)50PAG800單位，剩下1 400公斤用于生產(chǎn)40PAG560單位(14002.5)，不生產(chǎn)25PAG產(chǎn)品。 73管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 向公司內(nèi)還是向公司外購買例511 某木材加工總公司，下設(shè)三個分公司。它們是鋸木廠分公司、家具制造分公司和木制品批發(fā)分公司。這三家分公司自負(fù)盈虧，有定價自主權(quán)。但分公司之間在定價上如有爭議，總公司有裁決權(quán)?，F(xiàn)木制品

29、批發(fā)分公司擬訂購一批高級家具。它可以向本公司內(nèi)部的家具制造分公司訂購，后者出價每套5 000元；也可以向外面的家具商A或B訂購，A出價每套4 500元，B出價每套4 000元。如果由本公司家具制造分公司生產(chǎn)這批家具，變動成本為4 000元，其中有75%為木料費用，購自本公司鋸木廠分公司。鋸木廠分公司生產(chǎn)這批木料所付變動成本占售價的60%。如果由外面的家具商A生產(chǎn)這批家具，則需要委托本公司家具制造分公司進(jìn)行油漆，油漆價格為每套800元，其中變動成本占70%?，F(xiàn)總公司的家具制造分公司堅持這批訂貨的價格不能低于5 000元，但木制品批發(fā)分公司認(rèn)為太貴，打算向外面家具商B訂購。如果你是總公司總經(jīng)理，應(yīng)

30、如何裁決?74管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤解：（1）向公司內(nèi)部的家具制造分公司訂購。 （2）向公司外面的家具商A訂購。 （3）向公司外面的家具商B訂購。 凈購買成本=4 000(元) 比較三個方案的凈購買成本，以第一方案為最低。所以總經(jīng)理應(yīng)裁決向公司內(nèi)部的家具分公司購買家具。75管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤第5節(jié)盈虧分界點分析法及其應(yīng)用76管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤盈虧分界點分析法的應(yīng)用（代數(shù)法）1. 求盈虧分界點產(chǎn)量：Q=F/（PV）=F/C2. 求保目標(biāo)利潤的產(chǎn)量： Q=（F+）/（PV）=（F+）/C3. 求利潤：=PQ（F+VQ）4. 求因素變動后的盈虧分界點產(chǎn)量 （PP）（VV）Q= （FF） 77

31、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤1FtQP V5. 求因素變動后保目標(biāo)利潤的產(chǎn)量6. 求保稅后利潤的產(chǎn)量7. 求安全邊際和安全邊際率安全邊際=實際（或預(yù)期）銷售量盈虧分界點銷售量安全邊際率=安全邊際 / 實際或預(yù)期銷售量Q=（FF）+（）（PP）（VV）78管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤盈虧分界點分析法應(yīng)用舉例 求保本和保利潤銷售量例512 假定某汽車公司經(jīng)辦到風(fēng)景點A地的旅游業(yè)務(wù)，往返10天，由汽車公司為旅客提供交通、住宿和伙食。往返一次所需成本數(shù)據(jù)如表515所示。79管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤表515每個旅客的住宿伙食費每個旅客的其他變動費用每個旅客的全部變動成本 變動成本1 2002 400 4004 000

32、折舊職工工資(包括司機(jī))其他往返一次的全部固定成本 固定成本單位：元 475 25 50080管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤問： 1）如果向每個旅客收費600元，至少有多少旅客才能保本?如果收費700元，至少有多少旅客才能保本? 2）如果收費600元，預(yù)期旅客數(shù)量為50人；如果收費700元，預(yù)期旅客數(shù)量為40人。收費600元和700元時的安全邊際和安全邊際率各為多少? 3）如果公司往返一次的目標(biāo)利潤為1 000元，定價600元，至少要有多少旅客才能實現(xiàn)這個利潤?如定價700元，至少要有多少旅客? 4）如收費為600元/人，汽車往返一次的利潤是多少?如果收費為700元/人，往返一次的利潤是多少?81管理

33、經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤解：1）如定價為600元， 所以保本的旅客數(shù)為40人。 如定價為700元， 所以保本的旅客數(shù)為20人。4 00040()600500FQP V 人4 00020()700500Q 人82管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 2）如定價為600元， 安全邊際=預(yù)期銷售量-保本銷售量 =50-40=10（人） 如定價為700元， 安全邊際=40-20=20（人） 定價700元時的安全邊際率大于定價600元時的安全邊際率，說明在企業(yè)經(jīng)營中，定價700元比定價600元更為安全。1020%50安全邊際安全邊際率預(yù)期銷售量2050%40安全邊際率83管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤3）如定價為600元， 即保目

34、標(biāo)利潤的旅客人數(shù)應(yīng)為50人。 如定價為700元， 即保目標(biāo)利潤的旅客人數(shù)應(yīng)為25人。4 000 1 00050()600500FQPV 人4 000 1 00025()700500Q 人84管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤4）如定價為600元， =60050-50050-4 000=1 000(元) 如定價為700元， =70040-50040-4 000=4 000(元) 定價700元比定價600元的利潤多，所以，價格應(yīng)定為700元/人。85管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤 選用什么樣的技術(shù)來生產(chǎn)某種產(chǎn)品例514 假定有一種產(chǎn)品，市場價格為4元，可以用三種不同的技術(shù)方案來生產(chǎn)。A方案的技術(shù)裝備程度最低，所以固定

35、成本較低，為20 000元，但單位變動成本較高，為2元。B方案的技術(shù)裝備程度是中等的，其固定成本為45 000元，單位變動成本為1.0元，C方案的技術(shù)水平最高，固定成本為70 000元，單位變動成本為0.5元。問： 1）假如將來預(yù)計的銷售量在12 000件左右，應(yīng)選擇哪個方案?2）假如預(yù)計的銷售量在25 000件以內(nèi)，應(yīng)選擇哪個方案?在25 00050 000件之間，應(yīng)選哪個方案?超過50 000件，應(yīng)選哪個方案?86管理經(jīng)濟(jì)學(xué)第五成本利潤解：1）分別求出三個方案的盈虧分界點。 由于預(yù)計銷售量在12 000件左右，小于方案B和方案C的保本銷售量，所以不宜選用方案B和C。由于大于方案A的保本銷售量，故方案A有利可圖，可以采用。 2)計算這三種技術(shù)水平在不同產(chǎn)量上的利潤，可