如何規(guī)劃公司各層級戰(zhàn)略

1、如何規(guī)劃公司各層級戰(zhàn)略一、如何運(yùn)用戰(zhàn)略地圖描述公司各層級戰(zhàn)略運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖描繪集團(tuán)公司各層級戰(zhàn)略，涉及圖、卡、表三類文件。圖、卡、表分別是指戰(zhàn)略地圖本身、平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表。1.多元控股集團(tuán)戰(zhàn)略地圖示意多元控股集團(tuán)戰(zhàn)略地圖由戰(zhàn)略規(guī)劃體系、財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四維度組成。 圖1  某多元控股集團(tuán)戰(zhàn)略地圖  戰(zhàn)略規(guī)劃體系戰(zhàn)略規(guī)劃體系的基本要素是公司或集團(tuán)的使命、價(jià)值觀和愿景。從定義上講，使命是指一個(gè)公司存在的價(jià)值和意義，以及對公司外部和內(nèi)部的利益相關(guān)者（公司股東和員工、社會(huì)公眾、政府等）的一種承諾；愿景是指在未來的戰(zhàn)略

2、規(guī)劃期內(nèi)，公司要達(dá)成的目標(biāo)。從特性角度講，使命具有固定性，在段時(shí)間內(nèi)不會(huì)改變，愿景則需要根據(jù)時(shí)代和集團(tuán)公司戰(zhàn)略意圖的改變而做出調(diào)整。在描述戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)時(shí)，公司或集團(tuán)的使命、價(jià)值觀和愿景內(nèi)容要簡潔易記，深入人心。 財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)類的戰(zhàn)略目標(biāo)描述的是各個(gè)目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系，也是戰(zhàn)略性的財(cái)務(wù)主題。如圖1所示，該公司財(cái)務(wù)目標(biāo)F1追求的是股東滿意的投資回報(bào)，而獲得股東滿意的投資回報(bào)是通過集團(tuán)整體利潤的提升、加速總資金的周轉(zhuǎn)速度和良好的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)等其他相關(guān)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來最終實(shí)現(xiàn)的。 客戶多元化控股集團(tuán)的客戶不僅局限于銷售客戶的概念，更是指集團(tuán)內(nèi)外部利益的相關(guān)者。對外，集團(tuán)公司要提高其

3、在社會(huì)公眾中的品牌形象，確保戰(zhàn)略供方的合作滿意。 內(nèi)部運(yùn)營在集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營環(huán)節(jié)，主要通過兩大戰(zhàn)略主題來支持財(cái)務(wù)和客戶戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：第一，業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。尋找公司內(nèi)的業(yè)務(wù)組合最具優(yōu)勢、開拓最有吸引力的產(chǎn)業(yè)或市場，這是多元控股集團(tuán)在內(nèi)部運(yùn)營環(huán)節(jié)首先要考慮的問題。業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略的目的是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)指標(biāo)。第二，集團(tuán)在管控方面的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措。比如，在集團(tuán)層面促進(jìn)自主品牌的生產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略物資的集中采購等。該戰(zhàn)略主題的目的是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)成本目標(biāo)。 要點(diǎn)提示企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的兩大戰(zhàn)略主題： 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略； 管控方面的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措。  學(xué)習(xí)成長平衡計(jì)分卡將學(xué)習(xí)

4、成長分為三大戰(zhàn)略主題，一是人力資本準(zhǔn)備度，二是信息資本準(zhǔn)備度，三是組織氛圍和企業(yè)文化的建設(shè)。集團(tuán)戰(zhàn)略地圖學(xué)習(xí)成長維度包括人力資源管理的一體化、企業(yè)文化的認(rèn)知與認(rèn)同度等。2.多元控股集團(tuán)平衡計(jì)分卡示意多元控股集團(tuán)平衡計(jì)分卡分為若干縱列，其中包括維度、戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、核心衡量指標(biāo)、目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表。 圖2  某多元控股集團(tuán)平衡計(jì)分卡  維度平衡計(jì)分卡中的維度，與戰(zhàn)略地圖中的維度是保持一致的。 戰(zhàn)略目標(biāo)與主題平衡計(jì)分卡中的維度和戰(zhàn)略目標(biāo)主題來源于戰(zhàn)略地圖，并與其相對應(yīng)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步延伸。 核心衡量指標(biāo)核心衡量指標(biāo)是度量戰(zhàn)

5、略目標(biāo)與主題是否實(shí)現(xiàn)的指針，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)與主題可能有對應(yīng)的一到三個(gè)左右的核心衡量指標(biāo)。 目標(biāo)值目標(biāo)值是指在公司戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，每一個(gè)核心衡量指標(biāo)的年度目標(biāo)值。 戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃是指支持戰(zhàn)略目標(biāo)或核心衡量指標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。很多集團(tuán)和公司在規(guī)劃戰(zhàn)略的時(shí)候，沒有安排關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措的下一步詳盡行動(dòng)，最后導(dǎo)致集團(tuán)公司高層戰(zhàn)略規(guī)劃與下屬部門員工行動(dòng)脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃文件淪落為務(wù)虛的、無人問津的櫥柜文件。實(shí)施平衡卡體系首要的任務(wù)是把集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工每一天的具體活動(dòng)，關(guān)鍵是進(jìn)行戰(zhàn)略描述。戰(zhàn)略不僅僅是目標(biāo)，更重要的是路徑，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑是制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表。 圖3&

6、#160; 戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表 戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表分為兩部分，一是題頭信息部分，包括計(jì)劃名稱、計(jì)劃編號、總負(fù)責(zé)人、制定部門、制定日期、審批人和審批日期；二是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵，包括關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)、計(jì)劃要求、負(fù)責(zé)單位、協(xié)同單位、負(fù)責(zé)人等。避免集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃成為空洞的口號，并將其轉(zhuǎn)化為員工的實(shí)際工作，是戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表存在的意義。戰(zhàn)略規(guī)劃中的關(guān)鍵里程碑要詳細(xì)描繪，比如，某公司制定2010年至2015年的戰(zhàn)略計(jì)劃，在2010年時(shí)，戰(zhàn)略管理部門要詳細(xì)描述公司各部門在2011年的行動(dòng)計(jì)劃，到了2011年，要把2012年的計(jì)劃詳盡制定出來，一直滾動(dòng)到五年戰(zhàn)略規(guī)劃的期末。 【案例】一場計(jì)劃游戲湖

7、北某企業(yè)非常重視企業(yè)的績效評價(jià)，成了了專門的績效管理中心。該部門在進(jìn)行績效評價(jià)的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的職能部門不能用財(cái)務(wù)和市場類的指標(biāo)來評價(jià)。經(jīng)過研究，績效管理中心決定對企業(yè)職能部門實(shí)施計(jì)劃完成度考核制，先讓各職能部門自己給自己制定計(jì)劃，然后在月末的時(shí)候根據(jù)計(jì)劃的完成情況進(jìn)行考核。職能部門的人認(rèn)為制定的計(jì)劃，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)肯定會(huì)過目，于是羅列了很多計(jì)劃，包括一些不切實(shí)際的空想和雞毛蒜皮的小事。等到月底考核，職能部門所列的好多計(jì)劃根本沒有實(shí)施。第二個(gè)月，職能部門開始調(diào)整策略，專門寫一些非常容易實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃，關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略性的計(jì)劃和任務(wù)一概不提。由于績效管理部門不清楚各部門的具體工作安排，這次職能部門績效考察最

8、后演變成了一場計(jì)劃游戲。 在該案例中，企業(yè)沒有將戰(zhàn)略規(guī)劃的每一步轉(zhuǎn)化為部門與員工的具體工作，最后成為“上有對策，下有政策”、敷衍于事的游戲，沒有發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃的意義。3.集團(tuán)企業(yè)不同層面戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)集團(tuán)企業(yè)的組合和業(yè)務(wù)形式不同，其戰(zhàn)略層次會(huì)有所不同，一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)分為三個(gè)層次：集團(tuán)戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略。 集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略是指集團(tuán)業(yè)務(wù)有所為有所不為。在集團(tuán)戰(zhàn)略中，首要問題是制定最佳業(yè)務(wù)組合和集團(tuán)盈利模式，其次是發(fā)揮集團(tuán)的母合效應(yīng)，比如戰(zhàn)略物資的集中采購、業(yè)績評價(jià)、預(yù)算管理等。 子公司戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略多元控股集團(tuán)下屬的各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，其關(guān)注重點(diǎn)是如何

9、落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中的有效競爭。 職能部門戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略是指集團(tuán)各個(gè)職能部門的戰(zhàn)略，如人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化管理戰(zhàn)略等。 要點(diǎn)提示企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)的三個(gè)層次： 集團(tuán)戰(zhàn)略； 子公司戰(zhàn)略； 職能部門戰(zhàn)略。  二、集團(tuán)戰(zhàn)略地圖開發(fā)操作步驟集團(tuán)戰(zhàn)略地圖的開發(fā)不是簡單地依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意圖畫出一幅集團(tuán)發(fā)展示意圖，它需要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)的操作流程開發(fā)。1.集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境的掃描與分析，即此項(xiàng)工作具體的完成時(shí)間，所做的戰(zhàn)略滾動(dòng)計(jì)劃以及啟動(dòng)年度經(jīng)營計(jì)劃管理等活動(dòng)。其中會(huì)涉及“pest分析”、“波特五力內(nèi)部價(jià)值鏈”、“SWO

10、T分析”等戰(zhàn)略分析工具。2.澄清集團(tuán)戰(zhàn)略地圖分析思路所謂澄清集團(tuán)戰(zhàn)略地圖分析思路，是指整個(gè)戰(zhàn)略地圖的開發(fā)或者分析，要圍繞哪些關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行。比如，把戰(zhàn)略地圖的開發(fā)分為15個(gè)步驟，以及15個(gè)分析點(diǎn)，假設(shè)已有12個(gè)點(diǎn)是已經(jīng)在原有的戰(zhàn)略規(guī)劃文件中，剩余3個(gè)沒有表述的關(guān)鍵性問題，就必須對其進(jìn)行澄清。 圖4  某多元化的控股集團(tuán)戰(zhàn)略地圖分析思路 圖4是一個(gè)典型的多元控股集團(tuán)戰(zhàn)略地圖分析思路，分為以下幾個(gè)關(guān)鍵分析點(diǎn)。第一，戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)，即整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略任務(wù)。第二，集團(tuán)未來的戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)目標(biāo)是否需要進(jìn)行調(diào)整或者是修訂。第三，客戶維度，集團(tuán)內(nèi)外戰(zhàn)略利益相關(guān)方是誰，要滿足其哪些

11、價(jià)值主張。第四，集團(tuán)業(yè)務(wù)組合，集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定的最佳業(yè)務(wù)組合。第五，集團(tuán)需要采取的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措來支持財(cái)務(wù)與客戶戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第六，學(xué)習(xí)成長，為了支持內(nèi)部流程的運(yùn)作的措施。在這幾個(gè)問題中，如果有一些點(diǎn)在原因的戰(zhàn)略規(guī)劃體系中沒有涉及或考慮不充分，就需要在此進(jìn)行重新澄清。3.修正集團(tuán)戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)修正集團(tuán)戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)是指對集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整和修改，比如集團(tuán)的使命、價(jià)值觀和愿景等，使其更加完善和切合時(shí)代發(fā)展潮流。4.滾動(dòng)、修正集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)結(jié)合集團(tuán)公司外部戰(zhàn)略環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對戰(zhàn)略規(guī)劃期間的每一季度的財(cái)務(wù)目標(biāo)等維度進(jìn)行修正。5.集團(tuán)內(nèi)外部客戶價(jià)值主張分析6.集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營戰(zhàn)略主題分析集

12、團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營戰(zhàn)略主題分析，指分析和研究集團(tuán)公司未來業(yè)務(wù)組合以及集團(tuán)管控的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措。7.學(xué)習(xí)成長戰(zhàn)略主題分析公司學(xué)習(xí)成長戰(zhàn)略主題分析，包括人力資源信息資本、信息化建設(shè)以及公司的企業(yè)文化建設(shè)。8.整合戰(zhàn)略地圖的圖卡表文件 三、單體公司戰(zhàn)略地圖開發(fā)操作步驟經(jīng)營單一業(yè)務(wù)的中小型企業(yè)的戰(zhàn)略地圖開發(fā)也需要經(jīng)過八個(gè)操作步驟。1.公司戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析在戰(zhàn)略地圖描繪之前，各部門要深入分析外部環(huán)境變化可能帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，以及擁有的優(yōu)劣勢。2.澄清公司戰(zhàn)略地圖分析思路單體公司的戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析和思路澄清與集團(tuán)戰(zhàn)略地圖發(fā)開一樣。部門戰(zhàn)略地圖的分析思路分解成若干個(gè)分析點(diǎn)。第一塊內(nèi)容，什么是公司的戰(zhàn)略任

13、務(wù)系統(tǒng)，即使命價(jià)值觀和愿景是否需要進(jìn)行調(diào)整；第二塊內(nèi)容，戰(zhàn)略性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，即在未來戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是什么、是否需要調(diào)整。此處可以用到一個(gè)分析工具“杜邦財(cái)務(wù)模型”，在設(shè)定財(cái)務(wù)指標(biāo)的時(shí)候可以參考，以及EVA（設(shè)定股東滿意的投資回報(bào)指標(biāo)）。3.修正公司戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)4.滾動(dòng)、修訂公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)圖5是某單體公司戰(zhàn)略地圖分析思路，在圖中可以很清晰地看出該公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵路徑。財(cái)務(wù)指標(biāo)有三個(gè)：主營業(yè)務(wù)F3收入的增長、總成本、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)速度。這三項(xiàng)指標(biāo)最終影響到整個(gè)公司的利潤和資產(chǎn)回報(bào)。 圖5  單體公司戰(zhàn)略地圖一般分析思路 以主營業(yè)務(wù)收入的

14、增長為出發(fā)點(diǎn)，具體的操作步驟涉及以下方面： 銷售收入增長在制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，公司銷售收入的增長路徑。對接到客戶維度，是通過什么樣的客戶群體來獲得銷售收入的增長。 市場增長點(diǎn)在哪里確定客戶群體之后，要回答的問題是“如何增長”?！霸鲩L”的路徑有二：一是新產(chǎn)品線的開發(fā)；二是開辟新的市場。分析如何提高利潤率時(shí)，應(yīng)用到的分析工具為“安索夫矩陣”，如圖6所示。 圖6  安索夫矩陣 安索夫矩陣分為四個(gè)象限，分別從客戶維度和產(chǎn)品維度來分析了銷售增長的路徑。第一，產(chǎn)品開發(fā)（Product Development）：新產(chǎn)品老客戶，開發(fā)新的產(chǎn)品滿足原因客

15、戶的需求。第二，市場滲透（Market Penetration）：老產(chǎn)品老客戶，增大產(chǎn)品的市場占有率。第三，市場開發(fā)（Market Development）：老產(chǎn)品新客戶，提供現(xiàn)有產(chǎn)品，開拓新市場第四，產(chǎn)品延伸（Product Development）：新產(chǎn)品新客戶，開發(fā)新的產(chǎn)品進(jìn)入新的市場。 客戶的價(jià)值主張第五個(gè)分析點(diǎn)是客戶的價(jià)值主張，即決定客戶購買的因素。羅伯特·卡普蘭把客戶價(jià)值主張分為三大類:一是陳品和服務(wù)的屬性，比如產(chǎn)品的性能、價(jià)格和質(zhì)量.二是品牌形象.三是客情關(guān)系。在第五個(gè)分析點(diǎn)中，公司要找出自己優(yōu)勢最強(qiáng)的一類客戶價(jià)值主張，才能獲得客戶的青睞和支持。 【

16、案例】 聯(lián)想與索尼聯(lián)想曾與與IBM的ThinkPad的市場競爭白熱化。后來聯(lián)想避開對方鋒芒，利用本土優(yōu)勢，建立全面到位的售后服務(wù)：24小時(shí)陽光熱線隨時(shí)聽候消費(fèi)者的電話，周六日也會(huì)有工程師值班為顧客服務(wù)，同時(shí)承諾電腦主板的保修時(shí)間為三年。雖然在產(chǎn)品的性能和質(zhì)量方面，聯(lián)想仍然不敵ThinkPad，但是憑借良好的售后服務(wù)，聯(lián)想最終戰(zhàn)勝并收購了對方。索尼在數(shù)碼產(chǎn)品領(lǐng)域采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品一直走在時(shí)代前列。當(dāng)其他商家做膠袋攝像的時(shí)候，索尼開發(fā)了光盤；當(dāng)光盤很常見時(shí)，索尼又推出了存儲(chǔ)卡攝像機(jī)。雖然索尼的數(shù)碼產(chǎn)品價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他同類產(chǎn)品，但卻是消費(fèi)者最喜愛的數(shù)碼品牌。 同一行業(yè)中，

17、不同的公司擅長的客戶價(jià)值主張不同，關(guān)鍵是明白自身的長處和短處。聯(lián)想和索尼利用產(chǎn)品差異化的優(yōu)勢擊敗對手，正是行業(yè)成功的關(guān)鍵要素。 滿足客戶價(jià)值主張第六個(gè)分析點(diǎn)是如何滿足客戶的價(jià)值主張。如果公司最擅長的客戶價(jià)值主張是售后服務(wù)，接下來就要研究產(chǎn)品如何的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售階段滿足客戶對售后服務(wù)的需求。 成本控制第七個(gè)分析點(diǎn)是如何成本控制。 存貨和驗(yàn)收賬款第八個(gè)分析點(diǎn)是存貨和驗(yàn)收賬款的管理。 【案例】到底是誰的錯(cuò)制造型企業(yè)A的很多外協(xié)件有日本一家公司提供。由于實(shí)行遠(yuǎn)距離外協(xié)作（日本公司生產(chǎn)）A企業(yè)去采購的形式，A企業(yè)在存貨方面出現(xiàn)了腸梗阻。A與日本企業(yè)之間執(zhí)行N+3

18、計(jì)劃，在第N個(gè)月的時(shí)候，A企業(yè)采購三個(gè)月以后的貨資。出現(xiàn)腸梗阻之后，A企業(yè)采購部門認(rèn)為：“這跟采購部沒關(guān)系，是生產(chǎn)部門造成的，他們總是調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，導(dǎo)致我們的采購與生產(chǎn)計(jì)劃不匹配?！鄙a(chǎn)部門認(rèn)為：“這件事情與生產(chǎn)部沒關(guān)系，是銷售部門造成的，他們的銷售預(yù)測不準(zhǔn)確，導(dǎo)致我們的生產(chǎn)計(jì)劃總是調(diào)整。”銷售部門認(rèn)為：“這件事情與銷售部沒關(guān)系，是采購部門造成的，他們?nèi)绻袾+3改成N+40，我們銷售部門的預(yù)測周期會(huì)縮短，預(yù)測準(zhǔn)確率也會(huì)提高?！?#160;在這個(gè)案例中，A企業(yè)的各個(gè)部門都在相互推卸責(zé)任，如果采購部嘗試新的采購模式，生產(chǎn)部調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃模式，銷售部改變預(yù)測模式、提高預(yù)測準(zhǔn)確率，整個(gè)企業(yè)的問題就會(huì)得

19、到改善。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不是根據(jù)原有的模式描繪出來，而是經(jīng)過細(xì)致的思考和研究開發(fā)出來。 學(xué)習(xí)發(fā)展第九、十、十一個(gè)分析點(diǎn)是關(guān)于學(xué)習(xí)發(fā)展的問題。學(xué)習(xí)的發(fā)展包括人力資源如何支持核心流程高效、信息化建設(shè)如何協(xié)調(diào)流程運(yùn)作、如何開展企業(yè)文化建設(shè)等。5.內(nèi)外部客戶價(jià)值主張分析6.開展內(nèi)部流程的戰(zhàn)略主題的研討內(nèi)部運(yùn)營分析環(huán)節(jié)可以細(xì)分為四步驟： 流程規(guī)劃客戶價(jià)值主張和成本費(fèi)，是按照每一個(gè)流程對于客戶價(jià)值主張或成本費(fèi)用的驅(qū)動(dòng)因素來分析。公司在召開運(yùn)營戰(zhàn)略研討會(huì)時(shí)，每一個(gè)流程的主導(dǎo)部門都要回答該流程的驅(qū)動(dòng)因素。 描繪戰(zhàn)略地圖客戶價(jià)值主張驅(qū)動(dòng)因素研討會(huì)上，各流程人員羅列出客戶價(jià)值主張要素之后

20、，由總經(jīng)理進(jìn)行組織描繪。 財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素分析財(cái)務(wù)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素分析使用的工具是內(nèi)部運(yùn)營分析矩陣。內(nèi)部運(yùn)營分析矩陣的使用方法：如果是成本費(fèi)用分析，在ExceI表的縱列里面羅列出各種成本費(fèi)用，比如生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等，在ExceI表的橫列里面，列出在戰(zhàn)略研討會(huì)議中，公司總經(jīng)理以及各部門經(jīng)理對各項(xiàng)成本費(fèi)用的分析。 篩選內(nèi)部流程的戰(zhàn)略主題從制定出的戰(zhàn)略舉措集合中，篩選出具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵舉措放在戰(zhàn)略地圖之中。一般而言，戰(zhàn)略主題的數(shù)量應(yīng)控制在3到5個(gè)左右，而每一個(gè)戰(zhàn)略主題中的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措的數(shù)量一般不超過3個(gè)，最后戰(zhàn)略地圖上的戰(zhàn)略舉措要控制在15個(gè)左右。7.學(xué)習(xí)成長戰(zhàn)略主題

21、分析公司學(xué)習(xí)成長戰(zhàn)略主題分析包括：人力資源信息資本、信息化建設(shè)以及公司的企業(yè)文化建設(shè)。8.整合戰(zhàn)略地圖的圖卡表文件 四、部門戰(zhàn)略地圖開發(fā)操作步驟1.部門戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析在戰(zhàn)略地圖描繪之前，各部門要深入分析外部環(huán)境變化可能帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，以及擁有的優(yōu)劣勢。2.澄清部門戰(zhàn)略地圖分析思路將部門戰(zhàn)略地圖的分析思路分解成若干個(gè)分析點(diǎn)。 圖7  人力資源部戰(zhàn)略地圖示意 圖7是某集團(tuán)公司人力資源部戰(zhàn)略地圖，分別從部門使命、價(jià)值與目標(biāo)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)發(fā)展對戰(zhàn)略地圖進(jìn)行分析。 部門使命平衡計(jì)分卡不僅限于四個(gè)維度，為了更好地進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，可以增

22、加其他維度。圖7中，除了常見的四種維度之外，另增加了部門使命。 價(jià)值與目標(biāo)價(jià)值與目標(biāo)是部門的職責(zé)履行。比如，人力資源要履行的終極目標(biāo)是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、人才隊(duì)伍建設(shè)和薪資成本控制等。部門的價(jià)值和目標(biāo)大多來源于公司戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵戰(zhàn)略，比如公司戰(zhàn)略地圖學(xué)習(xí)成長維度設(shè)有人力資源一體化建設(shè)、任職資格達(dá)標(biāo)率等，當(dāng)這些指標(biāo)下達(dá)到人力資源部門時(shí)，就成為他們追求的終極目標(biāo)。另有一些價(jià)值和目標(biāo)是各部門對自身職責(zé)的補(bǔ)充和完善。 客戶此處的客戶不是指銷售客戶，而是與人力資源部門內(nèi)外部利益相關(guān)的職能部門。比如，人力資源部的內(nèi)部客戶是公司的員工和用人單位，外部客戶是勞動(dòng)監(jiān)管部門?？蛻艟S度分析的問題，是部門職能如何履行支持內(nèi)外部客戶價(jià)值主張以及價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 內(nèi)部運(yùn)營崗位分析與能力素質(zhì)模型建設(shè)、績效與酬薪管理、招聘與培訓(xùn)管理以及員工的職業(yè)發(fā)展等是人力資源管理的職能。 學(xué)習(xí)成長部門戰(zhàn)略地圖中的學(xué)習(xí)成長包括部門專業(yè)人員的學(xué)習(xí)成長、信息化建設(shè)和部門的創(chuàng)新。3.修正部門使命 部門使命是指部門存在的意義和價(jià)值，要以簡潔易記的方式將部門使命在戰(zhàn)略地圖中表現(xiàn)出來。4.滾動(dòng)、修正部門結(jié)果性戰(zhàn)略目標(biāo)在每一年度的7、8、9月份，