生產計劃與進度控制教材

1、生產計劃與進度控制教材一、生產系統(tǒng)運作原理一、生產系統(tǒng)運作原理銷售銷售訂單訂單MPS主生產主生產需求需求重復重復制造制造MRP物料物料需求需求采購采購庫存庫存生產進度控制生產進度控制HR訂單訂單執(zhí)行執(zhí)行PMQMSMLM2Product Material Control生產與物料控制生產與物料控制PC 生產控制生產控制 生產計劃與進度控制生產計劃與進度控制MC 物料控制物料控制 物料計劃、請購物料計劃、請購 物料調度、物料控制物料調度、物料控制3二、需求預測二、需求預測 1、需求管理與預測的目的、需求管理與預測的目的 2、需求管理、需求管理 3、預測、預測 4、需求預測的重要作用、需求預測的重要

2、作用 5、需求預測的分類、需求預測的分類 6、預測的方法、預測的方法 7、預測的步驟、預測的步驟8、預測的信息來源、預測的信息來源41、需求管理與預測的目的、需求管理與預測的目的需求需求管理管理預測預測與補貨與補貨訂單訂單管理管理客戶客戶服務服務 產品可獲性產品可獲性 按單準時送貨按單準時送貨 及時準確的物流信息及時準確的物流信息 整體響應需求整體響應需求 售后服務支持售后服務支持將將 改善客戶服務改善客戶服務 作為最優(yōu)先考慮的問題作為最優(yōu)先考慮的問題5需求需求管理管理 集中精力來估計和管理客戶需求，并集中精力來估計和管理客戶需求，并試圖利用該信息來制定生產決策。試圖利用該信息來制定生產決策。

3、 需求管理的本質是在整個供應鏈中促進企業(yè)的能力需求管理的本質是在整個供應鏈中促進企業(yè)的能力尤其是通過客戶獲尤其是通過客戶獲得生產信息得生產信息來協(xié)調產品流、信息流和資金流等相關活動。所期望的最終結果來協(xié)調產品流、信息流和資金流等相關活動。所期望的最終結果是為最終用戶和消費者創(chuàng)造更多價值。是為最終用戶和消費者創(chuàng)造更多價值。2、需求管理、需求管理6 收集和分析消費者及其未滿足的需求信息收集和分析消費者及其未滿足的需求信息 識別需求鏈需要的伙伴識別需求鏈需要的伙伴 將重要職能交給能最有效執(zhí)行的渠道成員將重要職能交給能最有效執(zhí)行的渠道成員 共享客戶、可獲技術、物流挑戰(zhàn)與機遇等信息共享客戶、可獲技術、物

4、流挑戰(zhàn)與機遇等信息 開發(fā)能解決客戶問題的產品和服務開發(fā)能解決客戶問題的產品和服務 開發(fā)和實施最好的物流、運輸、分銷方法，開發(fā)和實施最好的物流、運輸、分銷方法， 以適宜方式提供服務以適宜方式提供服務 了解和管理市場需求是企業(yè)成功的重要決定因素。了解和管理市場需求是企業(yè)成功的重要決定因素。 戰(zhàn)略性地運用需求數據來增強企業(yè)的成長力、資產組合、定位戰(zhàn)略性地運用需求數據來增強企業(yè)的成長力、資產組合、定位和投資戰(zhàn)略。和投資戰(zhàn)略。需求管理需求管理7對未來可能發(fā)生的情況進行預計和推測。對未來可能發(fā)生的情況進行預計和推測。 （1）假設在過去發(fā)生某一事件的狀態(tài)將來仍然存在。未曾）假設在過去發(fā)生某一事件的狀態(tài)將來仍

5、然存在。未曾預測到的因素、突發(fā)事件會影響預測的準確性。預測到的因素、突發(fā)事件會影響預測的準確性。 （2）預測極少準確無誤。隨機因素會影響預測的準）預測極少準確無誤。隨機因素會影響預測的準確性。確性。 （3）對一組事件進行預測比對單個事件進行預測）對一組事件進行預測比對單個事件進行預測更為準確。不同事件之間產生的預測誤差可以相互抵更為準確。不同事件之間產生的預測誤差可以相互抵消。消。 （4）預測時間跨度越長準確性會降低。因為長期）預測時間跨度越長準確性會降低。因為長期預測的不確定因素更多。預測的不確定因素更多。能夠對需求變化迅速作出反應，能夠對需求變化迅速作出反應，柔性大的企業(yè)只需進行短期預測，

6、其競爭力相應高柔性大的企業(yè)只需進行短期預測，其競爭力相應高3、預測、預測84、需求預測的重要作用、需求預測的重要作用需求需求預測預測歷史歷史數據數據數學數學模型模型經驗經驗判斷判斷市場需求市場需求設施選擇設施選擇設施布局設施布局設備選擇設備選擇生產計劃生產計劃采購庫存控制采購庫存控制戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇營銷策略營銷策略9長期預測長期預測中期預測中期預測短期預測短期預測3年，用于：年，用于：長期計劃戰(zhàn)略問題，長期計劃戰(zhàn)略問題，預測銷售額、周期生產能力等。預測銷售額、周期生產能力等。可能超出客戶需求可能超出客戶需求而涉及到其它關鍵企業(yè)資源。而涉及到其它關鍵企業(yè)資源。13年，用于：年，用于：制定預算和銷

7、售計劃。制定預算和銷售計劃。以金額或產品系列為標準，以金額或產品系列為標準，第第1年按月進行，之后按季度進行。年按月進行，之后按季度進行。月季滾動預測，用于：月季滾動預測，用于：物流業(yè)務規(guī)劃。物流業(yè)務規(guī)劃。策略性地運用信息數據有助于策略性地運用信息數據有助于企業(yè)分析其產品組合和確定新產品開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)分析其產品組合和確定新產品開發(fā)戰(zhàn)略5、需求預測的分類、需求預測的分類103年以上長期預測年以上長期預測13年中期預測年中期預測1年滾動預測年滾動預測 小日程計劃小日程計劃企業(yè)預測體系企業(yè)預測體系企業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)資源規(guī)劃企業(yè)資源規(guī)劃產品組合規(guī)劃產品組合規(guī)劃銷售生產計劃銷售生產計劃物流業(yè)務規(guī)

8、劃物流業(yè)務規(guī)劃11部門主管意見法部門主管意見法用戶調查法用戶調查法銷售人員意見法銷售人員意見法簡單移動平均法簡單移動平均法一次指數平滑法一次指數平滑法德爾菲法（專家預測法）德爾菲法（專家預測法）二次指數平滑法二次指數平滑法乘法模型乘法模型加法模型加法模型加權移動平均法加權移動平均法定性預測方法定性預測方法時間序列模型時間序列模型因果模型因果模型定量預測方法定量預測方法預測預測方法方法6、預測的方法、預測的方法127、預測的步驟、預測的步驟 （1）明確預測的目的和用途；）明確預測的目的和用途； （2）確定預測的時間跨度；）確定預測的時間跨度； （3）選擇適當的預測方法和模型；）選擇適當的預測方法

9、和模型； （4）收集所有歷史數據和當前信息并進行分析；）收集所有歷史數據和當前信息并進行分析； （5）預測；）預測；（6）對預測過程進行監(jiān)控。）對預測過程進行監(jiān)控。主觀主觀判斷判斷 有效方法的選擇有效方法的選擇 信息的價值判斷及取舍信息的價值判斷及取舍 各種因素重要度的判斷各種因素重要度的判斷 預測結果的適合性判斷預測結果的適合性判斷138、預測的信息來源、預測的信息來源 （1）企業(yè)歷史數據；）企業(yè)歷史數據； （2）行業(yè)統(tǒng)計信息；）行業(yè)統(tǒng)計信息； （3）政府統(tǒng)計信息；）政府統(tǒng)計信息； （4）專家趨勢分析；）專家趨勢分析； （5）競爭對手信息；）競爭對手信息；（6）企業(yè)自主預測。）企業(yè)自主預測。

10、需求需求預測預測 有效方法的選擇有效方法的選擇 信息的價值判斷及取舍信息的價值判斷及取舍 各種因素重要度的判斷各種因素重要度的判斷 預測結果的適合性判斷預測結果的適合性判斷14需求需求預測預測歷史文件歷史文件（3年的需求、年的需求、價格、季節(jié)性、價格、季節(jié)性、交易、促銷等）交易、促銷等）預測模型預測模型（移動平均法、（移動平均法、回歸分析等）回歸分析等）12個月預測個月預測（逐月）（逐月）調整意見調整意見（品牌和產品經理）（品牌和產品經理）修訂預測修訂預測總市場需求總市場需求（13年期）年期）綜合生產計劃綜合生產計劃（12個月）個月）總生產需求分配總生產需求分配短期生產計劃短期生產計劃（小日程

11、計劃）（小日程計劃）15三、生產計劃編制三、生產計劃編制 1、從長期計劃到短期計劃、從長期計劃到短期計劃 2、生產計劃制定的順序、生產計劃制定的順序 3、綜合生產計劃、綜合生產計劃 4、生產能力衡量、生產能力衡量 5、對付不穩(wěn)定需求的策略、對付不穩(wěn)定需求的策略 6、制定主生產進度計劃、制定主生產進度計劃 7、謀求主生產進度計劃的穩(wěn)定、謀求主生產進度計劃的穩(wěn)定8、小日程計劃編制、小日程計劃編制161、從長期計劃到短期計劃、從長期計劃到短期計劃短期計劃短期計劃詳細計劃詳細計劃 設備負荷設備負荷 工作分配工作分配 批量大小批量大小 訂單數量訂單數量 交貨期交貨期 生產進度生產進度中期計劃中期計劃一般

12、水平一般水平 員工安排員工安排 勤務體制勤務體制 產量產量 產成品庫存產成品庫存 轉包計劃轉包計劃 待發(fā)貨訂單待發(fā)貨訂單長期計劃長期計劃長期生產能力長期生產能力 選址選址 布局布局 產品設計產品設計 系統(tǒng)設計系統(tǒng)設計現在現在2個月個月1年年短期短期中期中期長期長期17市場市場競爭競爭經營計劃綜合生產計劃小日程計劃需求需求預測預測公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略進度控制關注一組類似產品關注一組類似產品 產品系列產品系列 代表產品代表產品 標準產品標準產品以進行衡量以進行衡量2、生產計劃制定的順序、生產計劃制定的順序18綜合生產計劃綜合生產計劃（跨度（跨度212個月）個月）3、綜合生產計劃、綜合生產計劃需求需求預

13、測預測綜合綜合計劃計劃生產生產能力能力供需平供需平衡衡改變生產能力改變生產能力 動態(tài)用工動態(tài)用工 彈性出勤彈性出勤 改變用工結構改變用工結構 庫存調節(jié)庫存調節(jié) 合同轉包合同轉包改變需求改變需求 差別定價差別定價 促銷促銷 延遲交貨延遲交貨 創(chuàng)造新需求創(chuàng)造新需求194、對付不穩(wěn)定需求的策略、對付不穩(wěn)定需求的策略市場需求市場需求=正常能力正常能力時間時間需求需求市場需求市場需求正常能力正常能力市場需求市場需求正常能力正常能力正常能力正常能力20（1）跟蹤需求策略）跟蹤需求策略市場需求市場需求=正常能力正常能力時間時間需求需求市場需求市場需求正常能力正常能力市場需求市場需求正常能力正常能力正常能力正

14、常能力相應降低生產相應降低生產能力能力使之與需求相使之與需求相匹配匹配相應提高生產能相應提高生產能力力使之與需求相匹使之與需求相匹配配21（2）水平產量策略）水平產量策略市場需求市場需求=正常能力正常能力時間時間需求需求市場需求市場需求正常能力正常能力市場需求市場需求正常能力正常能力正常能力正常能力生產能力不變生產能力不變庫存增加庫存增加生產能力不變生產能力不變庫存減少可能庫存減少可能缺貨缺貨22需求調整需求調整差別定價差別定價實現需求高峰期實現需求高峰期與低谷期調整與低谷期調整促銷促銷改善與顧客的溝通改善與顧客的溝通促進購買行動促進購買行動延遲交貨延遲交貨緊急訂單成本緊急訂單成本銷售（利潤）

15、損失銷售（利潤）損失客戶流失客戶流失機會成本機會成本創(chuàng)造新需求創(chuàng)造新需求為需求低谷期為需求低谷期創(chuàng)造新需求創(chuàng)造新需求生產能力調整生產能力調整動態(tài)用工動態(tài)用工按需聘用解雇工人按需聘用解雇工人均有相應成本均有相應成本彈性出勤彈性出勤對季節(jié)性需求高峰對季節(jié)性需求高峰利用加班提高能力利用加班提高能力改變改變用工結構用工結構根據生產高峰需要根據生產高峰需要采用兼職工、采用兼職工、季節(jié)工、臨時工季節(jié)工、臨時工合同轉包合同轉包利用其他企業(yè)獲得利用其他企業(yè)獲得臨時性生產能力臨時性生產能力成本高、質控難成本高、質控難供供需需 平衡平衡 235、制定主生產進度計劃、制定主生產進度計劃總進度總進度計劃計劃期初存貨期

16、初存貨需求預測需求預測顧客訂單顧客訂單計劃計劃存貨存貨主生產主生產進度計劃進度計劃未授權存未授權存貨貨期初存貨期初存貨+需求預測需求預測/顧客定單（取大者）顧客定單（取大者）=計劃存貨計劃存貨+主生產進度計劃主生產進度計劃+未授權存貨未授權存貨輸入輸入輸出輸出24例例零牌泵業(yè)公司主生產進度計劃編制零牌泵業(yè)公司主生產進度計劃編制-1計劃月份：計劃月份：2004年年8月、月、9月月營業(yè)部需求預測：營業(yè)部需求預測：8月月120臺，臺，9月月160臺臺 按周均勻分配如下表按周均勻分配如下表期初存貨：期初存貨：64臺臺以預訂訂單：如下表以預訂訂單：如下表生產批量：生產批量：70臺臺/周周安全存貨：安全存

17、貨：5臺臺請根據上述信息制定請根據上述信息制定8月、月、9月的主生產進度計劃月的主生產進度計劃期初存貨期初存貨648月月9月月123412345需求預測需求預測303030303232323232預訂訂單預訂訂單33204514223525期初存貨期初存貨648月月9月月123412345需求預測需求預測303030303232333232預訂訂單預訂訂單3320451422351524計劃存貨計劃存貨31126-434-1342主生產主生產進度計劃進度計劃70707070預期存貨預期存貨71666972例例零牌泵業(yè)公司主生產進度計劃編制零牌泵業(yè)公司主生產進度計劃編制-231=64-3331-

18、30=15需要安排生需要安排生產產34=66-3269=34+70-3526期初存貨期初存貨648月月9月月123412345需求預測需求預測303030303232333232預訂訂單預訂訂單3320451422351524計劃存貨計劃存貨31126-434-1342主生產主生產進度計劃進度計劃70707070預期存貨預期存貨71666972可承諾可承諾存貨存貨1134224405410例例零牌泵業(yè)公司主生產進度計劃編制零牌泵業(yè)公司主生產進度計劃編制-311=31-2044=66-22276、謀求主生產進度計劃的穩(wěn)定、謀求主生產進度計劃的穩(wěn)定123456789101112凍結區(qū)凍結區(qū)例外改變

19、區(qū)例外改變區(qū)完美區(qū)完美區(qū)寬松開放區(qū)寬松開放區(qū)最高更改權限最高更改權限只進行只進行例外性的改變例外性的改變不考慮不考慮變化的影響變化的影響相對自由的相對自由的訂單安排訂單安排時間圍欄時間圍欄計劃變更具有破壞性，會產生不必要的損失。計劃變更具有破壞性，會產生不必要的損失。隨著市場變化，凍結區(qū)的期限越來越短，對企業(yè)的柔性要求愈來愈高。隨著市場變化，凍結區(qū)的期限越來越短，對企業(yè)的柔性要求愈來愈高。287、小日程計劃編制、小日程計劃編制小日程小日程計劃計劃產品產品型號型號出貨日期出貨日期生產數量生產數量前置時間前置時間切換時間切換時間生產能力生產能力定單數量定單數量當前在庫當前在庫安全在庫安全在庫生產數

20、量生產數量=定單數量當前在庫定單數量當前在庫+安全在庫安全在庫生產工時生產工時=生產數量生產能力生產數量生產能力生產時間生產時間=前置時間前置時間+生產工時生產工時+切換時間切換時間29計劃管理七步驟計劃管理七步驟協(xié)調協(xié)調銷售計劃銷售計劃產能負荷產能負荷分析分析編制編制生產計劃生產計劃物料供應物料供應跟進跟進生產數據生產數據統(tǒng)計統(tǒng)計異常對應異常對應訂單管理訂單管理進進度度把把握握30產品型號產品型號123456782P14115上月在庫上月在庫1520安全在庫安全在庫100出貨計劃出貨計劃320048005400計劃累計計劃累計03200320080008000800013400生產計劃生產計

21、劃計劃累計計劃累計生產進度生產進度生產累計生產累計累計差累計差實際出貨實際出貨當日在庫當日在庫例：小日程計劃編制例：小日程計劃編制31四、生產進度控制與效率改善四、生產進度控制與效率改善 1、訂單執(zhí)行中的進度管理、訂單執(zhí)行中的進度管理 2、進度把握與作業(yè)日報、進度把握與作業(yè)日報 3、進度滯后的成因分析及對策、進度滯后的成因分析及對策 4、能力需求計劃、能力需求計劃 5、滾動能力管理、滾動能力管理 6、挽回計劃制定、挽回計劃制定 7、線平衡分析與瓶頸改善、線平衡分析與瓶頸改善321、訂單執(zhí)行中的進度管理、訂單執(zhí)行中的進度管理訂單訂單主主生產計劃生產計劃物料物料需求計劃需求計劃進度進度管理管理產前

22、產前準備準備采購訂單采購訂單管理管理生產生產組織組織小小日程計劃日程計劃出出貨貨管管理理作業(yè)作業(yè)管理管理工時工時管理管理質量質量管理管理效率效率管理管理成本成本管理管理332、進度把握與作業(yè)日報、進度把握與作業(yè)日報作業(yè)日報作業(yè)日報進度傳票進度傳票進度統(tǒng)計進度統(tǒng)計進進度度判判斷斷生產生產計劃計劃出貨出貨計劃計劃后續(xù)后續(xù)影響影響進度進度異常對應異常對應計劃計劃順延順延挽回挽回計劃計劃取消取消訂單訂單進度管理是制造部進度管理是制造部門的主體業(yè)務之一門的主體業(yè)務之一 生產班組生產班組 生產線生產線 生產車間生產車間 制造部制造部訂單管理訂單管理出貨管理出貨管理34進度管理的常用工具進度管理的常用工具進

23、度報表進度報表電腦電腦系統(tǒng)系統(tǒng)生產進度傳票生產進度傳票進進/出庫傳票出庫傳票日報、周報日報、周報計劃進度統(tǒng)計表計劃進度統(tǒng)計表進度挽回計劃進度挽回計劃生產效率推移表生產效率推移表 折線圖折線圖 柱形圖柱形圖進度管理進度管理看板看板現場管理看板現場管理看板總進度管理看板總進度管理看板效率改善推進揭示效率改善推進揭示 折線圖折線圖 柱形圖柱形圖Excel文檔文檔MRP系統(tǒng)系統(tǒng)ERP系統(tǒng)系統(tǒng)353、進度滯后的成因分析及對策、進度滯后的成因分析及對策進度滯后的原因進度滯后的原因進度滯后的對策進度滯后的對策（1）訂單變更頻繁）訂單變更頻繁 提高生產能力提高生產能力 縮短緊急生產周期縮短緊急生產周期 改善生

24、產組織，提高應變能力改善生產組織，提高應變能力（2）計劃安排不合理）計劃安排不合理 （人為計劃變更）（人為計劃變更） 提高合理編排計劃的能力提高合理編排計劃的能力 跨部門溝通跨部門溝通 動態(tài)把握生產能力動態(tài)把握生產能力（3）生產能力不平衡）生產能力不平衡 生產能力把握及改善生產能力把握及改善 線平衡改善線平衡改善 中間在庫中間在庫（4）物料供應不足）物料供應不足 改善物料供應改善物料供應36進度滯后的原因進度滯后的原因進度滯后的對策進度滯后的對策（5）設備效率低下）設備效率低下 加強自主維護（制造部門）加強自主維護（制造部門） 加強計劃維護（維護部門）加強計劃維護（維護部門） 推進重點設備的個

25、別改善推進重點設備的個別改善 綜合設備效率管理（跨部門）綜合設備效率管理（跨部門）（6）生產能力不足）生產能力不足 （能力負荷不平衡）（能力負荷不平衡） 生產能力調整生產能力調整 訂單需求調整訂單需求調整 業(yè)務外包業(yè)務外包 滾動能力把握滾動能力把握（7）需求不穩(wěn)定）需求不穩(wěn)定 對付不穩(wěn)定需求的策略對付不穩(wěn)定需求的策略（8）質量不穩(wěn)定）質量不穩(wěn)定 重點工序質量改進活動重點工序質量改進活動 加強標準化作業(yè)管理加強標準化作業(yè)管理 加強預見性質量管理加強預見性質量管理 完善質量保證體系完善質量保證體系37臨時對策臨時對策 長久對策長久對策治標治標 治本治本進度滯后要標本兼治進度滯后要標本兼治 直面現實

26、：問題說明我們可以做得更好直面現實：問題說明我們可以做得更好 關鍵是盡快地、有效地分析問題關鍵是盡快地、有效地分析問題 解決問題、防止再發(fā)解決問題、防止再發(fā)塞翁失馬，焉知非福塞翁失馬，焉知非福解決問題的過程就是提高能力的過程！解決問題的過程就是提高能力的過程！用專業(yè)眼光用專業(yè)眼光 直覺現場直覺現場 發(fā)現問題發(fā)現問題 量化問題量化問題 38生產計劃與進度控制中的跨部門作戰(zhàn)生產計劃與進度控制中的跨部門作戰(zhàn)生產計劃生產計劃與與進度控制進度控制計劃部門計劃部門能力把握能力把握合理計劃合理計劃質管部門質管部門質量改善質量改善體系完善體系完善制造部門制造部門動態(tài)管理動態(tài)管理效率提升效率提升采購部門采購部門

27、供應開發(fā)供應開發(fā)物料調度物料調度準時供應準時供應精度管理精度管理銷售部門銷售部門準確預測準確預測平衡接單平衡接單維護部門維護部門計劃維護計劃維護可動率可動率工藝部門工藝部門效率改善效率改善工藝改善工藝改善394、生產能力需求計劃、生產能力需求計劃MRP模擬模擬物料需求物料需求轉化為轉化為資源需求資源需求生生產產能能力力判判斷斷修訂修訂主生產計劃主生產計劃改變改變生產能力生產能力能能力力提提升升判判斷斷暫定暫定主生產計劃主生產計劃固定固定主生產計劃主生產計劃夠夠不夠不夠不能不能能能 生產能力需求生產能力需求計劃是確定短期生計劃是確定短期生產能力需求的過程，產能力需求的過程，通過事前確認和調通過事

28、前確認和調整使短期生產計劃整使短期生產計劃保持穩(wěn)定性，避免保持穩(wěn)定性，避免短期計劃變更造成短期計劃變更造成不必要的損失甚至不必要的損失甚至混亂?；靵y。40生產能力把握生產能力把握生產生產能力能力設備設備能力能力人員人員能力能力 設備循環(huán)時間設備循環(huán)時間 設備可動率設備可動率 設備數量設備數量 出勤時間（總工時）出勤時間（總工時） 有效運轉率有效運轉率 人員配置人員配置 縮短設備循環(huán)時間縮短設備循環(huán)時間 （工藝改善）（工藝改善） 提高設備可動率提高設備可動率 增加設備數量增加設備數量 延長出勤時間延長出勤時間 （增加工時投入）（增加工時投入） 提高有效運轉率提高有效運轉率 增加作業(yè)人員增加作業(yè)人

29、員人員能力提升以確保設備能力為前提人員能力提升以確保設備能力為前提41正常能力正常能力最大能力最大能力正常人員配置正常人員配置正常出勤時間正常出勤時間考慮設備可動率考慮設備可動率 考慮有效運轉率考慮有效運轉率 生產能力生產能力生產能力把握生產能力把握發(fā)揮設備最大能力發(fā)揮設備最大能力足夠的人員配置足夠的人員配置滿負荷生產滿負荷生產消除一切待工和待料消除一切待工和待料 工時損失最小化工時損失最小化 42產能運用的排序原則產能運用的排序原則優(yōu)先排序方法優(yōu)先排序方法優(yōu)優(yōu) 點點缺缺 點點1、按訂單的出貨順序、按訂單的出貨順序 避免缺貨損失避免缺貨損失 有時生產效率低有時生產效率低2、按客戶等級、按客戶等

30、級 整體效益保證整體效益保證 影響局部客戶關系影響局部客戶關系3、產能平衡、產能平衡 避免缺貨風險避免缺貨風險 有時客戶滿意率低有時客戶滿意率低4、按訂單大小、按訂單大小 生產效率高生產效率高 有缺貨風險有缺貨風險5、閑置最小化、閑置最小化 減少工時損失減少工時損失 有缺貨風險有缺貨風險435、滾動能力管理、滾動能力管理進度統(tǒng)計進度統(tǒng)計工時管理工時管理能力把握能力把握效率管理效率管理課課題題把把握握目標管理目標管理效率效率能力能力重點改善重點改善三個月能力三個月能力滾動管理滾動管理能力計劃能力計劃與與能力余量能力余量持續(xù)的能力提升是進度管理的實質持續(xù)的能力提升是進度管理的實質446、挽回計劃制

31、定、挽回計劃制定挽挽 回回不要輕易放棄目標不要輕易放棄目標 堅定執(zhí)著堅定執(zhí)著 不迷失目標不迷失目標 旨在解決問題旨在解決問題 時間時間-成本權衡成本權衡 確定挽回期限確定挽回期限 數字化能力分析數字化能力分析 計劃預算計劃預算 制定小目標制定小目標 過程管理過程管理 過程報告過程報告制定明確的進度挽回計劃是確保準時交貨的關鍵制定明確的進度挽回計劃是確保準時交貨的關鍵45時間時間成本平衡法成本平衡法時間時間目標目標成本成本目標目標以確保按時交貨為目標以確保按時交貨為目標加大資源（成本）投入加大資源（成本）投入 人力投入人力投入 資金投入資金投入 滿負荷運轉滿負荷運轉以控制成本為目標以控制成本為目

32、標加大時間投入加大時間投入 能力不變能力不變 正常運轉正常運轉 交貨時間順延交貨時間順延在進度管理中，確保按時交貨是第一目標在進度管理中，確保按時交貨是第一目標46線平衡線平衡Line Balancing 線平衡是對生產線的全部工序進行負荷分析，通過線平衡是對生產線的全部工序進行負荷分析，通過調整工序間的負荷分配使之達到能力平衡，最終提高生調整工序間的負荷分配使之達到能力平衡，最終提高生產線的整體效率。這種改善工序間能力平衡的方法又稱產線的整體效率。這種改善工序間能力平衡的方法又稱為瓶頸改善。為瓶頸改善。 線平衡分析及瓶頸改善的主要目的是：線平衡分析及瓶頸改善的主要目的是： 提高人員及設備的生

33、產效率提高人員及設備的生產效率 減少產品的工時消耗，降低成本減少產品的工時消耗，降低成本 減少在制品，降低在庫減少在制品，降低在庫 實現單元化生產，提高生產系統(tǒng)的彈性實現單元化生產，提高生產系統(tǒng)的彈性7、線平衡分析與瓶頸改善、線平衡分析與瓶頸改善47線不平衡造成中間在庫，降低整體效率線不平衡造成中間在庫，降低整體效率項項 目目工序工序1工序工序2工序工序3工序工序4能能 力力100件件/H125件件/H80件件/H100件件/H達成率達成率100%125%80%80%獎獎 金金標準產量獎金標準產量獎金125%獎金獎金00效效 率率個別效率合格個別效率合格個別效率高個別效率高個別效率低個別效率低個別效率低個別效率低能力需求：能力需求：100件件/H例例48某生產線的線平衡分析某生產線的線平衡分析-1工工 序序人人 數數正常作業(yè)時間正常作業(yè)時間正常作業(yè)時間正常作業(yè)時間人人 數數112020211818312929412525511919合計合計511