建設(shè)工程項目的組織與管理

1、1Z201000 建設(shè)工程項目的組織與管理本章主要內(nèi)容1Z201010建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù)1Z201011掌握施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)1Z201012掌握建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)1Z201013了解業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)1Z201020建設(shè)工程項目的組織1Z201021掌握項目結(jié)構(gòu)分析1Z201022掌握項目管理的組織結(jié)構(gòu)1Z201023掌握項目管理的工作任務(wù)分工1Z201024掌握項目管理的管理職能分工1Z201025掌握項目管理的工作流程組織1Z201026掌握合同結(jié)構(gòu)1Z201030建設(shè)工程項目策劃1Z201031熟悉建設(shè)工程項目實施階段策劃

2、的工作內(nèi)容1Z201032了解建設(shè)工程項目決策階段策劃的工作內(nèi)容1Z201040建設(shè)工程項目采購的模式1Z201041掌握施工任務(wù)委托的模式1Z201042掌握建設(shè)項目工程總承包的模式1Z201043掌握物資采購的模式1Z201044了解設(shè)計任務(wù)委托的模式1Z201045了解項目管理委托的模式1Z201050建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法1Z201051熟悉建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容1Z201052了解建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制方法1Z201060施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法1Z201061熟悉施工組織設(shè)計的內(nèi)容1Z201062熟悉施工組織設(shè)計的編制方法1Z201070建設(shè)工程項目目標(biāo)的

3、動態(tài)控制1Z201071掌握項目目標(biāo)動態(tài)控制的方法1Z201072掌握進度動態(tài)控制的方法1Z201073掌握投資動態(tài)控制的方法1Z201080施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任1Z201081掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)1Z201082掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù)1Z201083掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任1Z201084掌握施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù)1Z2201090風(fēng)險管理1Z201091了解建設(shè)工程項目的風(fēng)險類型1Z201092了解建設(shè)工程項目風(fēng)險管理的工作流程1Z201100建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法1Z201101熟悉建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)1Z201102了解建設(shè)工

4、程監(jiān)理的工作任務(wù)1Z201103了解建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法1Z201010建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù)（P114）1.建設(shè)工程項目的全壽命周期包括的三個階段建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（或稱運營階段，或稱運行階段）。項目立項（立項批準(zhǔn)）是項目決策的標(biāo)志。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，一般包括如下內(nèi)容：（1）確定項目實施的組織；（2）確定和落實建設(shè)地點；（3）確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則；（4）確定和落實項目建設(shè)的資金；（5）確定建設(shè)項目的投資目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。備注：項目交付使用的前提是竣工驗收合格，實施階段的實際截止時間是保修期結(jié)束。2.項目管

5、理的概念項目的實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。3.建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)?！白皂椖块_始至項目完成”指的是項目的實施階段；“項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作；“費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo)。4.項目管理的核心任務(wù)：項目的目標(biāo)控制5.項目管理的類型：5類按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型：（1）業(yè)主方的項目管理（2）設(shè)計方的項目管理（3

6、）施工方的項目管理（4）建設(shè)物資供貨方的項目管理（5）建設(shè)項目總承包方的項目管理業(yè)主方是建設(shè)工程項目實施過程的總集成者人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。6.各方項目管理的目標(biāo)、任務(wù)、涉及的（主要）階段可用下表加以歸類項目管理類型目標(biāo)任務(wù)涉及的階段主要階段業(yè)主方的項目管理投資目標(biāo)、進度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)投資、進度、質(zhì)量控制；安全、合同、信息管理；組織和協(xié)調(diào)實施階段全過程（5個階段）實施階段設(shè)計方的項目管理設(shè)計成本目標(biāo)、設(shè)計進度目標(biāo)、設(shè)計質(zhì)量目標(biāo)，工程投資目標(biāo)設(shè)計成本和工程造價、設(shè)計進度

7、、設(shè)計質(zhì)量控制；設(shè)計安全、設(shè)計合同、設(shè)計信息管理；設(shè)計組織和協(xié)調(diào)實施階段全過程（5個階段）設(shè)計階段施工方的項目管理施工安全管理目標(biāo)、施工成本目標(biāo)、施工進度目標(biāo)、施工質(zhì)量目標(biāo)施工成本、施工進度、施工質(zhì)量控制；施工安全、施工合同、施工信息管理；施工組織和協(xié)調(diào)設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段、保修期施工階段供貨方的項目管理供貨成本目標(biāo)、供貨進度目標(biāo)、供貨質(zhì)量目標(biāo)供貨成本、供貨進度、供貨質(zhì)量控制；供貨安全、供貨合同、供貨信息管理；供貨組織和協(xié)調(diào)實施階段全過程（5個階段）施工階段項目總承包方的項目管理總承包方安全管理目標(biāo)、總承包方成本目標(biāo)、總承包方進度目標(biāo)、總承包方質(zhì)量目標(biāo)、項目的總投資目標(biāo)總承包方成

8、本、總承包方進度、總承包方質(zhì)量控制、項目總投資控制；總承包方安全、總承包方合同、總承包方信息管理；總承包方組織和協(xié)調(diào)。實施階段全過程（5個階段）實施階段1Z2010l1 掌握施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)（P34）1.施工方項目管理的目標(biāo)2.施工方項目管理的任務(wù)1Z201012 掌握建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)（P45）1.建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo)2.建設(shè)項目工程總承包方項目管理的任務(wù)3.建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范（GB/T503582005）對工程總承包管理的內(nèi)容作了相關(guān)規(guī)定1Z201013 了解業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)（P514）一、業(yè)主方項目管理的目標(biāo)

9、和任務(wù)1.業(yè)主方項目管理的目標(biāo)：項目的投資目標(biāo)、進度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。在業(yè)主項目管理中投資目標(biāo)指的是項目的總投資目標(biāo)，進度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo)，也即項目交付使用的時間目標(biāo)。項目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標(biāo)包括滿足相應(yīng)原技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。2.業(yè)主方項目管理的任務(wù)：投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、安全管理、信息管理、合同管理、組織和協(xié)調(diào)。在業(yè)主項目管理的任務(wù)中，安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要

10、涉及物質(zhì)的利益。二、設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)1.設(shè)計方項目管理的目標(biāo)：設(shè)計的成本目標(biāo)、進度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)，項目的投資目標(biāo)2.設(shè)計方項目管理的任務(wù)：與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理；設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制；設(shè)計進度控制；設(shè)計質(zhì)量控制；設(shè)計合同管理；設(shè)計信息管理；與設(shè)計工作有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。三、供貨方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)1.供貨方項目管理的目標(biāo)：供貨方的成本目標(biāo)、進度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)2.供貨方項目管理的任務(wù)：供貨的安全管理、供貨方的成本控制、供貨的進度控制、供貨的質(zhì)量控制、供貨合同管理、供貨信息管理、與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。四、建設(shè)工程項目管理的背景和發(fā)展趨勢1.建設(shè)工程項目管理的國內(nèi)

11、外背景（1）國內(nèi)背景（2）國外背景項目管理的應(yīng)用首先在業(yè)主方的工程管理中，而后逐步在承包商、設(shè)計方和供貨方中得到推廣。在許多國家項目管理由專業(yè)人士-建造師擔(dān)任。建造師可以在業(yè)主方、承包商、設(shè)計方和供貨方從事項目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部門從事與項目管理有關(guān)的工作。建造師的業(yè)務(wù)范圍并不限于在項目實施階段的工程項目管理工作，還包括項目決策的管理和項目使用階段的物業(yè)管理（設(shè)施管理）工作。2.建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢（1）第一代項目管理：傳統(tǒng)的項目管理；第二代項目管理：多個相互有關(guān)聯(lián)的項目的項目管理；第三代項目管理：多項目的組合管理；第四代項目管理：變更管理（2）將項目決策階段的開發(fā)管理

12、、實施階段的項目管理和使用階段的設(shè)施管理集成為項目全壽命管理。（3）在項目管理中應(yīng)用信息技術(shù)，包括項目管理信息系統(tǒng)和項目信息門戶，即業(yè)主和項目各參與方在互聯(lián)網(wǎng)平臺上進行工程管理等。1Z20101O 建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù)（P114）題目練習(xí)題目:一、單項選擇題1.建設(shè)工程項目決策階段管理工作的主要任務(wù)是（）。A.項目立項B.進行項目的經(jīng)濟分析C.確定項目的定義D.確定和落實項目建設(shè)的資金提示：參見教材P1答疑編號500101101正確答案C2.建設(shè)工程項目管理是通過項目策劃和項目控制完成的，其中“項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列（）。A.施工組織設(shè)計工作B.策劃和準(zhǔn)備工作C.組織和管理

13、工作D.計劃和協(xié)調(diào)工作提示：參見教材P2答疑編號500101102正確答案B3.甲施工企業(yè)委托乙工程項目管理咨詢公司為該企業(yè)項目管理提供信息管理的咨詢服務(wù)，則乙工程項目管理咨詢公司所提供的咨詢服務(wù)屬于（）的范疇。A.業(yè)主方項目管理B.施工方項目管理C.分包方項目管理D.咨詢方項目管理 提示：參見教材P4答疑編號500101103正確答案B4.項目全壽命管理中，項目決策階段的管理被稱為（）。A.項目管理B.設(shè)施管理C.組合管理D.開發(fā)管理提示：參見教材P13答疑編號500101104正確答案D5.國外項目管理的應(yīng)用首先在（）的工程管理中，而后逐步得到推廣。A.供貨方B.業(yè)主方C.承包商方D.設(shè)計

14、方提示：參見教材P13答疑編號500101105正確答案B二、多項選擇題1.在建設(shè)工程項目的全壽命周期中，決策階段管理工作的主要內(nèi)容一般包括（）。A.確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則B.確定項目的施工質(zhì)量 C.確定項目實施的組織D.確定和落實項目建設(shè)的資金E.確定和落實項目的設(shè)計單位提示：參見教材P1答疑編號500101106正確答案ACD2.施工方的項目管理工作涉及的階段有（）。A.決策階段B.設(shè)計階段C.動用前的準(zhǔn)備階段D.設(shè)計準(zhǔn)備階段E.保修階段提示：參見教材P34答疑編號500101107正確答案BCE3.建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢之一是將（）集成為項目全壽命管理。A.決策階段的開發(fā)管理B.施工

15、階段的質(zhì)量管理C.設(shè)計階段的目標(biāo)管理D.使用階段的設(shè)施管理E.實施階段的項目管理提示：參見教材P13答疑編號500101108正確答案ADE1Z201020 建設(shè)工程項目的組織（P1434）1.系統(tǒng)的概念建設(shè)工程項目系統(tǒng)的特征2.系統(tǒng)的目標(biāo)和系統(tǒng)的組織的關(guān)系影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素組織人的因素，它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量；方法與工具，它包括管理的方法與工具和生產(chǎn)的方法與工具。系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。如果把一個建設(shè)項目的項目管理視為一個系統(tǒng)，其目標(biāo)決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組

16、織的重要性?？刂祈椖磕繕?biāo)的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問題。3.組織論和組織工具組織論的基本內(nèi)容：見教材P15圖1Z2010202組織論是一門學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種

17、動態(tài)關(guān)系。物質(zhì)流程組織對于建設(shè)工程項目而言，指的是項目實施任務(wù)的工作流程組織。組織工具是組織論的應(yīng)用手段。1Z201021 掌握項目結(jié)構(gòu)分析（P1620）1.項目結(jié)構(gòu)圖概念項目結(jié)構(gòu)圖（Project Diagram,或稱WBS-Work Breakdown Structure）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。項目結(jié)構(gòu)圖中，矩形表示工作任務(wù)，矩形框之間的連接用連線表示。項目結(jié)構(gòu)可按照功能、建設(shè)的時間和生產(chǎn)子系統(tǒng)來對項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解。項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)結(jié)合項目的特點和參考以下原則進行：考慮項目進展的總體部署考慮項目的組成有利于項目實

18、施任務(wù)（設(shè)計、施工和物資采購）的發(fā)包和有利于項目實施任務(wù)的進行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)有利于項目目標(biāo)的控制結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等2.項目結(jié)構(gòu)的編碼概念、作用、方法編碼由一系列符號和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作。項目結(jié)構(gòu)的編碼與用于投資（進度、質(zhì)量等）控制等管理工作的編碼間的關(guān)系項目結(jié)構(gòu)的編碼和用于投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等管理工作的編碼有緊密的有機聯(lián)系，但它們之間又有區(qū)別。項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制其他編碼的基礎(chǔ)。1Z201022掌握項目管理的組織結(jié)構(gòu)（P2025）1.基本的組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述，組織結(jié)構(gòu)圖也是一個重要的組織工

19、具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關(guān)系。在組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作部門，上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關(guān)系用單向箭線表示。（1）常用的組織結(jié)構(gòu)模式這幾種常用的組織結(jié)構(gòu)模式既可以在企業(yè)管理中運用，也可在建設(shè)項目管理中運用，其特點、應(yīng)用列表如下：含義及特點優(yōu)點缺點應(yīng)用職能組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令，因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源，一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。許多建設(shè)項目也還用

20、這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，在工作中常出現(xiàn)交叉和矛盾的工作指令關(guān)系，嚴(yán)重影響了項目管理機制的運行和項目目標(biāo)的實現(xiàn)。有利于解決復(fù)雜問題1.多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。2.嚴(yán)重影響了項目管理機制的動作和項目目標(biāo)的實現(xiàn)。我國多數(shù)的企業(yè)、學(xué)校、事業(yè)單位明確還沿用這種模式線性組織結(jié)構(gòu)在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。在國際上，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式，因為一個建設(shè)項目的參與單位很多，在項目實施過程中矛盾的指令會給工

21、程項目目標(biāo)的實現(xiàn)造成很大的影響，而線性組織結(jié)構(gòu)模式可確保工作指令的唯一性。只有唯一的指令源，指令速度快在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。1.國際上常用于建設(shè)項目管理2.軍事組織系統(tǒng)矩陣組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門?？v向工作部門如人、財、物、產(chǎn)、供、銷的職能管理部門，橫向工作部門如生產(chǎn)車間等。一個大型建設(shè)項目如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、人事管理、財務(wù)管理和物資管理等部門，而橫向工作部門可以是各子項目的項

22、目管理部。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮進行協(xié)調(diào)或決策。為避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對工作的影響，可以采用以縱向工作部門指令為主或以橫向工作部門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，這樣也可減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門）的協(xié)調(diào)工作量。有兩個指令源適宜于大的組織系統(tǒng)（2）項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、合同結(jié)構(gòu)圖的區(qū)別：表1Z201022項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu)圖的區(qū)別表1Z201022表達的涵義圖中矩形框的含義矩形框連接的表達項目結(jié)構(gòu)圖對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以

23、反映組成該項目的所有工作任務(wù)一個項目的組成部分直線組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關(guān)系一個組織系統(tǒng)中的組成部分單向箭線合同結(jié)構(gòu)圖反映一個建設(shè)項目參與單位之間的合同關(guān)系一個建設(shè)項目的參與單位雙向箭線合同結(jié)構(gòu)圖，反映參建各方的合同關(guān)系。參見教材P21圖1Z201022-22.項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖，或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)注意表達業(yè)主方以及項目的參與單位有關(guān)的各工作部門之間的組織關(guān)系1Z201023掌握項目管理的工作任務(wù)分工（P2527）1.工作任務(wù)分工（P2526）對管理任務(wù)進行詳細(xì)分解在項目管理任

24、務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項目經(jīng)理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表。2.工作任務(wù)分工表（P2627）格式見教材P27表1Z2010232在工作任務(wù)分工表中，應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門（或個人）負(fù)責(zé)，由哪些工作部門（或個人）配合和參與。在項目的進展過程中，應(yīng)視必要對工作任務(wù)分工表進行調(diào)整。工作任務(wù)分工表 表1Z2010232項目經(jīng)理部投資控制部進度控制部質(zhì)量控制部合同管理部信息管理部1Z201024掌握項目管理的管理職能分工（P2831）1.管理的環(huán)節(jié)提出問題籌劃提出解決問題的可能的方案，并對多

25、個可能的方案進行分析決策執(zhí)行檢查這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。2.管理職能分工表業(yè)主方和項目各參與方，都有各自的項目管理的任務(wù)和其管理職能分工，都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。概念管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能。表示方式：見教材P29表1Z2010241管理職能分工表表1Z20102413.注意工作任務(wù)分工表、管理職能分工表之間的比較我國多數(shù)企業(yè)和建設(shè)項目的指揮或管理機構(gòu)，習(xí)慣用崗位責(zé)任描述書來描述每一個工作部門的工作任務(wù)。1Z201025掌握項目管理的工作流程組織（P3134）

26、工作流程組織包括：1.管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程；2.信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；3.物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程,外立面施工工作流程等。一、工作流程組織的任務(wù)（P32）1.任務(wù)：定義工作的流程2.幾個主要的工作流程組織：7個（1）設(shè)計準(zhǔn)備工作的流程；（2）設(shè)計工作的流程；（3）施工招標(biāo)工作的流程；（4）物資采購工作的流程；（5）施工作業(yè)的流程；（6）各項管理工作（投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等）的流程；（7）與工程管理有關(guān)的信息處理的流程。二、工作流程圖（P3

27、234）1.概念工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織。工作流程圖是一個重要的組織工具。2.圖例（1）矩形框表示工作（2）箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系（3）菱形框表示判別條件1Z201026 掌握合同結(jié)構(gòu)（P34）1.合同結(jié)構(gòu)圖的概念、作用（P34）合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖上用雙向箭桿聯(lián)系。在項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖中，如果兩個單位之間有管理指令關(guān)系，則用單向箭桿聯(lián)系。1Z201020 建設(shè)工程項目的組織（P1434）題目練習(xí)題目:一、單項選擇題1.項目結(jié)構(gòu)編碼的依

28、據(jù)是（）。A.項目管理職能分工表B.OBSC.WBSD.項目工作流程圖提示：參見教材P20答疑編號500101201正確答案C2.通過合同結(jié)構(gòu)圖可以清晰地了解項目各參與方的（）關(guān)系。A.工作職責(zé) B.合同組織C.工作流程D.指令提示：參見教材P34答疑編號500101202正確答案B3.下列選項中，屬反映一個項目的組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間指令關(guān)系的是（）圖。 A.項目合同結(jié)構(gòu)B.項目工作流程C.項目結(jié)構(gòu) D.組織結(jié)構(gòu)提示：參見教材P21答疑編號500101203正確答案D4.反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工的是項目（）。 A.任務(wù)分工表 B.管

29、理職能分工表C.結(jié)構(gòu)表D.編碼表提示：參見教材P29答疑編號500101204正確答案B5.某工程項目由三部分組成，技術(shù)復(fù)雜，空間距離較近，宜采用（）。A.線性組織結(jié)構(gòu)B.職能組織結(jié)構(gòu)C.項目組織結(jié)構(gòu)D.矩陣組織結(jié)構(gòu)提示：參見教材P2124，需要綜合理解應(yīng)用的題目答疑編號500101205正確答案D二、多項選擇題1.項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)注意表達（）之間的組織關(guān)系。A.業(yè)主方與設(shè)計方B.業(yè)主方與施工方C.業(yè)主方與使用方D.業(yè)主方與供貨方E.業(yè)主方與項目工程監(jiān)理機構(gòu)提示：參見教材P25答疑編號500101206正確答案ABDE2.項目管理工作流程組織包括（）。A.投資控制流程B.物質(zhì)流程組織 C.合同

30、管理流程D.信息處理工作流程組織E.進度控制流程提示：參見教材P31答疑編號500101207正確答案ACE3.影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素包括（）。A.組織因素B.人的因素C.方法D.技術(shù)因素E.工具提示：參見教材P14答疑編號500101208正確答案ABCE1Z201030建設(shè)工程項目策劃（P3537）1.概念建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。2.增值作用：7個方面工程項目策劃的過程實質(zhì)是知識管理的過程，其實質(zhì)是知

31、識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識3.工程項目策劃是一個開放性的工作過程，需要整合多方面專家的知識，書上列了8個方面的知識要求1Z201031熟悉建設(shè)工程項目實施階段策劃的工作內(nèi)容（P3536）1.建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)2.策劃的基本內(nèi)容1Z201032了解建設(shè)工程項目決策階段策劃的工作內(nèi)容（P3637）1.建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義（指的是嚴(yán)格地確定）項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。2.策劃的基本內(nèi)容：7個方面（1）項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析（2）項目定義和項目目標(biāo)論

32、證（3）組織策劃（4）管理策劃（5）合同策劃（6）經(jīng)濟策劃（7）技術(shù)策劃1Z201030建設(shè)工程項目策劃（P3537）題目練習(xí)題目：一、單項選擇題1.項目實施的合同策劃，是建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容之一，其主要工作內(nèi)容包括 （）。A.資金需求量計劃B.方案設(shè)計競賽的組織C.融資方案的深化分析D.建立編碼體系提示：參見教材P36答疑編號500101301正確答案B2.下列屬建設(shè)工程項目決策階段策劃的基本內(nèi)容的是（）。A.項目投資目標(biāo)分解 B.項目實施的風(fēng)險策劃C.實施期合同結(jié)構(gòu)總體方案D.項目的實施組織策劃提示：參見教材P37答疑編號500101302正確答案C二、多項選擇題1.工程項目

33、策劃旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值，其增值表現(xiàn)為（）等方面。A.有利于建筑環(huán)境的改善B.有利于人類生活和工作的環(huán)境保護C.有利于提高社會效益和經(jīng)濟效益D.有利于提高安全管理水平E.有利于實現(xiàn)合理的建設(shè)周期提示：參見教材P35答疑編號500101303正確答案ABCE1Z201040建設(shè)工程項目采購的模式（P3745）1Z201041掌握施工任務(wù)委托的模式（P3741）一、施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式：1.業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；2.業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成

34、的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工；3.業(yè)主方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個施工單位進行施工。二、施工總承包、施工總承包管理的含義及特點1.施工總承包：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。2.施工總承包管理模式的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下，施工總承包管理單

35、位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標(biāo)。通過競爭取得施工任務(wù)。3.兩者的特點：列表如下施工總承包、施工總承包管理的特點施工總承包施工總承包管理投資控制1.一般以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)；2.在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；3.若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。1.一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù)；2.在進行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)

36、主控制總投資的風(fēng)險；3.如果業(yè)主方與分包人直接簽約，有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。進度控制由于一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，業(yè)主才進行施工總承包的招標(biāo)，因此，開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。不需要等待于施工圖設(shè)計完成后再進行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。質(zhì)量控制建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。1.對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行；2.分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；3.各分包之間的

37、關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。合同管理1.業(yè)主只需要進行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會減小；2.在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費率招標(biāo)”?！百M率招標(biāo)”實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。1.一般情況下，所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大；2.對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理。組織與協(xié)調(diào)由于業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，其組織與協(xié)調(diào)的工作量比

38、平行發(fā)包會大大減少，這對業(yè)主有利。由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。三、施工總承包管理與施工總承包模式的比較施工總承包施工總承包管理工作開展程序不同先進行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進行施工總承包招投標(biāo)，然后再進行施工。施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，當(dāng)完成一部分施工圖就可對其進行招標(biāo)，這樣可以在很大程度上縮短建設(shè)周期。合同關(guān)系由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同。分包單位的選擇和認(rèn)可分包單位由

39、施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認(rèn)可。當(dāng)分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂時，每一個分包人的選擇和每一個分包合同的。簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可，因為施工總承包管理單位要承擔(dān)施工總體管理和目標(biāo)控制的任務(wù)和責(zé)任。對分包單位的付款對各個分包單位的工程款項，一般由施工總承包單位負(fù)責(zé)支付。對各個分包單位的工程款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。如果由業(yè)主直接支付，需要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可。對分包單位的管理和服務(wù)既要負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。同左施工總承包管理的合同價格施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費，而不需要

40、確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同。另外，施工總承包管理模式與施工總承包模式相比，在合同價方面有以下優(yōu)點：1.合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成后，再進行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項目的合同總額的確定較有依據(jù)2.所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利3.在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的1Z201042掌握建設(shè)項目工程總承包的模式（P4143）一、建設(shè)項目工程總承包的內(nèi)涵1.概念建設(shè)工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一

41、并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位。工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。2.形式（1）設(shè)計-施工總承包（DB）（2）設(shè)計采購施工總承包（EPC）3.基本出發(fā)點借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由

42、于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。二、國際建設(shè)項目工程總承包的組織模式：4種1.一個組織（企業(yè)）既具有設(shè)計力量，又具有施工力量，由它獨立地承擔(dān)建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)；2.由設(shè)計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔(dān)建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)；3.由施工單位承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而設(shè)計單位受施工單位的委托承擔(dān)其中的設(shè)計任務(wù)；4.由設(shè)計單位承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔(dān)其中的施工任務(wù)。三、建設(shè)項目工程總承包從招標(biāo)

43、開始至確定合同價的基本工作程序：4步1.業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。2.建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。3.設(shè)計評審。4.合同洽談，包括確定合同價。四、按照建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范（GB/T503582005），建設(shè)項目工程總承包方的工作程序如下：1Z201043掌握物資采購的模式（P44）1.工程建設(shè)物資的概念工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。2.國際上物資采購有多種模式，如：（1）業(yè)主方自行采購（2）與承包商約定某些物資為指定供貨商（3）承包商采購等3.我國建筑法對物資采購方式

44、作了具體規(guī)定：按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商。4.物資采購管理應(yīng)遵循的程序：8步1Z201044了解設(shè)計任務(wù)委托的模式（P44）1.業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。2.業(yè)主方不委托設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。1Z201045了解項目管理委托的模式（P4445）國際上業(yè)主方項目管理的方式：主要有3種1.業(yè)主方自行項目管理；2.業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部

45、業(yè)主方項目管理的任務(wù)；3.業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。1Z201040建設(shè)工程項目采購的模式（P3745）題目練習(xí)題目:一、單項選擇題1.在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用（）描述的方式。A.項目規(guī)模B.項目構(gòu)造C.項目功能D.項目特點提示：參見教材P43答疑編號500101304正確答案C2.下列關(guān)于施工總承包模式的說法，正確的是（）。A.即使在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，也不能引發(fā)索賠B.業(yè)主方組織與協(xié)調(diào)的工作量比平行發(fā)包會更大 C.業(yè)主方的管理水平和技術(shù)水平?jīng)Q定建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞

46、D.施工圖設(shè)計全部完成后才能開始招標(biāo)，建設(shè)周期可能較長提示：參見教材P38答疑編號500101305正確答案D3.按照建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范（GB/T503582005）對建設(shè)項目工程總承包方的工作程序要求，施工階段結(jié)束后，下一階段應(yīng)是（）。A.采購階段 B.試運行階段C.合同收尾階段D.項目管理收尾階段提示：參見教材P43答疑編號500101306正確答案B二、多項選擇題1.下列可能作為施工總承包單位的是（）。A.一個設(shè)計單位和一個施工單位組成的施工合作體B.兩個以上施工單位組成的施工聯(lián)合體C.一個施工單位D.兩個設(shè)計單位組成的施工合作體 E.多個施工單位組成的施工合作體提示：參見教材P

47、38答疑編號500101307正確答案BCE2.采用施工總承包管理模式時，對分包單位支付工程款的方式可以是（）。A.由業(yè)主直接支付給分包單位，但需經(jīng)施工總承包管理單位認(rèn)可B.由業(yè)主直接支付給分包單位，不必經(jīng)施工總承包管理單位認(rèn)可C.通過施工總承包管理單位支付D.通過施工總承包管理單位支付，分包工程款列入施工總承包管理費中E.由業(yè)主還是由施工總承包管理單位支付，由分包單位選擇決定提示：參見教材P40答疑編號500101308正確答案AC3.施工總承包管理模式的特點有（）。A.有利于縮短建設(shè)周期B.業(yè)主方合同管理工作量較大C.對質(zhì)量控制有利D.在組織協(xié)調(diào)方面，可大大減輕業(yè)主方的工作量 E.業(yè)主方的

48、投資控制風(fēng)險較小提示：參見教材P39答疑編號500101309正確答案ACDE1Z201050建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法（P4549）（1）建設(shè)工程項目管理規(guī)劃進行分析和描述的內(nèi)容：7個方面為什么要進行項目管理；項目管理需要做什么工作；怎樣進行項目管理；誰做項目管理的哪方面的工作；什么時候做哪些項目管理工作；項目的總投資；項目的總進度。（2）建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段,它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目工程總承包的工作涉及項目整個實施階段。建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GB/T

49、50326-2006）對項目管理規(guī)劃作了如下的術(shù)語解釋：“項目管理規(guī)劃作為指導(dǎo)項目管理的綱領(lǐng)性文件，應(yīng)對項目管理的目標(biāo)、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定”。在該規(guī)范中，把項目管理規(guī)劃分成兩個類型：“項目管理規(guī)劃應(yīng)包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件”。1Z201051熟悉建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容（P4548）1.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容（1）內(nèi)容：一般包括14個方面的內(nèi)容建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。2.建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GB/T503262006）對項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃內(nèi)容的規(guī)定（1）項目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容：13個方

50、面（2）項目管理實施規(guī)劃的內(nèi)容：16個方面由于設(shè)計費僅占建設(shè)投資很小的比率，業(yè)主方往往忽視對設(shè)計過程的管理，這是項目管理的一個誤區(qū)。（3）價值工程的含義通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對所研究對象的功能與費用進行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高所研究對象價值的思想方法和管理技術(shù)，其中價值是研究對象的功能與費用的比值。3.建設(shè)項目價值不高有多方面的原因，如：（1）工程進度要求過分緊迫（2）設(shè)計人員習(xí)慣性思維的影響（3）設(shè)計方與業(yè)主方及項目的各參與方溝通欠缺（4）材料、設(shè)備、設(shè)計和施工的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范過時（5）設(shè)計人員、業(yè)主方及項目的各參與方知識更新不夠，對新技術(shù)不了解（6）思想保守等1Z201052了解建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制方法（P4849）1.項目管理規(guī)劃大綱的編制（1）編制依據(jù)：4類（2）工作程序：7步（3