PDCA循環(huán)管理在建筑工程管理中的應(yīng)用

1、PDCA循環(huán)管理在建筑工程管理中的應(yīng)用建筑工程管理一般包括項目進度、施工質(zhì)量、投資控制等多項管 理內(nèi)容，這是當前國際上比較常見的一種建筑工程管理模式。工程管理從最開始實施以來，到目前為止已經(jīng)有了30多年，其在建筑工程中的應(yīng)用實效也不斷提升，具有著非常明顯的效益。尤其是在建筑行 業(yè)市場競爭日益激烈的發(fā)展環(huán)境下，工程管理作為建筑企業(yè)經(jīng)營中的 重要組成部分，其受到越來越高的重視。PDCAf環(huán)管理應(yīng)用的主要目的就是提高質(zhì)量，而且能夠滲透到工程的各個環(huán)節(jié)中， 確保工程管 理工作的有序化和科學化，有利于推動建筑企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。1PDCA循環(huán)管理模式分析1. 1PDCA循環(huán)法的基本概述PDCA循環(huán)法作為

2、一種新型的管理模式，它主要是由美國戴明這 位統(tǒng)計學家提出的，因此通常也被人們稱作“戴明循環(huán)”。戴明認為 做任何一件事情或者工作都有需要有 4個階段，并且周而復始的不停 進行循環(huán)運轉(zhuǎn)，所以將PDCA循環(huán)分成Plan（計劃）、Do（實施）、 Check（檢查）以及Action（處理）等四個部分。PDCA循環(huán)作為一種工作 程序，可以讓任何一種活動都能順利、有效進行，并且具有較強的邏 輯性，將其應(yīng)用建筑工程管理中具有著非常重要的現(xiàn)實意義。1. 2PDCA循環(huán)管理的主要特點首先，周而復始。運用pdca循環(huán)法并不是將它的四個部分運行 一遍就可以完成的，而是需要一個周而復始不斷反復進行的過程。當?shù)谝粋€PDC

3、A循環(huán)工作完成，順利解決相關(guān)問題之后，還需要針對出 現(xiàn)的一些新問題或者是沒有完全解決的問題等，再進行一次PDCA循環(huán)，反反復復進行，直到工程結(jié)束所有的問題都得以解決才可以停止。 其次，大環(huán)套小環(huán)。在 PDCA勺具體應(yīng)用過程中，可以將企業(yè)的整體 工作看作是大的PDCA循環(huán)，而企業(yè)中的各個部門工作則是一個小的 PDCA循環(huán)。因此，企業(yè)的整體經(jīng)營管理工作與各個部門工作之間的 關(guān)系，是一種大環(huán)套小環(huán)的組合體。最后，階梯式上升。應(yīng)用PDCA循環(huán)進行管理不是一直停留在同一水平上的，因為通過不斷的循環(huán)， 各種問題的不斷解決，管理水平也會得到不斷的上升和提高。一次 PDCA循環(huán)就會解決相應(yīng)的問題，獲得一定成效

4、。而進行再一次的PDCA 循環(huán)，就會又有新的問題、內(nèi)容以及目標。在工程管理中就是需要不 斷反復的PDCAf環(huán)過程，才能不斷得到進步，通過持續(xù)優(yōu)化和完善， 最后實現(xiàn)管理目標。2建筑工程管理中PDCA循環(huán)管理的具體運用2. 1計劃制定階段在計劃制定階段，主要就是明確建筑工程的最終目標， 并且制定 出具體的行動方案，而在施工質(zhì)量方面，需要項目管理人員結(jié)合相關(guān) 的工作任務(wù)和實現(xiàn)目標，制定針對性的質(zhì)量控制制度，同時參照管理 流程、業(yè)務(wù)范圍、檢驗標準、管理措施、工藝技術(shù)、資源配置、質(zhì)量 記錄形式以及不合格處理辦法等形成規(guī)范化的文件內(nèi)容。在管理分包企業(yè)方面，需要分包企業(yè)遵循投標要求，保證人員能夠按時到崗，對

5、 于一些無法勝任工作的施工人員和管理人員要立即進行更換和調(diào)整， 并且進行相關(guān)的考勤工作，確保各項工作的順利進行。同時，分包企 業(yè)的領(lǐng)導應(yīng)該結(jié)合投標項目召開專門的會議， 安排和協(xié)調(diào)好各個部門 的工作，理順各部門之間的關(guān)系，確定總分包協(xié)議。此外，分包企業(yè) 的預付款和工程款需要得到總包企業(yè)允許以后，業(yè)主才會進行支付， 這樣有利于加強總包企業(yè)對分包企業(yè)的管理和控制。2. 2組織實施階段首先，應(yīng)該根據(jù)投標文件內(nèi)容定期考查分包企業(yè)的人員，了解工作人員數(shù)量、專業(yè)水平以及綜合素質(zhì)等是否能夠符合文件內(nèi)容中的要 求。一旦發(fā)現(xiàn)不符現(xiàn)象要及時進行更換，同時獲得總包方、業(yè)主方以 及監(jiān)理方等的同意。而且還要考勤管理人員，

6、如果有事需要請假才能 離開施工現(xiàn)場。而且管理崗位的安排需要滿足總包方和施工工作的需 要。其次，為了分包企業(yè)可以更好的協(xié)調(diào)各個部門之間的工作和關(guān)系， 總包企業(yè)、建設(shè)企業(yè)以及監(jiān)理單位等需要聯(lián)合發(fā)文，督促分包企業(yè)快 速理順部門關(guān)系和工作，確保內(nèi)部協(xié)調(diào)工作的高效性，不延誤正常的 施工進度。最后，將分包企業(yè)管理工作納入到總包企業(yè)管理工作中， 并且制定總分包協(xié)議。在分包的管理中，應(yīng)該制定針對性的管理制度， 例如，施工進度、質(zhì)量監(jiān)督、獎懲制度、考核制度以及管理制度等。 每一個工項目都需要制定完善的進度計劃和施工方案， 經(jīng)過批準和同 意后才能開始施工。在施工材料方面需要與監(jiān)理單位進行合作檢驗， 確保材料滿足施

7、工要求才能使用。在相關(guān)資料報驗方面也需要總包企 業(yè)審核同意后才可以報監(jiān)理，嚴格把控資料關(guān)。同時，在分包施工人 員管理方面，需要加強質(zhì)量和安全教育工作，提升人員的安全意識和 優(yōu)創(chuàng)意識。在這一過程中，總包企業(yè)需要發(fā)揮監(jiān)督作用，督促分包企 業(yè)做好各項培訓活動，必要時可以采取專項管理。此外，還要監(jiān)督分 包企業(yè)制定可行性的管理制度，例如現(xiàn)場管理制度、施工樣板制、技 術(shù)交底制、質(zhì)量教育制、圖紙會審制以及資料管理制等，指導分包人 員文明施工，構(gòu)建完善的管理體系，努力做好臺賬。2. 3效果檢查階段在效果檢查階段，主要就是參考方案計劃和管理制度等， 對建筑 工程的施工進度和執(zhí)行效果進行檢查，了解其是否達到預期項

8、目目 標，通常包括效果檢驗和效果評估內(nèi)容。同時，考察方案計劃是否滿 足項目施工和目標實現(xiàn)等的要求， 得出相應(yīng)的檢查結(jié)論，并且對產(chǎn)生 效果和策略實施情況進行總結(jié)和分析，判斷其是否能夠達到預期目 標。一般來說，方案計劃在實施一段時間后，需要結(jié)合施工特點來檢 驗其是否滿足標準要求，然后是施工質(zhì)量管理，強化承包企業(yè)施工的 質(zhì)量控制，如，施工企業(yè)對入場人員的考核、建設(shè)企業(yè)和監(jiān)理單位對 施工情況的經(jīng)常性和突發(fā)性檢查、計劃實施情況、技術(shù)質(zhì)量等，主要 內(nèi)容有審查思想、安全、制度以及技術(shù)等情況。此外，還應(yīng)該注重整 改、臺賬以及問題等的檢查，尤其是隱蔽性施工和方案計劃的變更， 需要將質(zhì)量事故和技術(shù)處理等進行充分落

9、實。2. 4處理階段處理階段作為PDCA循環(huán)的最后一個階段，同時也是下一個 PDCA 循環(huán)的開始，具有一定的承前啟后作用，可以實現(xiàn)兩個循環(huán)的有效銜 接。同時，這一階段的循環(huán)效果在很大程度上決定著下一循環(huán)的質(zhì)量，如果這一階段缺少總結(jié)和分析，那么也就無法解決問題和總結(jié)反思， 不僅限制管理水平的提升，而且還無法快速的找到問題產(chǎn)生的原因， 甚至將這些問題延續(xù)到下一循環(huán)中，影響著整個工程管理效果。因此， 我們應(yīng)該在處理階段做好嚴格的把關(guān)工作， 對結(jié)果進行綜合性的檢查 和分析，將存在偏差的方案計劃和工序進行及時的調(diào)整和修正，根據(jù)總結(jié)經(jīng)驗和制度規(guī)范為下一個 PDCA!環(huán)制定實施方案。同時，對各 個環(huán)節(jié)的總分包協(xié)議進行全面落實，對每個階段的施工質(zhì)量進行嚴格 的驗收，確保管理制度能夠順利高效的執(zhí)行。3結(jié)論總而言之，PDCA循環(huán)法作為