產(chǎn)品研發(fā)管理

1、產(chǎn)品研發(fā)管理產(chǎn)品研發(fā)管理 編輯 產(chǎn)品研發(fā)管理是由作者周輝編著，2012 年由電子工業(yè)出版社出版的一本書籍。 書書 名名 產(chǎn)品研發(fā)管理 作作 者者 周輝 ISBN 9787121152405 頁頁 數(shù)數(shù) 248 頁 出版社出版社 電子工業(yè)出版社 出版時間出版時間 第 1 版 (2012 年 1 月 1 日) 裝裝 幀幀 精裝 開開 本本 16 商品重量商品重量 699 g 商品尺寸商品尺寸 24.8 x 17.6 x 2.2 cm 條形碼條形碼 9787121152405 目錄目錄 . 1 圖書信息 . 2 內(nèi)容簡介 . 3 作者簡介 . 4 目錄 . 5 讀者評價 圖書信息編輯編輯 書名：產(chǎn)品

2、研發(fā)管理 出版社: 電子工業(yè)出版社; 第 1 版 (2012 年 1 月 1 日) 精裝: 248 頁 正文語種: 簡體中文 開本: 16 isbn: 9787121152405 條形碼: 9787121152405 商品尺寸: 24.8 x 17.6 x 2.2 cm 商品重量: 699 g 內(nèi)容簡介編輯編輯 產(chǎn)品研發(fā)管理:構(gòu)建世界一流的產(chǎn)品研發(fā)管理體系內(nèi)容簡介：針對大部分客戶分不清 R&D 中 R(技術(shù)開發(fā))和 D(產(chǎn)品開發(fā))的區(qū)別，面臨著研發(fā)周期長，需求不清晰，公司越做越大，卻越來越不賺錢，越來越缺少核心競爭能力，研發(fā)的人員越來越多，越來越難管理等問題， 中國的大部分技術(shù)型企業(yè)在

3、能力建設(shè)上只關(guān)注技術(shù)和財務(wù)以及交付的指標(biāo)和要素， 不關(guān)心貨架共享的能力， 不關(guān)心市場需求和基于核心技術(shù)和平臺上產(chǎn)品收入占比的可持續(xù)發(fā)展能力，不關(guān)心核心人員的能力提高和人員結(jié)構(gòu)合理性的競爭能力指標(biāo)，產(chǎn)品研發(fā)管理:構(gòu)建世界一流的產(chǎn)品研發(fā)管理體系對很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力和戰(zhàn)略制定極有意義。 作者簡介編輯編輯 周輝，畢業(yè)于北京航空航天大學(xué)，華為公司研發(fā)管理體系的締造者。在華為公司歷任項(xiàng)目管理部總經(jīng)理、研發(fā)干部部副部長、交換機(jī)產(chǎn)品線副總經(jīng)理、數(shù)據(jù)通信行銷部副總、產(chǎn)品計劃部總監(jiān)、產(chǎn)品線管理辦副總裁，是華為公司研發(fā)管理改革(IPD)項(xiàng)目組核心成員。離開華為后曾擔(dān)任億陽信通首席運(yùn)營官兼營銷總裁以及青牛軟件

4、 CEO。 2005 年初創(chuàng)建北京楚星融智咨詢有限公司，融智曾為中國航天一院，航天五院、東阿阿膠、華旗資訊(愛國者)、電子 29 所、用友軟件、啟明星辰、國家電網(wǎng)、中國衛(wèi)星、國防科大等上百家技術(shù)型企業(yè)和科研院所進(jìn)行產(chǎn)品管理的改革， 是中國產(chǎn)品研發(fā)管理最具競爭力的品牌咨詢公司， 被譽(yù)為“IPD中國落地第一咨詢公司”。 目錄編輯編輯 目錄 第 1 章 集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段 集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）以市場需求為核心，將產(chǎn)品開發(fā)看成一項(xiàng)投資，通過 CBB 和跨部門的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)確、快速、低成本、高質(zhì)量地推出產(chǎn)品，是世界一流企業(yè)普遍采用的一套系統(tǒng)工具方法和策略，是企業(yè)不可跨越的階段。 本章精華

5、第一節(jié) 技術(shù)型企業(yè)的產(chǎn)出形態(tài)和商業(yè)模式 問題思考： 研發(fā)有哪六種產(chǎn)出模式 如何劃分產(chǎn)品層級和建立產(chǎn)品貨架 如何設(shè)計技術(shù)型企業(yè)的商業(yè)模式 企業(yè)商業(yè)模式如何升級演進(jìn) 第二節(jié) 競爭環(huán)境下的產(chǎn)品開發(fā)方式集成產(chǎn)品開發(fā)方式 問題思考： 傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)方式今天面臨什么問題 競爭環(huán)境下的產(chǎn)品開發(fā)方式集成產(chǎn)品開發(fā) 集成產(chǎn)品開發(fā)管理下產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)的區(qū)別 集成產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)品有哪三種表現(xiàn)形態(tài) 產(chǎn)品開發(fā)包括哪四個范疇 第三節(jié) 如何實(shí)現(xiàn)集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式 問題思考： IBM 和華為的研發(fā)管理改革案例 企業(yè)研發(fā)管理發(fā)展的五個演進(jìn)階段 如何實(shí)現(xiàn)集成產(chǎn)品開發(fā)管理 第 2 章 產(chǎn)品戰(zhàn)略管理 產(chǎn)品戰(zhàn)略要結(jié)合公司戰(zhàn)略綜合考慮

6、市場和核心技術(shù)以及平臺和人員能力提升以及資源配置策略，其責(zé)任主體是公司 CEO 而不是研發(fā)負(fù)責(zé)人。 本章精華 第一節(jié) 產(chǎn)品戰(zhàn)略制定是一個“W”型的流程 問題思考： 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃分為哪三個層次 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃有哪八個步驟 第二節(jié) 技術(shù)型企業(yè)和產(chǎn)品線的組織績效指標(biāo) 問題思考： 企業(yè)組織績效考核有哪三類指標(biāo) 產(chǎn)品線組織績效考核的財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)是什么 第三節(jié) 企業(yè)獲取利潤的路徑分析 問題思考： 企業(yè)做研發(fā)的首要目的是什么 第四節(jié) 基于利潤區(qū)域的企業(yè)產(chǎn)品擴(kuò)張?jiān)瓌t 問題思考： 如何選擇產(chǎn)品開發(fā)的擴(kuò)張路徑 如何對產(chǎn)品開發(fā)的資源進(jìn)行配置 第 3 章 建立以產(chǎn)品為中心面向客戶的組織體系 并不是所有企業(yè)都可以實(shí)施

7、矩陣管理， 實(shí)施矩陣管理必須進(jìn)行產(chǎn)品線與資源線建設(shè)并實(shí)施六大分離， 產(chǎn)品線建設(shè)立足于產(chǎn)出， 資源線建設(shè)立足于核心技術(shù)的提升和專業(yè)人員的培養(yǎng)。 本章精華 第一節(jié) 技術(shù)型企業(yè)的組織建設(shè) 問題思考： 技術(shù)型企業(yè)組織建設(shè)的原則 技術(shù)型企業(yè)活動如何劃分層次 典型技術(shù)型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及六大分離 第二節(jié) 產(chǎn)出線的組織建設(shè) 問題思考： 產(chǎn)出線的定義及五種項(xiàng)目表現(xiàn)形態(tài) 產(chǎn)品管理下產(chǎn)出線的組織如何劃分層次 產(chǎn)品經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的區(qū)別 技術(shù)型企業(yè)的資源線組織建設(shè) 研究部經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的區(qū)別 第三節(jié) 矩陣管理下產(chǎn)出線與資源線的關(guān)系 問題思考： 怎樣避免矩陣管理的多頭管理問題 如何實(shí)施強(qiáng)矩陣 如何實(shí)施弱矩陣 如何實(shí)施混合

8、矩陣 第 4 章 建立從客戶需求到產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的市場體系 企業(yè)落后時，不要花太多精力做規(guī)劃，主要是瞄準(zhǔn)對手，在技術(shù)和客戶關(guān)系上進(jìn)行突破超越；企業(yè)領(lǐng)先時，要進(jìn)行市場和營銷分離，要將懂業(yè)務(wù)和需求的研發(fā)人員放到市場，以牽引和規(guī)劃客戶需求，快速形成產(chǎn)品，確保持續(xù)領(lǐng)先。 本章精華 第一節(jié) 如何區(qū)分營銷、銷售和市場 問題思考： 市場、銷售與營銷的區(qū)別 市場是銜接研發(fā)和銷售的中場 市場體系與產(chǎn)品管理和銷售管理的關(guān)系 第二節(jié) 市場管理的流程及具體活動 問題思考： 市場管理的總體流程 市場管理的具體步驟和活動 第三節(jié) 需求管理 問題思考： 需求管理包括哪四個步驟 需求收集有哪些方法與手段 如何進(jìn)行需求分析 如何

9、進(jìn)行需求分發(fā)及驗(yàn)證和實(shí)現(xiàn) 第四節(jié) 新產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃及任務(wù)書形成 問題思考： 產(chǎn)品開發(fā)如何選擇要進(jìn)入的客戶群 如何確定新產(chǎn)品的需求 如何將功能規(guī)格轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)需求 如何確定新產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃及任務(wù)書 第 5 章 產(chǎn)品開發(fā)流程 企業(yè)流程不能為流程而流程，必須將產(chǎn)品開發(fā)作為主流程，同時將研發(fā)生產(chǎn)、市場、采購、 營銷以及財務(wù)管理和項(xiàng)目管理以及績效管理等活動融入到產(chǎn)品開發(fā)的主流程中去， 以實(shí)現(xiàn)全流程、全要素的統(tǒng)一管理。 本章精華 第一節(jié) 研發(fā)分為哪四類流程 問題思考： 研發(fā)體系的四類流程 企業(yè)研發(fā)四類流程的如何轉(zhuǎn)化 第二節(jié) 全流程、全要素的產(chǎn)品開發(fā)流程 問題思考： 產(chǎn)品開發(fā)的流程為什么劃分成三級 產(chǎn)品開發(fā)

10、流程的階段劃分 產(chǎn)品開發(fā)流程的一級流程框架 產(chǎn)品開發(fā)的二、三級流程 第三節(jié) 概念階段流程 問題思考： 為什么要有概念階段 概念階段的目標(biāo)、關(guān)注點(diǎn)和交付物 概念階段主要活動 概念階段注意的問題 第四節(jié) 計劃階段流程 問題思考： 為什么叫計劃階段而不是叫總體方案設(shè)計階段 計劃階段的目標(biāo)、關(guān)注點(diǎn)和交付物 計劃階段的主要活動 第五節(jié) 開發(fā)、驗(yàn)證階段流程 問題思考： 開發(fā)和測試階段的目標(biāo)、關(guān)注點(diǎn)和交付物 開發(fā)、驗(yàn)證階段的主要活動 第六節(jié) 發(fā)布階段流程 問題思考： 為什么要有發(fā)布階段 發(fā)布階段的目標(biāo)、關(guān)注點(diǎn)和交付物 發(fā)布階段的主要活動 133 第七節(jié) 老產(chǎn)品的生命周期管理 136 問題思考：136 為什么

11、要成立生命周期管理階段 136 生命周期階段的目標(biāo)、關(guān)注點(diǎn)和交付物 137 生命周期階段的主要活動 137 第八節(jié) 企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)流程未能成功的原因分析及對策 139 第 6 章 產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目管理 141 項(xiàng)目管理跟隨業(yè)務(wù)分步演進(jìn)， 企業(yè)發(fā)展到一定階段， 要將單項(xiàng)目管理和多項(xiàng)目管理分離，單項(xiàng)目管理的責(zé)任主體是項(xiàng)目經(jīng)理， 多項(xiàng)目管理的責(zé)任主體是項(xiàng)目管理部， 其主要職責(zé)是資源配置、 項(xiàng)目排序和項(xiàng)目績效管理， 項(xiàng)目管理部經(jīng)理要由熟悉業(yè)務(wù)的高管擔(dān)任并賦予較高的職位。 本章精華 142 第一節(jié) 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的典型組織 144 問題思考：144 典型研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成 144 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的主要職

12、責(zé) 145 項(xiàng)目核心組成員的職責(zé)是什么 147 項(xiàng)目經(jīng)理如何對項(xiàng)目組成員進(jìn)行管理 147 如何進(jìn)行分階段的資源投入和開工會議 149 第二節(jié) 項(xiàng)目三級計劃管理體系 151 問題思考：151 研發(fā)計劃為什么要分三級 151 如何進(jìn)行研發(fā)項(xiàng)目一級計劃的制定及管理 155 如何進(jìn)行研發(fā)項(xiàng)目二、三級計劃管理 159 第三節(jié) 如何進(jìn)行研發(fā)項(xiàng)目績效管理 161 問題思考：161 如何對項(xiàng)目進(jìn)行績效考核 161 研發(fā)項(xiàng)目績效考核的注意要點(diǎn) 162 第四節(jié) 項(xiàng)目管理部如何開展工作 164 問題思考：164 項(xiàng)目管理部的具體活動有哪些 164 如何進(jìn)行項(xiàng)目的分級 166 如何進(jìn)行項(xiàng)目排序 166 如何進(jìn)行資源配

13、置管理 167 如何進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫建設(shè) 167 第 7 章 技術(shù)管理和平臺管理 169 并不是技術(shù)越多越好， 而是越具有核心技術(shù)越好， 企業(yè)預(yù)研必須基于核心技術(shù)進(jìn)行立體研發(fā)，反對核心技術(shù)外包，一般技術(shù)和通用技術(shù)自己開發(fā)，同時，要建立平臺，基于平臺進(jìn)行開發(fā)。 本章精華 170 第一節(jié) 技術(shù)分類及管理策略 171 問題思考：171 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)為什么要進(jìn)行分離 171 如何識別核心技術(shù) 172 第二節(jié) 技術(shù)開發(fā)管理 176 問題思考：176 技術(shù)開發(fā)的流程分成哪幾個階段 176 如何進(jìn)行技術(shù)開發(fā)的項(xiàng)目管理 177 第三節(jié) 平臺管理 179 問題思考：179 平臺的定義及作用 179 平臺

14、的形成過程 181 如何鼓勵和激勵平臺的開發(fā) 183 第 8 章 新產(chǎn)品開發(fā)的營銷管理 185 產(chǎn)品命名、 商標(biāo)及樣板點(diǎn)建設(shè)和產(chǎn)品前三單銷售是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任， 公司高層領(lǐng)導(dǎo)前期要多參與產(chǎn)品營銷的策劃，設(shè)計賣點(diǎn)和建立樣板點(diǎn)，并親自負(fù)責(zé)前三單的銷售。 本章精華 186 第一節(jié) 賣點(diǎn)分析及產(chǎn)品宣傳策略 188 問題思考：188 怎樣幫客戶尋找購買產(chǎn)品的理由 188 如何設(shè)計并整理賣點(diǎn) 188 如何進(jìn)行產(chǎn)品宣傳 190 第二節(jié) 產(chǎn)品定價策略 192 問題思考：192 定價的誤區(qū)及原則 192 產(chǎn)品定價的步驟 193 如何根據(jù)客戶分類調(diào)整定價策略和商務(wù)策略 194 第三節(jié) 產(chǎn)品營銷及推廣策略 197

15、 問題思考：197 如何進(jìn)行產(chǎn)品推廣 197 如何寫銷售指導(dǎo)書 199 如何寫售前膠片 201 第 9 章 產(chǎn)品開發(fā)的財務(wù)及成本管理 203 研發(fā)人員要樹立綜合成本概念， 綜合成本不僅包括物料成本還包括研發(fā)設(shè)計成本、 維護(hù)成本、生產(chǎn)成本、共享成本、批量器件采購帶來的成本降低，同時在方案設(shè)計時，要綜合考慮成本和價格的關(guān)聯(lián)，以低成本、高質(zhì)量滿足市場的競爭要求。 本章精華 204 第一節(jié) 與產(chǎn)品開發(fā)關(guān)聯(lián)的財務(wù)及成本活動有哪些 205 問題思考：205 財務(wù)管理在研發(fā)的誤區(qū) 205 研發(fā)各角色應(yīng)該關(guān)注哪些財務(wù)成本活動 206 第二節(jié) 產(chǎn)品經(jīng)理的財務(wù)及成本活動 209 問題思考：209 產(chǎn)品經(jīng)理必須完成

16、的財務(wù)活動有哪些 209 產(chǎn)品經(jīng)理如何做虛擬預(yù)算表 210 如何用財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行研發(fā)人員的定崗定編 211 第三節(jié) 如何進(jìn)行產(chǎn)品的綜合經(jīng)濟(jì)成本控制 212 問題思考：212 產(chǎn)品的綜合經(jīng)濟(jì)成本由哪些要素構(gòu)成 212 如何進(jìn)行產(chǎn)品綜合成本的過程控制 213 第 10 章 質(zhì)量管理 215 研發(fā)質(zhì)量管理不是事后缺陷管理，而是在產(chǎn)品設(shè)計時綜合考慮 CBB、評審、測試和驗(yàn)證以及歸零管理和人崗匹配五種手段在設(shè)計中構(gòu)建質(zhì)量優(yōu)勢，其責(zé)任主體是系統(tǒng)級工程師（SE）和評審責(zé)任人。 本章精華 216 第一節(jié) 如何在設(shè)計中構(gòu)建研發(fā)質(zhì)量體系 217 問題思考：217 質(zhì)量管理的誤區(qū)及問題 217 在設(shè)計中構(gòu)建質(zhì)量體系的

17、六個要素 218 質(zhì)量管理體系的責(zé)任主體 221 系統(tǒng)級工程師在質(zhì)量管理中有哪些活動 222 PQA 在質(zhì)量管理中有哪些活動 223 第二節(jié) 如何進(jìn)行評審 224 問題思考：224 為什么技術(shù)評審和決策評審要進(jìn)行分離 224 技術(shù)評審的原則及六個技術(shù)評審點(diǎn)是什么 225 如何進(jìn)行技術(shù)評審 226 第 11 章 產(chǎn)品研發(fā)績效管理 227 只有在組織績效成功的基礎(chǔ)上才能談個人績效， 預(yù)研人員、 產(chǎn)品開發(fā)人員和研發(fā)職能部門人員的績效考核指標(biāo)和方法都有區(qū)別，應(yīng)該通過任職資格、行為準(zhǔn)則、 PBC、KPI 和 KCP五種手段分別進(jìn)行績效管理和激勵。 本章精華 228 第一節(jié) 研發(fā)績效管理的總體結(jié)構(gòu) 229

18、 問題思考：229 研發(fā)績效管理要考慮哪些要素 229 績效管理有哪五種手段 231 如何將績效管理的五種手段和薪酬對應(yīng) 232 如何進(jìn)行組織績效的分解 232 第二節(jié) 組織績效考核的指標(biāo) 234 問題思考：234 如何將公司級的考核指標(biāo)分層級劃分 234 研發(fā)體系有哪些績效考核指標(biāo) 235 項(xiàng)目經(jīng)理有哪些績效考核指標(biāo) 237 第三節(jié) 如何進(jìn)行個人績效考核 239 問題思考：239 如何進(jìn)行任職資格管理 如何進(jìn)行行為準(zhǔn)則管理 如何進(jìn)行 PBC 的管理 如何進(jìn)行 KCP 的管理 績效管理的結(jié)果如何應(yīng)用 參考文獻(xiàn) 后記暨鳴謝和展望 讀者評價編輯編輯 讀*6：這本書不錯，來自實(shí)踐。不是那些學(xué)校的學(xué)者

19、空談理論的書籍，值得學(xué)習(xí)！ L*z：公司搞研發(fā)，所以項(xiàng)目經(jīng)理特意要我買了這本書，因?yàn)橐粋€產(chǎn)品軟件硬件都要研發(fā)，需要管理知識，因?yàn)閯傞_始進(jìn)展比較亂，所以想看這書來參考參考，縮短項(xiàng)目進(jìn)程時間。 shIne_shine：華為研發(fā)的成功不是偶然，IBM 設(shè)計的集成開發(fā)流程功不可沒，本書值得項(xiàng)目研發(fā)管理者借鑒。 w*0：關(guān)于 IPD 方面的書籍不多，一直在尋找和關(guān)注此方面。從華為出來的一些人曾寫過幾本有關(guān)研發(fā)管理方面的書， 但是往往系統(tǒng)整體不足， 缺乏相應(yīng)的理論支撐， 謀篇不夠，含糊不清。但是這本書，寫的比較細(xì)致。 大野貓 12345：我聽過楚星融智公司的研發(fā)相關(guān)公開課近 10 門課程，帶給我一個全新的