勘察設計企業(yè)薪酬分配解決對策案例剖析

1、勘察設計企業(yè)薪酬分配解決對策案例剖析由于歷史和傳統(tǒng)的原因，勘察設計單位的薪酬分配帶有濃厚的自收自支事業(yè)單位特征，在勘察設計行業(yè)整體上朝市場化方向轉型的背景下，許多企業(yè)明顯感受到傳統(tǒng)薪酬體系已不適應日益激烈的市場競爭態(tài)勢，加之設計院產權體制改革和公司化改造的深入，企業(yè)完善薪酬體系的內生動力越來越強。在此背景下，薪酬分配體系的變革與完善是現(xiàn)階段許多勘察設計企業(yè)關注的焦點之一。華匯管理咨詢認為，從勘察設計企業(yè)薪酬分配的現(xiàn)狀來看，之所以企業(yè)的薪酬分配普遍存在著一些問題與不足，其根源他于許多企業(yè)片面理解了薪酬分配的目的和意義，對如何構建適應勘察設計這一特定行業(yè)的薪酬體系缺乏實質性把握。而其癥結在于單純以

2、產值導向來衡量薪酬分配，致使薪酬分配非但起不到應有的激勵作用，反而損害了企業(yè)內部凝聚力，甚而加劇骨干人才流失。因而追本溯源，完善薪酬體系關鍵要從分析把握勘察設計企業(yè)的特征入手，以建立價值導向的薪酬分配衡量體系為核心。下面兩個案例從華匯管理咨詢服務過的許多勘察設計企業(yè)中選取，在揭示行業(yè)內薪酬分配存在的問題及解決的思路方面具有一定的典型性。我們希望通過這兩個案例的剖析，能對勘察設計企業(yè)完善薪酬體系有所啟發(fā)。案例一：克服單純產值導向，體現(xiàn)技術服務價值，合理設計生產技術人員的薪酬體系甲設計院是一家擁有200余名設計咨詢人員的中型建筑設計院。院里一直以來以產值提成作為對設計咨詢人員薪酬分配的主要手段。隨

3、著這幾年設計市場競的開放，行業(yè)內對設計技術人才的爭奪也越來越激烈，設計咨詢人員的收入也是水漲船高。這使得院里好幾次調高了產值提成比例。但即便如此，還是無法讓設計咨詢隊伍穩(wěn)定下來，尤其是技術骨干，對院里的薪酬分配意見很大，不斷有骨干人才流失，并且這一狀況有加劇的趨勢。院里的技術水平因此有明顯下降。已經對承接業(yè)務造成不利影響。華匯管理咨詢在對甲設計院的薪酬分配進行實地調研的過程中，發(fā)現(xiàn)院里在設計咨詢部門的薪酬分配方面，明顯存在著問題與不足。歸納起來，主要有以下三方面：1、收入的浮動單純以產值來衡量與許多設計企業(yè)類似，甲設計院設計咨詢人員的薪酬主要由工資和產值提成兩部分構成。由于設計企業(yè)仍具事業(yè)單位

4、背景，工資套用事業(yè)單位工資體系，相對而言比較固定，并且，對設計咨詢人員來說，與產值提成相比，工資在收入中的比重也較低。收入中活躍、動態(tài)的部分主要就是獎金了。在這部分動態(tài)分配中，產值的衡量作用居于決定性地位，盡管院里也設置了諸如質量、服務、紀律等綜合指標進行輔助考核，但這些輔助考核往往無傷皮毛。因此，調研中設計咨詢人員普遍覺得，院里這樣的分配制度，產值是最重要的，至于設計作品水平的高低，那已經是次要的了，能交得出去就行了。2、設計咨詢人員之間收入分配缺乏相對公平不同技術水平、專業(yè)能力、執(zhí)業(yè)資歷的不同，設計咨詢人員之間的價值創(chuàng)造是有著明顯差異的。由于院里以設計咨詢人員個體產值量為收入分配主要衡量標

5、準的。這種顯著性差異在收入分配中無法得到有效體現(xiàn)。于是院里常常出現(xiàn)承擔復雜項目者的收入不如承擔簡單項目者，專業(yè)資歷深的收入不如新入門者的不合理現(xiàn)象。此外，由于技術能力往往需要通過承擔復雜、高難度的項目來積累與提升，但在這種產值衡量一刀切的情形下，很少有人會有動力去進行項目攻關，現(xiàn)在的狀況是，難度小，收費總額大的項目大家搶著做，比較復雜的項目則沒人愿意做，即使做也往往是應付了事。幾年下來，院里整體技術能力明顯退步，現(xiàn)在這家當?shù)刈畲蟮脑O計院承接的上檔次的項目越來越少了，反而不如一些新設立的事務所。3、技術骨干薪酬提升存在“通路瓶頸”由于設計生產以個體勞動為主，而個體產值的提升是有極限的，因此到一定

6、階段收入就封頂了，此時的生產技術人員（一般到此階段都是優(yōu)秀的生產技術骨干），按照許多設計企業(yè)的現(xiàn)狀，此時如果沒有一定的行政管理序列職位，很難實現(xiàn)薪酬的提升。問題是，并非生產技術骨干都適合從事管理工作，于是出現(xiàn)任職名不符實的情況，傷害真正適合做管理的員工，而企業(yè)也不可能無限制增加管理職位，往往會面臨“僧多粥少”的困境。甲設計院也碰到這樣的難題。而這也是院里一些骨干流失的重要原因。案例剖析華匯管理咨詢認為，市場化的企業(yè)，具向顧客提供的實質上是蘊含于產品與服務形式內的價值，價值創(chuàng)造決定企業(yè)的生存與發(fā)展，企業(yè)的薪酬體系應當科學評價與衡量企業(yè)內部的價值創(chuàng)造成果。勘察設計企業(yè)作為人本經營型企業(yè)，附著于人力

7、資源要素上的技術要素的個體差異十分顯著。而勘察設計企業(yè)向業(yè)主提供的是以技術為內核的服務型產品，技術要素的個體化特征和差異是影響個體產品質量和價值的關鍵因素。反映在薪酬分配上，就應當設計出能系統(tǒng)評價與衡量個體化技術服務型產品價值的標準體系。以產值為主要分配指標的工作量分配方式，體現(xiàn)的是規(guī)模化、高度同質化的產品生產特征，而無法體現(xiàn)技術服務型產品顯著的個體差異，難以正確反映和衡量設計產品的價值。因而，對產出具體的一項項設計產品的生產技術人員而言，單純產值導向的分配模式客觀上就無法真正反映彼此之間技術水平和能力的差異，體現(xiàn)不出相對公平，同時也會造成企業(yè)內部“重量不重質”、“重產值擴大，輕技術提升”的狀

8、況，有害于企業(yè)競爭能力的提升。對此，華匯管理咨詢認為，對許多勘察設計企業(yè)而言，薪酬體系的變革，實質上需要從單純產值導向向價值導向轉型。就設計咨詢人員的薪酬分配而言，應當重點關注以下方面：一、建立多維度的薪酬分配衡量途徑，引導設計咨詢人員從片面重量轉變到重量更重質，重產值更重技術的工作方向上來。二、將技術個體能力作為衡量分配的重要標準，以此區(qū)分技術骨干與一般設計人員，在收入衡量上體現(xiàn)差異，在收入分配上拉開差距。三、設計多樣化的提升途徑，即在產值衡量與行政管理序列之外，根據員工能力類型的差別另尋途徑，形成不同的提升序列。解決薪酬提升的“通路瓶頸”問題，案例二：以崗位特性結合市場維度評價管理要素價值

9、，建立價值導向的經營管理崗位薪酬體系乙設計院由于市場環(huán)境較好，這幾年業(yè)務發(fā)展較快，院里各層級員工的收入也都有所提高但經營層與管理部門的薪酬分配卻一直困擾著院領導層。華匯管理咨詢在對該院的相關調研中，發(fā)現(xiàn)院里在經營層和管理部門的薪酬分配方面確實存在著不合理的問題，不但影響到員工的積極性，引發(fā)了不同部門員工之間的矛盾，而且還致使一些高層管理人員離職。1、誤以產值導向衡量經營層和管理部門薪酬分配院里各部門收入分配一直以來與產值完成密切掛鉤，生產部門人員獎金根據產值完成額計發(fā)。經營層以及辦公室、財務部、總師辦等管理部門人員，則拿的是以生產部門平均獎金為基數(shù)乘以一定系數(shù)而計算出來的獎金。因而，經營層和管

10、理部門也就直接或間接地依賴于產值評價。造成“全院獎金圍著產值轉”的狀況。從員工的反饋來看，一方面做管理工作的員工，尤其是中高層管理人員覺得自己的價值得不到體現(xiàn)；另一方面生產部門的員工覺得管理部門的獎金是“搭順風車”，是在分享他們的勞動成果。各方面對此都不滿意。2、不同管理層級的收入未能有效拉開差距。企業(yè)中經營層、中層管理層和員工層在經營中的地位和作用是大不相同的，但乙設計院由于缺乏相應衡量標準，這種客觀差異卻無法有效體現(xiàn)在收入分配上。經營層、中層管理層與員工層收入分配未能有效拉開差距。相反，由于經營層收入也與產值緊密掛鉤，院長的年收入幾年以來都不及一些完成產值較高的生產人員的七成，其他班子成員

11、則更低一些，產生收入倒掛現(xiàn)象。由于經營管理要素在企業(yè)中的價值得不到真正體現(xiàn)，一些班子成員索性離開院領導崗位，承包了分院、工作室等。班子凝聚力大為降低，組織管理很是松散，對此院長坦言，要不是近幾年外部市場環(huán)境好，業(yè)務早下去了。案例剖析：企業(yè)作為一個由研發(fā)、生產、經營、管理等多項職能系統(tǒng)整合的有機體系，各項職能的履行在企業(yè)經營中起著各自不同且又無法相互替代的作用，片面地強調某一項或某幾項都會破壞這種系統(tǒng)性，從而損害企業(yè)整體的有效運行。單純按生產部門工作量衡量收入的分配產值導向，忽視了不同部門、不同職能、不同崗位之間價值創(chuàng)造的實質性差異，忽視了經營決策與各項職能管理在企業(yè)中的價值地位，因而往往使得管

12、理部門客觀上“退化”為生產業(yè)務部門的“附屬”，甚至會使員工產生管理人員被生產技術人員“供養(yǎng)”的錯誤認識，造成企業(yè)內部不必要的矛盾，更加深了企業(yè)“重生產、輕管理”、“重產值、輕績效”的觀念誤區(qū)。華匯管理咨詢認為，經營層和管理部門的薪酬分配應當舍棄與產值密切掛鉤的做法，采取崗位價值導向和市場導向的薪酬分配模式。對乙設計院而言，著重應當把握以下要點：一、薪酬分配的衡量體系應當注重區(qū)分不同層級、不同部門及不同崗位所承擔的職能、履行的職責的不同特征，將管理系與業(yè)務系區(qū)分開來；將經營層與中層、員工層區(qū)分開來。對經營決策和管理的不同崗位分別設定不同的履職目標作為衡量維度，使薪酬分配能真正體現(xiàn)經營管理要素在企業(yè)運作中發(fā)揮的價值。二、由于管理崗位的價值體現(xiàn)具有較強的市場共性，因此薪酬水平的市場維度是衡量管理部門員工薪酬分配額度可參照的重要方面。這方面的指標包括行業(yè)薪酬水平、區(qū)域薪酬水平以及某類崗位的薪酬市場水平等等，在薪酬中考慮市場維度有助于企業(yè)建立具有吸引力的分配機制，同時也有助于企業(yè)合理評價管理部門人力資源價值。三、實現(xiàn)薪酬模式