《員工績效的評價》

1、員工績效的評價員工工作績效評價是人力資源管理中的一項重要工作內容。首 先，績效評價是晉升和培訓工作的依據(jù)?？冃гu價所提供的信息有助于企業(yè)判斷應當做 出何種晉升或工資方面的決策。通過考評，調整主管職位上的各級主管人員，淘汰那些 不稱職的員工，選拔和聘用那些真正具有才能的員 工。同時，通過定期考評，也可了解 受訓者在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。在此基礎上，上級主管人員便可根 據(jù)具體情況制定新的培訓計劃，或對原計劃進行修改，或是針對受訓者的不足之處加強 培訓，或是改換另一種 培訓方法。其次，考評為組織的各類人員提供了一個機會，使大 家能夠坐下來對各自的工作行為進行一番品頭論足式的討論。有機

2、會揭示出工作中的那 些低 效率行為，同時還可以幫助員工強化已有的正確行為?？荚u是獎勵的合理依 據(jù)。要 使考評工作切實有效，就應該把它的獎勵制度緊密結合起來，對有成就的員工進行及時 獎勵。這樣才能激勵大家為組織目標做出更大的貢獻?？冃гu價的方法圖尺度評價法。是績效評價中最簡單和運用最普遍的方法。它是以表格的形式列舉出了一 些績效構成要素，如工作質量、生產效率、勤勉T生、獨立f生等。此外，還需列舉出跨越范 圍很寬的工作績效等級，如杰出（在所有各方面的績效都十分突出）、很好（工作績 效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求）、好（績效水平 達到了工作標準）、需要改進 （在績效的某一方面有缺陷）、不滿意（工作

3、績效水平無法讓人接受）。在進行工作 績效評價時，首先針對每一位下屬雇員從每一項評價要素找出最能符合其績效狀況的分數(shù)。 然后將每一位雇員所得到的所有分值相加，即得到其最終的工作績效評價結果。許多企業(yè) 在實際應用中，不僅僅停留在一般性績效要素的評價上，而是依照工作職責進行進一步分 解。如將秘 書工作分解為，打字、接待、工作安排、文件管理、辦公室一般事務等內容， 而每一項內容又是十分具體的，如打字的速度是每分鐘多少。然后，對每一項職責的工作 情況進行分級或打分。對比法。其步驟是：事先選定評價的具體項目；將同一級人員編成一組；然后，按事先 規(guī)定的評價項目，人與人一項一項地進行對比，勝者得一分，負者得零

4、分；計算每個人 的得分數(shù)；按優(yōu)劣排出名次。如果選定的評價要素是若干個，那就需要通過逐項的對 比，得出相應的分數(shù)，然后再把每一個參加評價人員的若干項得分加在一起，得出他們 的總分數(shù)，最后排出總的名次。自我考評法。美國的丹尼遜提出自我評價的8個要素，分為工作質量、工作數(shù)量、創(chuàng)造 性、獨立性、工作態(tài)度、業(yè)務知識、交際能力、表達技巧。每個要素又按優(yōu)劣程度分為 8等。通過一些具體標準，每個自評者可以為自己在這8個 等級中選擇一個合適的等 級。這種辦法也可以用來評價別人，在具體等級的評價上，既可以根據(jù)調查結果，也可 以由群眾來直接評價。尖鍵事件法。在平時主管人員將每一位下屬在工作活動中所表現(xiàn)出的最佳行為或

5、不良行 為（如事故）記錄下來。然后在既定的一段時間后，根據(jù)記錄的情況來討論評價員工 的工作績效。例如，一位員工的職責是監(jiān)督原材料的采購和庫存。在評價期間，某月原 材料成本上升了 15%，某月兩種部件的定購富余了 20%，這些都可以作為尖鍵事件加以 記載，留作日后評價的事實依據(jù)。矢鍵事件法的好處是，評估結果有事實作為評價依 據(jù)，從時間上來講依據(jù)的事實是全過程的，而不是員工離評價時間最近的一段時間的表 現(xiàn)。目標管理法。這種方法包括兩項內容：一是必須與每一位員工共同制定一套使于衡量的 工作目標。二是定期與員工討論其工作目標的完成情況。在具體操作中，這種目標的制 定往往要與整個組織的目標相協(xié)調。首先確

6、定組織的目標' 部門的目標，然后要求員工 按照部門的目標制定自己的個人工作計劃，即本人要為部門目標的實現(xiàn)做出多少貢獻。 評價期過后，部門主管要就每一名員工的實際工作成績與預定的目標進行比較，并把結 果進行反饋。在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾種工作績效評價方法結合起來使用的。比如 矢鍵事件法，可以作為圖表尺度評價法的補充。績效評價的步驟工作績效評價包括三個主要步驟：界定工作本身的要求；評價實際的工作績效；提供反 饋。首先，界定工作本身的要求意味著必須確保主管人員與其下屬在他的工作職責和工 作標準方面達成共識。其次，評價工作績效就是將下屬雇員的實際工作績效與在第一個 步驟所確定的工作標準進

7、行比較；在這一步驟中通常要使用某些類型的工作績效評價等 級表。最后，工作績效評價通常要求有一次或多次的反饋，在這期間應由管理人員同下 屬人員就他們的績效和進步情況進行討論；為了促進他們個人的發(fā)展，還要同時共同制 定必要的人力開發(fā)計劃。在績效評價中，無論采取何種方法，都應該力戒以下幾種現(xiàn)象：一是缺乏明確的工作績 效評價標準。沒有績效評價標準，只能憑主管人員的主觀的印象或感覺，這就很難得到 客觀的工作績效評價結果，二是工作績效評價標準可操作f生差或主觀太強。工作績效 評價標準應當建立在對工作進行分析的基礎之上，只有這樣才能確保績效評價標準是與 實際工作密切相尖的。三是工作績效評價標準的可衡量性太差

8、。工作績效評價如果要具 有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標準的進展程度或者標準的完成情況是可 以衡量的?？梢院饬康目冃藴始劝〝?shù)量上的標準，也包括質量上的標準，如秘書的 打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個，從質量上應規(guī)定差錯率是多少。為了使評價標準更具客觀性和操作性，確定尖鍵績效指標可利用smart原則。smart是 5個英文單詞首字母的縮寫：s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指 標，不能籠統(tǒng)；m代表可度量(measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證 這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；a代表可實現(xiàn)(attainable)，指績效指標在付出努

9、力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低 的目標；r代表現(xiàn)實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；t代 表有時限(time bound)，注重完成績效指標的特定期限。企業(yè)要在歷年進行員工績效評價的基礎上不斷完善，建立一套科學的評價系統(tǒng)。其要素 包括：在上一次評估時，經理和員工一起設定的目標；所有需要被衡量的技能列表，包 括典型行為案例；適合組織的評分等級；員工自我評估的 空白表格；主管評估的空白表 格；主管對于員工績效需要特別點評的空白表格；給員工的發(fā)展建議；在下一次評估日 之前必須完成的工作目標?？冃гu價的偏差績效評估評估最忌不公正、有偏私，在實踐中企業(yè)主管要避免以

10、下幾種偏誤：以偏概全：主管很容易因為部屬在某項工作上的表現(xiàn)很突出，就在其他的工作或行為評 估上，給予較高的評分；相對的，如果部屬在某項工作上表現(xiàn)不佳，也可能影響主管在 績效評估時全面給予較低的結果。過寬偏誤：如果組織沒有對績效評估設定分配比例限制，有些主管會為了避沖 突，而給大部份的部屬高于實際表現(xiàn)的評估。過嚴偏誤：與過寬偏誤相反，有些主管給部屬比實際表現(xiàn)更低的評估，這可能是因為主 管不了解外在環(huán)境對員工績效表現(xiàn)的限制，或是他自己的績效評估結果偏低而產生自卑 感所致。趨中傾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部屬，或是主管的部屬過多，因而不是很 了解每個部屬的表現(xiàn)，就可能采取趨中平等，不管實際表

11、現(xiàn)的差異，讓每個人得到的結 果都極為接近。印象偏誤：如果績效評估的期間過長，加上主管沒有做經常性的觀察與記錄, 就可能根據(jù)對部屬最早的印象，或是他們最近的表現(xiàn)來做評估。對比效果：如果績效評估的標的不是很清楚，或是采用相對比較評等法，當部屬們都表 現(xiàn)得很差時，表現(xiàn)普通者就容易被評為杰出；而當部屬們都表現(xiàn)得很突出時，表現(xiàn)普通 者就容易被評為很差。暈輪效應：對下屬某一績效要素的評價較高，會導致對此人所有的其他要素也評價較 高，尤其是當評價對象與主管人員的尖系特別友好時，這種現(xiàn)象較易發(fā)生。為確?？荚u的質量，可采取一些積極的防范措施。一是制定詳細的評價標準和高透明度 的評價辦法。由于企業(yè)工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不 同個體對同一工作 得出的印象是不相同的。為此，可以通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客 等）從不同的角度來考核，全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績。二是加強考核者的責 任意識，主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運用考核 尺度是否恰當，結果是否可靠，以及 其他人員又是如何進行考核的。三是防止舞弊行 為，有些考核