(人力資源知識)集團年度人力資源診斷報告

1、集團 2006 年 -2007 年人力資源診斷改正報告所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理。人力資源管理，就是企業(yè)管理的代名詞。- （美）德魯克。為政之要，惟在得人。凡是皆須務本，國以人為本。 - 李世民。2006 年集團提出了新口號：增效、節(jié)支、利潤、速度、規(guī)模統(tǒng)一協(xié)調一致發(fā)展。天 鵬集團把人才和團隊稱為企業(yè)的第一資本，稱為企業(yè)的第一資源。 2006 年集團繼續(xù)人才 隊伍建設、人力資本建設、團隊建設作為頭等大事。 在此背景下，集團制定了 2006 年-2007 年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告。一、 人力資源數(shù)據(jù)分析（以下數(shù)據(jù)以人力資源部登記為準）人力資源數(shù)據(jù)分析，就是針對公司戰(zhàn)略目標和任務的需要對內部

2、人才的質量、數(shù)量 及結構進行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所擁有的資源狀況及其利 用和發(fā)揮效用的情況。其結果可應用于經(jīng)營規(guī)劃、組織職能劃分和員工績效考核等許多 方面。作為一項參考指標，它可以更客觀地為組織機構和工作崗位的設置以及人員編制 確定提供依據(jù)，經(jīng)過人力資源部組織，集團各管理中心經(jīng)營實體等部門的共同參與參與， 共同完成了對集團整體的人力資源數(shù)據(jù)分析。截至 2006年10月 1日，集團職員總量為 288人（不含實體沙湖景區(qū)及酒店）物業(yè)67 人，鵬瑞地產 33 人，西部春天 93人（北京公司 8 人，活動營銷部 5 人），宣傳中心12 人，天翼房產 4 人，寶力豪 29人，娛樂

3、公司 70人，行政辦公室 17人，人力資源部 7 人，財務中心 12 人。1009080706050403020100In1-r,ri-J1_J1_1_1I一 2005 -20062007物業(yè)鵬產 一*宣傳中F 寶力'娛樂辦公室人與去年同期相比，集團職員總量增長約34%因此，科學的進行人力資源規(guī)劃勢在必 行。1、集團范圍內的人力資源數(shù)據(jù)分析針對集團原有人力資源盤點，具有以下特點:普遍年輕，急需培養(yǎng)按照年齡分布，集團職員288人中，25歲以下職員107人，占37 %； 26-30歲職員56人，占19.4%; 31-35歲職員26人,占9% 36-40歲職員15人，占5% 41-45歲職員

4、8人，占2.7%; 46-50歲職員5人,1.7%； 51歲以上12人，占4.1%。人數(shù)1071585 12 25周歲以下1 26-30J 31-35I 36-40 41-451 46-50. 51以上從以上數(shù)據(jù)得出，集團人力資源25歲以下占37%，在這個年齡階段，我么要重點進行次階段人員的隊伍建設，同時在要把握好這個年齡階段的人員招聘工作，做好有目的 性的崗位招聘，按照人才成長的規(guī)律，26歲-30為人生的平衡期，工作經(jīng)過一段時間的 磨練，有了初步的工作經(jīng)驗，在這個周期內的員工在任何的工作崗位上都能創(chuàng)造業(yè)績， 但是也有很大的一部分就是容易造成員工的流失，在這個階段回出現(xiàn)人生的大事結婚， 有了家

5、庭的負擔，所以員工的工作不僅是為了生活，而且也是家庭的經(jīng)濟來源之一，根 據(jù)以上所說的集團一定要做好這個階段員工的薪資制度尤為重要。31歲一35歲是人生的工作的穩(wěn)定期有著較好的工作能力，一般 36- 38歲達到人一生的創(chuàng)造峰值，這個階段的 員工面臨著生活的幾個壓迫，還房款、車貸、子女上學這些都是影響人員工作的原因，所以集團要根據(jù)企業(yè)具體的情況，重點保護好這兩個階段的員工保護，根據(jù)員工做出 獻和個人能力作出合適的職務體系，提供強有力的薪資競爭優(yōu)勢，集團人力資源表現(xiàn)為 普遍年輕，因此，做好25-35歲期間職員的職業(yè)生涯開發(fā)與管理，為他們提供基于內職 業(yè)生涯的培訓以及基于外職業(yè)生涯的實踐空間，將有助于

6、他們的成長，也是集團人力資 源管理的重要工作。（二）管理層力量有待進一步充實按照職位分布，集團職員288人中，總經(jīng)理（總監(jiān)）及以上級職員 13人占4.5 %，副總經(jīng)理（副總監(jiān)）級職員1人，占0.02%;經(jīng)理級職員13人，占4.5%;普通職員271人，占90%匚總經(jīng)理、總監(jiān) 口副總經(jīng)理 經(jīng)理 二職員000000009631OO831784967I11平均工資廠平均工資監(jiān)總、理經(jīng)總理經(jīng)總副理經(jīng)員職總額平均工資廠平均工資ooo O ooo O 4 3 2 1集團總經(jīng)理、總監(jiān)13人，工資總額為61400元/月，占工資總額的19.2 %，副總共計1 人，工資總額3800元/月，占工資總額的1.2 %，中

7、層共計13人，工資總額23200元/ 月，占工資總額的7.3 %，普通員工271人，工資總額231140元/月，占工資總額的72.3 %匚總經(jīng)理、總監(jiān)副總經(jīng)理二員工根據(jù)以上三個圖示，結合同等規(guī)模，同種行業(yè)的薪酬，集團正確的薪酬體系應是:集團強調“二七一法則”，提出集團核心層是企業(yè)的靈魂，是我們常說的企業(yè)“領 導層”和“管理層”，企業(yè)“領導層”和“管理層”就是指集團董事長、總監(jiān)和總經(jīng)理 和副總經(jīng)理、經(jīng)理。人力資源盤點的結果顯示，集團核心層占 10%，根據(jù)現(xiàn)在企業(yè)管理2/8原則，基本 維持在統(tǒng)一水平。但是，考慮到集團業(yè)務拓展的需要，以及人力資源總量的增長，顯然， 這個比例有些偏低，核心層力量還很不

8、足，說明集團核心層力量的培養(yǎng)是集團人力資源 管理工作的重點，在2007年的工作中要可由內部培養(yǎng)或外部發(fā)掘中間執(zhí)行層的人員，對 外部發(fā)掘的人員要重點使之認同企業(yè)的文化，通過傳、幫、帶的方式盡快融入企業(yè)的團 隊中。根據(jù)以上的三個圖表顯示，從整體水平上講，集團的工資水平在同行業(yè)中處于中等 水平，因此在分析的過程中，員工對此給予較客觀的肯定。但另一方面，我們又聽到很 多關于工作報酬方面的抱怨。究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一是公司沒有一套規(guī)范的工資報酬制度，加之員工流動較多，工資的確定是按照“談判”的方式確定的，這在中高層管理者的工資的確定方面更明顯。第二是在較高的工資水平之后，掩蓋著內部工資結

9、構的不合理，即工資的傾斜力度 不夠，沒有向那些為公司直接創(chuàng)造價值的人傾斜，內部沒有充分地拉開差距。主要表現(xiàn) 是公司關鍵部門和關鍵崗位的工資相對偏低，某些事務性的崗位的工資又高于外部勞動 力市場的平均水平。第三是公司在工資以外收入發(fā)放方面沒有規(guī)范的制度和標準，在某些方面，存在著 隨意性。這些問題之所以長期存在，原因是公司沒有構建其為員工所普遍認同的價值評價體 系，具體表現(xiàn)為公司沒有建立一套規(guī)范的人事考核評價指標。已有的人事考核存在問題 是：一是考核指標缺乏針對性，沒有根據(jù)各部門的職責和業(yè)務流程設置考核要素和考核 指標；二是考核重點不明顯，沒有把績效作為人事考核的重點；三是公司的考核制度貫 穿執(zhí)行

10、不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的結果沒有與報酬緊密結合起來，人 事考核對員工沒有激勵和制約作用。在集團內部可以對兩方面的人員不實行績效考核， 月工資在800元以下的和一些流動性比較平凡的崗位，工資在 800元一下的如果在加上 考核的話，會大大加強他的抵觸情緒，崗位流動性頻繁可能是還沒有理解集團要做考核 的意思和用途就要離開，所以這樣的作考核根本解決不了什么問題，只能是添加其負面 的影響，現(xiàn)階段集團的考核制度遇到了一些問題，其一老員工是推行考核的第一個阻力， 其二是有些員工對考核的認識不正確，以為考核就是降工資，其三就是工資不能正常發(fā) 放影響了考核的順利開展，解決這些問題的根本就是加大員

11、工對集團的忠誠度，重點做 好老員工的和對考核認識不正確人員的培訓，再者就是轉移這部分人員的注意力，使之 在其他企業(yè)文化項目中發(fā)揮更大的作用。解決的方法：（一）建立公正的價值評價體系公司根據(jù)基本的價值評價理念和標準，依據(jù)一定的程序和方法，對員工的工作過程 和工作結果進行制度性的評價與考核。以此為基礎，重建公司內部的正義和公正，重建 員工對公司的信任。公司的價值評價體系必須以規(guī)范的人事考核制度為載體，必須面向流程，必須以績 效考核為重點。通過績效考核指標，將公司的總體戰(zhàn)略目標層層分解，最終落實到每一流程、每一 部門和每一個人；通過績效考核，為各部門和員工確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績目標，為員工的

12、 工作指明方向，提出明確的工作標準；通過績效考核，迫使各級管理者關注、指導、激勵、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級管 理者的管理能力；把績效考核結果，作為公司價值分配的直接依據(jù)，以此為基礎確定員工的收入報酬, 從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的良性循環(huán)。（二）構建公平合理的價值分配體系和激勵機制公司應在新的價值分配理念指導下，建立適合公司成長與發(fā)展的工資報酬政策和收 入報酬制度，規(guī)范工作報酬管理，構筑有集團特色的價值分配機制和內在激勵機制，實 現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。效率優(yōu)先，兼顧公平，績效導向和可持續(xù)發(fā)展，是制定公司工資報酬政策的基本原 則。工資報酬的確定，必須以績效考核為依據(jù)，在公司的總體工資水平

13、在同行業(yè)保持一 定競爭力的同時，在公司內部必須拉開差距。工資報酬必須向主業(yè)務流程傾斜，向那些 持續(xù)地為公司創(chuàng)造價值的員工傾斜，必須對員工所創(chuàng)造的業(yè)績以合理的回報。（三）知識結構不合理按照學歷分布，集團職員288人中，具有雙學歷的職員2人，占0.6%;具有大學本 科及以上學歷的職員35人，占12%具有大學專科學歷的職員92人，占32%中專學歷 職員43人，占15%具有高中及以下人員54人，占18.7 %。人數(shù)54 2 35廠雙學歷一本科及以上 廠.?？浦袑?高中及以下受教育程度是衡量企業(yè)人力資源文化素質的主要指標，反映了集團人力資源的知識 存量。此次人力資源盤點結果顯示，集團大專及以下學歷職員占

14、65%左右，對于集團整體 發(fā)展而言，文化素質相對偏低。根據(jù)這種情況，集團應加大員工的培訓力度，加強集團 員工的自我學習能力，提高員工的文化水平，同時，與2005年結果相比，具有本科學歷的職員人員所占比例增長了 3M右，考慮到集團人力資源總量的增加，說明集團人力資 源的學歷結構、知識結構正在優(yōu)化過程中。（四）職員的工系比較人數(shù)從職員的工系劃分來看，集團從事技術崗位的職員 25人，占8.7 %，從事職能崗位 的職員22人，占7.6 %，從事財務崗位的職員13人，占4.3 %，從事業(yè)務營銷崗位 的人員30人，占10.4 %。其他崗位198人，占68%。技術 I職能 財務 營銷 其他（五）職員的司齡較

15、短從職員的司齡結構分析，入職時間超過 3年的職員19人，占6.6%;入職時間在1-3 年的職員105人，占36.4%;入職時間在1年以下的職員111人，占38.5%。根據(jù)司齡結 構分析，司齡1年之下的職員占到38.5%，說明在集團業(yè)務拓展期，需要加強培訓，增 強新職員對集團的了解，提高新職員對集團企業(yè)文化的認同度。一個突出的印象是，員工在集團的任職年限普遍較短，一個司齡只有一年的員工自 稱是“老員工”，這與集團已創(chuàng)業(yè)十年形成極大的反差。與此現(xiàn)象相印照的是，員工反 映在公司工作沒有安全感，公司離職員工太隨意。也有的人抱著在某“過渡”一下，打 工意識是比較濃厚的。員工隊伍不穩(wěn)定，一是造成公司的凝聚

16、力和向心力比較差，員工難以與公司結成利 益共同體；二是難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；三是難以對公司的事業(yè)形成共同的認同。四 是難以形成良好的工作氛圍，而且容易造成關注個人短期利益的傾向，甚至以不合法手 段損害公司利益，謀取個人私利。19111人數(shù)3年以上_11-3 年1年以下結合公司實況，入職時間在1-3年在36.4%，這一區(qū)間人員正處于新舊觀念交織、 規(guī)范與習慣時段，有利于引入內訓與糾偏程序避免或減少惰性沉淀；從另一角度也反映 出前面的分析，員工敬業(yè)精神和企業(yè)凝聚力較薄弱。解決方法：公司應把人力資源隊伍的建設作為一項長期的戰(zhàn)略任務，在保持已有的 淘汰機制和吸引優(yōu)秀人才政策的同時，努力穩(wěn)定員工隊伍，

17、“盤活”已有的人力資源存 量，發(fā)掘每一個員工的潛力，努力造就一支高素質、高境界和高度團結的員工隊伍，建 立一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。在穩(wěn)定員工隊伍的前提下， 依靠制度的安排， 強化內部規(guī)范管理， 鼓舞和提高士氣， 加強內部溝通與協(xié)調，提高凝聚力，培育具有某特色的企業(yè)文化（六）職員流失率處于行業(yè)平均水平，可進一步提高職員的忠誠度2006年1月 2006年 10月之間，集團本部離職人數(shù)平均為每月 13人，離職率為 4.5%；企業(yè)正常的流動率一般在 6%左右，可以看到集團職員流動率處于行業(yè)平均水平，2006年總入職約為100人，分月平均10人（截至到9月30 日

18、） 分析一：離職人數(shù)按月分攤比例在合理區(qū)間 3%5%內，應屬合理，而進出相差 3 人， 說明人力補員計劃與平衡有待完善。特別注意的是有些崗位人員流動接近半數(shù)，反映在 管理層有很大的關系，其重點工作應首先管理人員的能力問題。分析二：2005年內員工總數(shù)約為 190人，到調研期間 （2006 年 9月份計算 ）在冊人數(shù) 288人，凈增加約為100人；即：190: 288= 66%即接近2/3新增員工。因此，從人力 資源靜態(tài)角度，其配套管理文本（員工手冊、崗位操作技能、職責范圍）和培訓尤為重 要。（七）職員的晉升、輪崗機會較多但為形成制度與規(guī)定2006年，集團戰(zhàn)略拓展和業(yè)務發(fā)展為職員提供了廣闊的外職

19、業(yè)生涯實踐空間。從職 員晉升的情況來看，集團本部有 2人得到晉升，占職員總數(shù)的 12% ；經(jīng)營實體寶力豪有 2 人得到晉升，營部部門有 3 人得到晉升，占職員總數(shù)的 2.4 ，集團人力資源部共組織 了 4 次競聘會，為職員晉升提供了晉升通道，正在逐步形成人才梯隊。從職員輪崗的情況來看，集團本部和各經(jīng)營實體無一人輪崗，在 2007 年中人力資源 部門要配合各管理中心及經(jīng)營實體做好職員輪崗的實踐空間。從集團范圍內看，戰(zhàn)略項目的拓展，為職員提供了晉升機會很多，輪崗實踐在以后 的時間內肯定也會有很多的機會。集團本部作為矩陣式管理的中樞，應該充分體現(xiàn)培養(yǎng) 人才、輸出人才的作用，在業(yè)務拓展中發(fā)揮更大的作用

20、。二、 集團人力資源管理面臨的問題1. 人力資源管理未達到戰(zhàn)略性高度戰(zhàn)略性人力資源就是全局性、系統(tǒng)性、長期性的人力資源管理，具體說，戰(zhàn)略性人 力資源就是從人力資源管理的實際出發(fā)，正確處理企業(yè)全局與局部、短期與長期的關系， 并抓住主要矛盾制定相應規(guī)劃，為實現(xiàn)全局性、長遠性目標而進行的人力資源管理。集 團人力資源管理工作 80%的時間用于人力資源的基礎性工作，其著眼點在于短期、局部， 未從長遠、全局的方面來看待問題、考慮問題，不能強有力地支持集團經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務 的發(fā)展。人力資源部在 2007 年的工作中要重點做好現(xiàn)有人員的資源管理，使現(xiàn)有的管理 水平更上一個臺階， 2007 年的主要工作可以分成四

21、個方面進行：（1）準備階段利用三個月的時間，做好現(xiàn)有人員的崗位分析工作，目的是為了建立一套更完善 的薪酬體系，同時使之資源的最優(yōu)化配置。（2）完善階段再利用三個月的時間，對現(xiàn)有規(guī)章制度以及規(guī)定等進行補充，爭取最到每項工作 都能做到有章可尋。（3）提高階段根據(jù)前兩個階段的準備，加大對人力資源的管理，尋找一套適合集團發(fā)展的人力 資源發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。（4）重點工作階段本階段的主要工作就是做好職員的職業(yè)生涯規(guī)劃，使之符合集團的戰(zhàn)略性發(fā)展。2. 人力資源管理制度體系不健全國家以法立國，企業(yè)以制度為綱。人力資源管理制度體系是人力資源工作的基礎， 人力資源工作的依據(jù)，是人力資源管理理念的載體。集團人力資源管

22、理幾項基礎工作制 度之間的聯(lián)系性和整合性還不完善，即集團職務說明書、集團的職務職能評估制度、薪 酬管理、績效管理與考核之間的聯(lián)系和相互關系還不緊密、完善，其中有職務職能評估 系統(tǒng)沒有建立。同時有些經(jīng)營實體人力資源工作既不執(zhí)行集團的人力資源體系又不創(chuàng)建 本集團公司的人力資源體系，造成各集團公司人力資源管理工作與集團人力資源管理工 作的脫節(jié)，形成人力資源管理工作的斷層。3. 人力吸納與培養(yǎng)不及時，人才高地建設不到位二十一世紀是人才致勝的年代，人才決定了企業(yè)生存與死亡，構成了企業(yè)發(fā)展的核 心能力。 2006 年集團是一個戰(zhàn)略拓展年，集團在保定、衡水、唐山、邢臺等地進行了項 目的拓展；隨著集團業(yè)務的進

23、一步擴大，集團對專業(yè)人才、技術人才、高級人才表現(xiàn)出 前所未有的迫求需求，人才需求與人才儲備之間矛盾尤為突出。另外招聘渠道單一，人 才培養(yǎng)機制不完善、接班人計劃不到位影響了人才隊伍的建設，加劇了人才需求與儲備 間的矛盾。4. 人力資源規(guī)劃不科學人力資源規(guī)劃是一個預測與分析的過程，人力資源規(guī)劃包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、 培訓開發(fā)規(guī)劃、調配規(guī)劃、薪酬規(guī)劃等。“欲則立，不欲則廢”。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的重要職能。集團處于動成長之中，集團各中心、各經(jīng)營實體的組織結構、崗位結構及人員編制方案制定周期屬于臨時性的制定，沒有系統(tǒng)性的相應體系。5 企業(yè)文化沒有行成一定的氛圍企業(yè)文化的建立在任何行業(yè)都有著不可

24、缺少的內容， 企業(yè)文化代表著一個企業(yè)特有的 內涵，集團從開始創(chuàng)建到現(xiàn)在，有著很多的文化沉淀，但這些的文化沒有行程一個概念， 企業(yè)文化的表現(xiàn)力不足。6、集團員工對企業(yè)的發(fā)展方向沒有掌握在集團發(fā)展到一定的階段，企業(yè)的發(fā)展目標沒有明確，以致有部分的員工處于工作盲 目階段，對企業(yè)的發(fā)展有很大的負面想法，所以造成了現(xiàn)在員工的工作內容不飽和。目前集團的發(fā)展目標沒有切實的灌輸給集團的員工， 行成了現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展目標在員 工的腦海中成了一個未知數(shù)，建議集團建立一個集團事務公開欄，對集團的各項工作重 點或具體事務分配以公開欄的形式張貼明示，或在集團的內刊上開辟集團事務專欄，使 集團的員工對集團的事務一目了覽。7、管理與制度基礎建設薄弱目前扁平化管理，不能等同于企業(yè)規(guī)范化的管理模式，雖然在決策“拍板”上體現(xiàn)決策者的權威，但分層次的放權，如何放權，未有實際的舉措。企業(yè)組織架構停留于企業(yè)建制的初步階段，即職能管理制度雛形，上傳下達更多停留 在口頭溝通上，文控中心如同虛設。在行政級別和資源管理中，未有明確的指引和調節(jié)方式，形成實際上的“無界”狀態(tài)，即存在不同職責的行政管理和待遇方式模糊。職能責任與崗位描述欠缺，因而出現(xiàn)責任不清，重復交叉管理，造成有形和無形損耗。 此問題的解決不是一個建議可以解決的，關于這一點還請領導們具體的關注。&人力資源管