沃爾瑪企業(yè)戰(zhàn)略分析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上企業(yè)戰(zhàn)略管理綜合訓(xùn)練報(bào)告書年級專業(yè)：10財(cái)務(wù)管理（投資學(xué)）姓名：林華政公司名稱： 沃爾瑪目 錄內(nèi)容頁碼PEST analysis4-7Five forces analysis7-13Strategic group map analysis14-15Resources, capability and sustainable competitive advantage15-22SWOT analysis22-25指導(dǎo)教師：陳青蘭提交時(shí)間：2013年4月24日專心-專注-專業(yè)一、沃爾瑪（Wal-Mart）簡介 沃爾瑪全球概況沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃

2、爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過近四十九年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為世界最大的私人雇主和連鎖零售商，多次榮登財(cái)富雜志世界500強(qiáng)榜首及當(dāng)選最具價(jià)值品牌。 目前，沃爾瑪在全球27個(gè)國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)69個(gè)品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。2011財(cái)政年度（2010年2月1日至2011年1月31日）銷售額達(dá)4190億美元，比2010財(cái)年增長%。2011財(cái)年，沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會(huì)慈善捐贈(zèng)資金累計(jì) 億美元、物資累計(jì)超過億美元。2010年，沃爾瑪公司再次榮登財(cái)富世界500強(qiáng)榜首，并在財(cái)富雜志“2010年最受贊賞企業(yè)”調(diào)查的零售企業(yè)中排名第一。

3、與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅(jiān)持 “尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越”的核心價(jià)值觀，專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客，履行公司的核心使命 “幫助顧客省錢，讓他們生活得更美好”，以不斷地為我們的顧客、會(huì)員和員工創(chuàng)造非凡。 沃爾瑪中國概況沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會(huì)員商店。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購物廣場、山姆會(huì)員商店、社區(qū)店等，截至2012年3月1日，已經(jīng)在全國21個(gè)省、4個(gè)直轄市的140個(gè)城市開設(shè)了370家商場，在全國創(chuàng)造了超過106，500個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。已在全國21個(gè)省、4個(gè)直轄市的140個(gè)城市開設(shè)了370家商場，在全國創(chuàng)造了超

4、過106，500個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。 沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅(jiān)持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%；同時(shí)，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵(lì)人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理100%由中國本土人才擔(dān)任，女性員工占比超過60%，管理團(tuán)隊(duì)約40%為女性。 2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展委員會(huì)”，以加速推動(dòng)女性的職業(yè)發(fā)展。沃爾瑪中國經(jīng)營業(yè)態(tài)沃爾瑪購物廣場在中國1988年3月1日，第一家沃爾瑪購物廣場在美國密蘇里州的華盛頓開業(yè)。將活鮮、食品與傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)相結(jié)合，沃爾瑪購物廣場“一站式

5、”的經(jīng)營方式不僅為消費(fèi)者節(jié)省了時(shí)間和開支，而且提供了一種獨(dú)特的購物體驗(yàn)。這種全新的零售業(yè)態(tài)一經(jīng)推出就受到了廣大顧客的青睞和喜愛。直至今天，沃爾瑪在全球已擁有一千多間購物廣場。在中國，第一家沃爾瑪購物廣場于1996年在深圳羅湖區(qū)隆重開業(yè)，目前沃爾瑪已在全國擁有337家沃爾瑪購物廣場和29家好又多店秉承沃爾瑪“天天平價(jià)，始終如一”的經(jīng)營理念，沃爾瑪購物廣場通過積極采購，靈活配銷，嚴(yán)格控制成本，從而能向顧客提供價(jià)廉物美的商品，最終將利益轉(zhuǎn)讓給顧客。沃爾瑪顧客至上的服務(wù)準(zhǔn)則在購物廣場得以充分體現(xiàn)。在這里，顧客永遠(yuǎn)第一。為確保顧客的需要得到滿足，沃爾瑪?shù)拿恳粋€(gè)員工正在致力于為顧客提供盛情的服務(wù)。隨著中國

6、經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，沃爾瑪也正加快其發(fā)展的步伐， 以便更好地服務(wù)顧客。山姆會(huì)員店在中國 山姆會(huì)員商店是世界最大的零售商美國沃爾瑪百貨有限公司的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，其名稱取自于已故的富有傳奇色彩的著名零售商沃爾瑪連鎖店公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓先生。該商店是專門服務(wù)于會(huì)員的倉儲(chǔ)式購物俱樂部，它僅向會(huì)員讓利銷售質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品。第一家山姆會(huì)員商店于1983年在美國誕生，目前已在全世界擁有超過500家山姆會(huì)員商店。在中國，第一家山姆會(huì)員商店于1996年8月12日誕生于深圳，位于深圳福田區(qū)香梅北路香蜜湖北側(cè)，總營業(yè)面積為20,000多平方米。山姆會(huì)員商店就象是會(huì)員們的采購代理，它以“會(huì)員優(yōu)惠價(jià)格”向公司和

7、個(gè)人提供超值的名牌商品。會(huì)員可在山姆會(huì)員商店寬敞舒適的購物環(huán)境中享受山姆會(huì)員商店提供的盛情服務(wù)。山姆會(huì)員商店的主營商品有3,500多個(gè)品種，其中包括鮮食、干貨、 冷凍食品、飲料、煙酒、糖果、日用品、辦公用品、五金家電等。所售商品多采用大箱包裝或組合包裝，目的是為會(huì)員省更多的錢。此外，會(huì)員還可享受“會(huì)員權(quán)益計(jì)劃”提供的各種生活上的便利及優(yōu)惠。二、沃爾瑪（Wal-Mart）在華發(fā)展歷程-1996年，沃爾瑪進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會(huì)員商店，并在深圳建立了第一家配送中心-2002年，全球采購辦公室設(shè)立于深圳；-2007 年2 月27 日 ，沃爾瑪百貨有限公司宣布購買好又多公司3

8、5%股權(quán)的協(xié)議-2008年9月，沃爾瑪中國第一家節(jié)能環(huán)保新型店在北京開業(yè)-2010年，年底在深圳推出山姆會(huì)員網(wǎng)購服務(wù)，并于2011年5月將網(wǎng)購服務(wù)推廣至北京-2011 年5月13日，沃爾瑪百貨有限公司宣布已就投資發(fā)展迅速的中國電子商務(wù)企業(yè)1號店控股公司少部分股權(quán)達(dá)成協(xié)議-2011 年6月27日，沃爾瑪與上海市商務(wù)委員會(huì)簽署了關(guān)于推進(jìn)沃爾瑪在滬發(fā)展電子商務(wù)合作框架備忘錄，正式宣布在上海設(shè)立沃爾瑪全球電子商務(wù)中國總部-2012年2月19日，沃爾瑪百貨有限公司宣布已達(dá)成協(xié)議，增加對中國電子商務(wù)網(wǎng)站1號店控股公司的投資，使沃爾瑪持有股份增至近51%-2012年10月26日, 沃爾瑪宣布已完成對中國電子

9、商務(wù)網(wǎng)站1號店的增加，沃爾瑪持有股份增至近51%。 -2013年沃爾瑪今年將在華新開30家門店投5億升級店面三、PEST分析(一)中國沃爾瑪宏觀環(huán)境分析1.政治環(huán)境（Political Factors） 1.從黨的十四大以后，已初步形成社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)法律體系框架:包括規(guī)范市場主體的法律，調(diào)整主體關(guān)系的法律，完善宏觀調(diào)控的法律，保證社會(huì)發(fā)展的法律四部分。 2.進(jìn)出口方面的限制：隨著社會(huì)發(fā)展，經(jīng)濟(jì)進(jìn)步，各種高科技技術(shù)產(chǎn)品的進(jìn)出口限制大大減小。 3.從1978年后，我國政治局面穩(wěn)定，相關(guān)各項(xiàng)政策齊全，政府也鼓勵(lì)和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展 4.政府繼續(xù)實(shí)行拉動(dòng)內(nèi)需增加消費(fèi)政策，正是沃爾瑪塑造品牌，市場推

10、廣業(yè)績增長的基本動(dòng)力。沃爾瑪中國的可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃與中國政府在環(huán)境，社會(huì)以及能源方面的目標(biāo)十分契合，也和沃爾瑪全球的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)同步?？偨Y(jié)：從政治方面上來看，在政府的政策都讓沃爾瑪在中國朝著有利的方向發(fā)展。2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economic Factors） 1.中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，自改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)總體保持高速發(fā)展，綜合國力顯著增強(qiáng)，國內(nèi)生產(chǎn)總值年均以一定的幅度增長。 2.社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，中國市場處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵階段行業(yè)變化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整會(huì)對零售業(yè)的前端供應(yīng)鏈造成一定的影響。 3.市場開放程度大，意味著沃爾瑪有更大的發(fā)揮空間可以把一些固有的優(yōu)秀營銷以店面形式帶入中國市場，豐富中國沃爾瑪形態(tài)而

11、增加盈利點(diǎn)。 4.社會(huì)消費(fèi)品零售額穩(wěn)步增長，在此背景下正是零售業(yè)快速發(fā)展階段，搶占市場的最佳時(shí)機(jī)，如果在此階段能夠取得穩(wěn)定的市場比例，那么對以后的市場維持與發(fā)展會(huì)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。5.國內(nèi)城市居民個(gè)人收入的穩(wěn)步增長，可支配收入增加，消費(fèi)者的購買力逐漸加強(qiáng)。在其他條件不變的前提下，收入的增加一定會(huì)促進(jìn)消費(fèi)的增加，這就為沃爾瑪市場消費(fèi)的增加創(chuàng)造了必要條件?？偨Y(jié)：在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，沃爾瑪要在中國這土地上立穩(wěn)腳跟必須抓住這個(gè)機(jī)遇，搶占市場，才能為今后的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。3.技術(shù)環(huán)境（Technological Factors）科學(xué)技術(shù)的發(fā)展尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展加快了零售業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)

12、使得遠(yuǎn)程交流、物流應(yīng)用和信息采集提高了工作效率。沃爾瑪在全國第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化，減少了很多不必要的事件浪費(fèi)加快了物流的循環(huán)。隨著社會(huì)科技的發(fā)展進(jìn)步，網(wǎng)絡(luò)越來越與人們生活密不可分。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展同時(shí)也對超市零售業(yè)站成了影響。隨著人們生活步伐的加快，更多的消費(fèi)者選擇在網(wǎng)上進(jìn)行購物，網(wǎng)絡(luò)的方便使得電子商務(wù)行業(yè)快速的發(fā)展，并對超市零售業(yè)造成了沖擊。沃爾瑪非常注重采用最新的IT技術(shù)，建立科學(xué)高效的供應(yīng)鏈來降低物流成本和采購成本，通過商品的進(jìn)銷差價(jià)獲取利潤。通過優(yōu)化供應(yīng)鏈來來提升供應(yīng)效率，降低供應(yīng)成本，要想最大程度的發(fā)揮作用都要以來于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)。

13、總結(jié)：技術(shù)的發(fā)展帶動(dòng)了沃爾瑪?shù)陌l(fā)展。利用高技術(shù)水平使得沃爾瑪在貨物配送、銷售和采購等方面上減少物流的支出，這將讓沃爾瑪在中國越走越遠(yuǎn)。4.社會(huì)環(huán)境（Sociocultural Factors） 文化水平會(huì)影響居民 的需求層次；宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會(huì)禁止或抵制某些活動(dòng)的進(jìn)行；價(jià)值觀念會(huì)影響居民對組織目標(biāo)、組織活動(dòng)以及組織存在本身的認(rèn)可與否；審美觀點(diǎn)則會(huì)影響人們對組織活動(dòng)內(nèi)容、活動(dòng)方式以及活動(dòng)成果的態(tài)度。隨著政治的解放，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 中國的居民教育程度和文化水平大大提高，尊重個(gè)人的宗教信仰，風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)，價(jià)值觀念，有利于沃爾瑪在中國的發(fā)展，滿足中國居民的消費(fèi)欲望和對物質(zhì)的要求沃爾瑪廈門從消費(fèi)習(xí)俗

14、上來分析，在每年的農(nóng)歷8月，即傳統(tǒng)節(jié)日中秋節(jié)，是閩南地區(qū)超市零售業(yè)火爆的季節(jié)。每年的這個(gè)時(shí)候，超市零售業(yè)迎來一個(gè)銷售的契機(jī)。在這個(gè)傳統(tǒng)文化習(xí)俗的影響下，閩南地區(qū)的沃爾瑪門店將比其他地方更具有銷售優(yōu)勢。中國80、90后消費(fèi)觀的改變，及中國人民日益豐富 美好的生活品質(zhì)提升，使很多人放棄了傳統(tǒng)的菜場買菜討價(jià)還價(jià)，舍去了多地方購置所需的麻煩，采取傾 向一次性購買多種所需，方便購買也不用擔(dān)心會(huì)出現(xiàn)品質(zhì)受騙等情形的大型連鎖超市。 總結(jié):適應(yīng)著當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行節(jié)日活動(dòng)，擴(kuò)大沃爾瑪品牌的大眾化，讓更多人熟知。(二)對沃爾瑪公司PEST模型分析的結(jié)論和建議總體來說，無論是社會(huì)經(jīng)濟(jì)、還是技術(shù)、環(huán)境，包括

15、政治法律等宏觀因素，都是朝著有利于超市零售業(yè)行業(yè)發(fā)展的方向變化的。特別過去的二十年，隨著經(jīng)濟(jì)全球化越來越快的步伐，中國發(fā)展的腳步日益加快，結(jié)合沃爾瑪公司內(nèi)部供應(yīng)鏈的逐漸完善，人們?nèi)找婕哟蟮南M(fèi)水平，都將對沃爾瑪在中國地區(qū)發(fā)展的產(chǎn)生影響，特別是在廈門這個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展高速的特區(qū)。對于沃爾瑪公司在廈門等閩南地區(qū)，應(yīng)當(dāng)著重利用特區(qū)的優(yōu)勢，結(jié)合當(dāng)?shù)氐奈幕L(fēng)俗活動(dòng)，利用其先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，使其資源采購的質(zhì)量和物流成本的降低，同時(shí)還能增加商品的銷售。完善自己的采購鏈,在降低成本的同時(shí)加快物流的運(yùn)作。利用科技和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，加大電子商務(wù)方面上的業(yè)務(wù)推廣。四、五力模型分析(一)五力模型分析1.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭強(qiáng)度分析顯

16、而易見，零售行業(yè)競爭十分激烈，國內(nèi)本土零售企業(yè)在上世紀(jì)九十年代如雨后春筍般地出現(xiàn)，國外的零售業(yè)巨頭也紛紛進(jìn)入中國，美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍等世界零售巨人紛紛進(jìn)入中國市場搶奪市場。以廣州為例，比較大的零售企業(yè)有：天河百貨，廣百百貨，百佳超市，好又多超市，華潤萬家， 屈臣氏，國美電器，蘇寧電器以及剛剛開展的國美銳動(dòng)等，而 2009 年 10 月底全球最大的零售商沃爾瑪公司在廣州的第一家山姆會(huì)員商店在番禺舉行了隆重的開業(yè)慶典。世界著名連鎖企業(yè)都有一套成熟理念來統(tǒng)領(lǐng)運(yùn)營規(guī)范，這一理念貫穿在商品采購、價(jià)格定位、營 銷方式全過程中。麥德龍?zhí)岢觥邦櫩褪呛献骰锇椤保瑢?shí)現(xiàn)“現(xiàn)金購買和貨物自提”。

17、日本大榮公司的企業(yè)格言是“顧客至上”，理念是“不斷追求物美價(jià)廉的目標(biāo)，使社會(huì)更富足”。加入后，美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍等世界零售巨人加快了進(jìn)入中國市場的步伐。面對更加激烈的市場競爭，國內(nèi)商業(yè)企業(yè)有的奮而迎戰(zhàn)，但也有的感到束手無策，甚至感慨生不逢時(shí)。 同行業(yè)的不同企業(yè)都是相互制約的。如果競爭者數(shù)量眾多，競爭將較為激烈；如果競爭者數(shù)量較少但規(guī)模實(shí)力基本相當(dāng)，行業(yè)競爭強(qiáng)度也會(huì)較高。目前，連鎖超市企業(yè)之間的競爭極為激烈。截至2007年，全球50家最大的零售企業(yè)中的70%已經(jīng)在中國登陸。根據(jù)國家信息中心的數(shù)據(jù)，國內(nèi)連鎖零售企業(yè)平均利潤率僅為%，連鎖超市百強(qiáng)的凈利潤率為 %，而國外連鎖超市

18、平均利潤率為%。如果內(nèi)資零售企業(yè)只顧一味地盲目擴(kuò)張店鋪數(shù)量，這將可能使已經(jīng)較低的利潤率更加“雪上加霜”。而實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，即使行業(yè)內(nèi)有諸多競爭對手，仍然可以獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。另外，不同連鎖超市所經(jīng)營的商品都大同小異，差異化很小，在服務(wù)和廣告方面也沒有什么創(chuàng)新，價(jià)格就成了不同企業(yè)之間競爭的決定性因素。現(xiàn)有的連鎖超市在相互競爭中往往會(huì)選擇打價(jià)格戰(zhàn)，最終不但沒有提高盈利能力，還通過自貶身價(jià)便宜了消費(fèi)者。所以，連鎖超市只有實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、處于成本領(lǐng)先地 位才可以減輕來自對手的競爭壓力，避開激烈的價(jià)格大戰(zhàn)。由此可看出：現(xiàn)有企業(yè)間的競爭是很強(qiáng)烈的。目前，全國連鎖企業(yè)越來越多，城市里的大

19、型商場越來越多，由原來少數(shù)實(shí)力強(qiáng)大的商場對市場壟斷性經(jīng)營的局面已經(jīng)不在存在。隨著城市商業(yè)區(qū)域化程度的提高，商業(yè)企業(yè)之間的競爭焦點(diǎn)也由單個(gè)企業(yè)的競爭轉(zhuǎn)為不同區(qū)域間的競爭，由商品、價(jià)格競爭轉(zhuǎn)向服務(wù)競爭、特色競爭。 2.新進(jìn)入企業(yè)的潛在進(jìn)入威脅分析 新進(jìn)入者或者潛在進(jìn)入者指此前未進(jìn)入中國零售市場或未經(jīng)營連鎖超市的企業(yè)。新進(jìn)入者的威脅取決于進(jìn)入壁壘和現(xiàn)有企業(yè)的預(yù)期反應(yīng)。如果該產(chǎn)業(yè)的進(jìn) 入壁壘較高并且預(yù)期現(xiàn)有競爭者會(huì)對新進(jìn)入者實(shí)施較為激烈的“報(bào)復(fù)”措施，該 產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者的威脅力量就較弱。 1、 進(jìn)入壁壘 現(xiàn)有的競爭者總是要設(shè)法給行業(yè)制造進(jìn)入壁壘。如果進(jìn)入壁壘較低，新進(jìn)入者能夠獲得利潤的可能性就更大。以下

20、幾種潛在的重要進(jìn)入壁壘可能會(huì)使競爭者放棄進(jìn)入該行業(yè)。（1） 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 連鎖超市的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨著銷售數(shù)量的增加，平均成本遞減的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。如果新進(jìn)入者無法實(shí)現(xiàn)比現(xiàn)有連鎖超市更大的規(guī)模，就將處于不利的競爭地位。但是，若現(xiàn)有連鎖超市企業(yè)規(guī)模不夠龐大，新的進(jìn)入者在進(jìn)入過程中的進(jìn)入壁壘就較小。而規(guī)模小是我國現(xiàn)有連鎖超市業(yè)存在的主要問題之一，主要表現(xiàn)就是超市企業(yè)的連鎖店個(gè)數(shù)偏小，銷售額業(yè)績偏小。而且，零售業(yè)的市場進(jìn)入門檻較低，幾乎不存在技術(shù)壁壘。按照有關(guān)規(guī)定，注冊一個(gè)零售企業(yè)，最多 30 多萬元，而且禁止性的要求并不多。也正是因?yàn)槿绱耍瑢?dǎo)致零售業(yè)尤其是超市業(yè)成為競爭最為激烈、平均利潤率最低的行業(yè)之一。而成

21、本領(lǐng)先戰(zhàn)略與規(guī)模經(jīng)濟(jì)是起著相輔相 乘作用的，只有實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，只有實(shí)行規(guī)模經(jīng)濟(jì)，才能更好的推動(dòng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施。（2） 產(chǎn)品差異化 產(chǎn)品差異化主要是指消費(fèi)者對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量或商標(biāo)信譽(yù)忠實(shí)程度不同而形 成的產(chǎn)品間的主觀差別。廣告、售后服務(wù)、行業(yè)地位等產(chǎn)品差異，構(gòu)成了新進(jìn)入者的重要進(jìn)入障礙。但是，在連鎖超市業(yè)中，各連鎖超市商品經(jīng)營種類和品種相差不大，產(chǎn)品差異化較小，差異化威脅較弱。通常新進(jìn)入者要分配很多資源用于消除顧客對原先產(chǎn)品的忠誠度。為此，新進(jìn)入者通常會(huì)降低產(chǎn)品價(jià)格來贏得顧客。未來 20 年全球零售業(yè)將面臨很多挑戰(zhàn)，包括技術(shù)創(chuàng)新對于消費(fèi)者購物習(xí)慣的影響，特別是對于產(chǎn)品價(jià)格

22、的沖擊。世界零 售業(yè)即將進(jìn)入商品價(jià)格透明化的時(shí)代。 什么樣的企業(yè)能在這個(gè)時(shí)代勝出呢價(jià)格 領(lǐng)先者是未來的贏家。沃爾瑪應(yīng)當(dāng)充分利用高度發(fā)展的生產(chǎn)力，繼續(xù)堅(jiān)持在全世界推行的天天低價(jià)模式并且沃爾瑪一直在積極開發(fā)和推廣品質(zhì)有保障、價(jià)格更優(yōu)惠的專賣品牌, 為顧客帶來更多的實(shí)惠，讓顧客省錢、省時(shí)又省心。（3） 資本要求 進(jìn)入新的行業(yè)競爭，這要求企業(yè)有足夠的資源投入。除了廠房設(shè)施和設(shè)備之外，庫存、市場營銷活動(dòng)以及其他的重要職能，都需要大量的資本投入。零售連 鎖企業(yè)，特別是連鎖超市的超級大賣場需要很大的場地， 且需要很大的倉儲(chǔ)空間，并需要尋找比較有吸引力的商圈范圍，連鎖超市的選址很重要。國外零售企業(yè)在進(jìn)貨上善于

23、向供應(yīng)商“借雞生蛋”，一般來說，它們與供應(yīng) ，這樣一來，貨賣得越快，供應(yīng)商往零商簽定的合同付款條件是“月結(jié) 60 天數(shù)”售商里投入的資金就越多。外資零售商銷售量大、商品的周轉(zhuǎn)快、付款信譽(yù)好，對供應(yīng)商的資金占用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過本地企業(yè)，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，外資零售企業(yè)從而大大降低了自有的資金成本。（4） 轉(zhuǎn)換成本：轉(zhuǎn)換成本是指由于顧客轉(zhuǎn)向新的供應(yīng)商所引起的一次性成本的發(fā)生。購買新的輔助設(shè)備，重新培訓(xùn)員工，甚至是結(jié)束原有購買關(guān)系所引起的精神損失，這些都會(huì)導(dǎo)致轉(zhuǎn)換成本的產(chǎn)生。零售業(yè)的人員流動(dòng)率較大，需經(jīng)常招聘員工，從而會(huì)產(chǎn)生一批員工培訓(xùn)費(fèi)用。零售連鎖企業(yè)所提供的產(chǎn)品屬于轉(zhuǎn)換成本較低的產(chǎn)品。零售連鎖企業(yè)的轉(zhuǎn)

24、換成本較低，新進(jìn)入者必須提供足夠低的價(jià)格才能吸引購買者。（5） 分銷渠道的獲得：進(jìn)貨渠道的建立要耗費(fèi)較高的成本，原有的進(jìn)貨渠道一般都是為已有企業(yè)服 務(wù)的，新進(jìn)入者需要通過讓利、降低管理費(fèi)等方式才能取得熱銷產(chǎn)品的進(jìn)貨權(quán)。 例如，一些大型的生產(chǎn)企業(yè)在貨物銷售渠道的選擇方面傾向于優(yōu)先選擇已有的大 型連鎖超市，新進(jìn)入者在初期都要付出更高的成本才能取得這些產(chǎn)品的經(jīng)營權(quán)，從而加大了進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的難度。國外零售商在物流配送體系方面做得非常完善，他們有一整套高效的信息化物流配送系統(tǒng)。這能有效地提高存貨周轉(zhuǎn)率，從而提 升資產(chǎn)收益率和利潤率。 大部分的國際零售巨頭都采用中央采購政策，這樣可以提高與供應(yīng)商的談判能力，

25、降低采購成本，使通道利潤最大化，同時(shí)可以有效防范商業(yè)賄賂的發(fā)生，規(guī)范采購行為。沃爾瑪一直以來實(shí)施“營采分離”的經(jīng)營模式，通過統(tǒng)一的低價(jià)采購獲得商品差價(jià)，直接利潤百分之百來自于商品毛利。與此同時(shí)，其競爭對手基本上都將“進(jìn)場費(fèi)”等后臺(tái)利潤列為除商品利潤之外的一項(xiàng)很大的收入來源。 （6） 政府政策與商業(yè)類上市公司的平均凈資產(chǎn)規(guī)模相比汽車及配件、鋼鐵、能源等行業(yè)的上市公司要小得多，在各行業(yè)中處于中下等水平。因此，對于投資者來說，資本壁壘是較低的。對于國外零售商來說，進(jìn)入中國零售市場的資本壁壘是微乎其微的，基本上沒有什么問題，目前所面臨的最大的壁壘在于政策。外資還無法大規(guī)模地以完全獨(dú)資的形式進(jìn)入中國市場

26、。政策壁壘是外資進(jìn)入所要面臨的最大問題。雖然國家還沒有完全放開對零售行業(yè)的外資準(zhǔn)入，但是外資選擇性地進(jìn)入中國零售業(yè)早已經(jīng)開始了。入世之前我國對零售業(yè)保護(hù)程度很高，而在入世之后，零售業(yè)又是開放程度 最高的領(lǐng)域之一，而目前我國的零售市場增長迅速，這無疑是未來外資進(jìn)入的重 點(diǎn)領(lǐng)域。外商投資的領(lǐng)域、投資的股比都不再受限制，這樣的話就意味著中國零 售市場在更寬的領(lǐng)域，更高的層次，更大的范圍對外開放，這種對外開放意味著 以下幾點(diǎn)。第一，中國的零售市場的競爭將提升為國際化的競爭，因?yàn)楦嗟膰H零售的巨頭進(jìn)入中國市場，就把國際一流的零售業(yè)的經(jīng)營水平、管理水平帶到國內(nèi)，國內(nèi)的企業(yè)在提升自己競爭力的同時(shí)就在瞄準(zhǔn)國

27、際水平，也就是國內(nèi)競爭將轉(zhuǎn)向國際化的競爭。第二，國內(nèi)企業(yè)和國際零售企業(yè)它的融合度將進(jìn)一步加強(qiáng)，不管是國外的零售業(yè)在尋找中國的合作者，還是中國的零售業(yè)在尋找國外的合作者，在互相尋找 博奕過程中會(huì)獲得共同的發(fā)展。 2、預(yù)期的報(bào)復(fù)由于受到政策的限制，合資建店是目前外資零售業(yè)進(jìn)入的一種主流模式。隨著政策的逐步放開，外資零售業(yè)會(huì)考慮新的進(jìn)入方式。有兩個(gè)原因?qū)Q定未來并購是外資進(jìn)入的主流模式：一是零售業(yè)不可逆轉(zhuǎn)的買方市場狀態(tài)，激烈競爭，持續(xù)兩年多的零售價(jià)格負(fù)增長，不斷下降的行業(yè)平均利潤率，這決定了外資以新建 方式進(jìn)入中國市場將面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)；二是近兩年內(nèi)國內(nèi)的零售企業(yè)掀起一場瘋狂的“圈地運(yùn)動(dòng)”，理想的商業(yè)

28、用地日益成為稀缺資源，而一家店面的成功與否有6070%取決于選址，在這方面國內(nèi)企業(yè)已占得先機(jī)，使得要擴(kuò)大規(guī)模的國外零售企業(yè)將來會(huì)優(yōu)先選擇并購的方式。 在新進(jìn)入者這方面的威脅來看，這方面的危險(xiǎn)也是比較大的。零售業(yè)的進(jìn)入壁壘很低，隨著WTO的加入，很多大型外資的零售業(yè)企業(yè)進(jìn)入中國市場，他們具有規(guī)模優(yōu)勢、價(jià)格優(yōu)勢、資金優(yōu)勢以及經(jīng)營理念和營銷技術(shù)優(yōu)勢，給國內(nèi)零售業(yè)帶來巨大的沖擊。同時(shí)，2005年中國零售業(yè)全面向外資開放，更加加劇了進(jìn)入者威脅。3.供應(yīng)商議價(jià)能力分析連鎖超市供應(yīng)商的力量主要體現(xiàn)在提高商品價(jià)格或降低商品質(zhì)量方面。如果 企業(yè)無法通過價(jià)格變化來消化商品供應(yīng)成本的增加，供應(yīng)商的行為將降低企業(yè)的

29、盈利能力。因此，強(qiáng)大的供應(yīng)商是產(chǎn)業(yè)的威脅性競爭力量。但若連鎖超市實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，必然是大宗采購，即使商品價(jià)格上漲，成本領(lǐng)先企業(yè)也比其他企業(yè)具有更大的空間去消化而繼續(xù)獲取超過平均水平的利潤。強(qiáng)有力的成本領(lǐng)先企業(yè)還可能迫使供應(yīng)商維持原價(jià)，從而使供應(yīng)商的毛利降低。所以連鎖超市實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相對于競爭對手具有較大的對商品價(jià)格上漲的承受能力。一直以來，沃爾瑪固執(zhí)地堅(jiān)持“營采分離”，它的零售體系與采購體系是兩個(gè)完全獨(dú)立的體系。其采購模式是通過供應(yīng)商相互壓價(jià)，誰的價(jià)格低誰得到訂單的可能性就越大，對于沃爾瑪而言，如果它發(fā)現(xiàn)有哪家廠家供貨比現(xiàn)有的供貨商更便宜，哪怕只有幾分錢的價(jià)差，也會(huì)立即轉(zhuǎn)移訂單。 從供應(yīng)

30、商方面來看，沃爾瑪采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，因此供應(yīng)商的威脅相對較小，屬于中等威脅。生產(chǎn)企業(yè)與零售企業(yè)的競爭日趨激烈，相當(dāng)一批生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)直接進(jìn)入流通領(lǐng)域，建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，開辟新的銷售渠道。供應(yīng)商前向一體化進(jìn)入該行業(yè)的威脅越來越大。但是，由于供應(yīng)商所在行業(yè)大多數(shù)為競爭性行業(yè)，供應(yīng)商議價(jià)能力并不強(qiáng)。4.顧客討價(jià)還價(jià)能力分析 沃爾瑪作為最大的零售商，面對的購買對象是普通的終端消費(fèi)者，其購買量一般較小，討價(jià)還價(jià)的小，此外超市都是明碼標(biāo)價(jià)，沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià)也對消費(fèi)者有很大的吸引力。 在中國，消費(fèi)者對連鎖超市的商品價(jià)格尤其敏感，低價(jià)格是其青睞的對象。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，某些商品的長期需求遠(yuǎn)比短期需求要富有價(jià)格彈

31、性，原因之一就是人們需要較長的時(shí)間才能改變他們的消費(fèi)習(xí)慣。對于連鎖超市銷售額產(chǎn)品而言，大多都是長期需求更具有彈性的商品，人們對這些商品的需求量巨大而穩(wěn)定，連鎖超市銷售的商品大多是此類，如食品、飲 料、生活用品等等。但這并不意味著消費(fèi)者對于價(jià)格變動(dòng)不敏感，實(shí)際情況往往相反，這些商品的需求價(jià)格彈性系數(shù)都是大于1的，也即價(jià)格上升會(huì)使銷售收入減少。原因就是 這些商品的替代品非常多，因此一旦這些商品的價(jià)格上漲了，消費(fèi)者就會(huì)迅速找 到替代品，于是這些商品的價(jià)格就無法上漲。而連鎖超市實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略后，即使強(qiáng)有力的買方可能會(huì)對商品價(jià)格更加挑剔并通過消費(fèi)行為的選擇對連鎖超市形成威脅，但這個(gè)價(jià)格通常不會(huì)低于行業(yè)

32、內(nèi)第二位有效率的競爭者可以賺到的 平均利潤的水平。所以盡管強(qiáng)有力的買方可以迫使成本領(lǐng)先者把價(jià)格降到這個(gè)水平，但他們通常不會(huì)這樣做。因?yàn)樵跇O低的價(jià)格下，其他企業(yè)可能紛紛退出該市 場而只剩成本領(lǐng)先者，使得成本領(lǐng)先者的地位更強(qiáng)，最終行成壟斷，對消費(fèi)者反 而不利。 購買者議價(jià)能力較低。購買者能夠通過壓低價(jià)格、要求提高服務(wù)質(zhì)量或提供更多服務(wù)，與競爭者接 觸等手段構(gòu)成行業(yè)的威脅性競爭力量。對于沃爾瑪而言，其銷售的產(chǎn)品大多都是長期需求更具有彈性的商品，人們對這些商品的需求量巨大而穩(wěn)定，如食品、飲料、生活用品等等。所以沃爾瑪?shù)淖h價(jià)能力是相當(dāng)?shù)膹?qiáng)悍，使得許多購買者往往是敢怒不敢言。5.替代品分析零售連鎖企業(yè)提供

33、的很多產(chǎn)品具有很強(qiáng)的替代性，但對于零售連鎖企業(yè)來說，最危險(xiǎn)的替代威脅來自新興業(yè)態(tài)；另一種替代威脅是伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展而來的。應(yīng)該說，中國目前的物流體系、信用體系及信息化程度還不是非常發(fā)達(dá)，但這是一個(gè)趨勢，網(wǎng)絡(luò)交易勢必會(huì)從傳統(tǒng)零售業(yè)中奪走一部分顧客。隨著人們收入水平的進(jìn)一步提高，為人們提供更加專業(yè)、實(shí)惠與便利的便利店、折扣店、電視 購物，網(wǎng)上購物等獲得了很快發(fā)展。這些替代業(yè)態(tài)的興起，在一定程度上限定了連鎖超市的價(jià)格、服務(wù)等。當(dāng)連鎖超市的銷售價(jià)格或者服務(wù)難以滿足消費(fèi)者的需要時(shí)，用戶就可能轉(zhuǎn)向替代品。而在零售行業(yè)，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本非常低，于是替代品對產(chǎn)品的競爭將產(chǎn)生重大影響。在這一點(diǎn)上，沃爾瑪也在

34、強(qiáng)化自己的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，但是效果不是很理想。但是網(wǎng)絡(luò)只會(huì)帶來一定的沖擊，不會(huì)對沃爾瑪帶來致命的擊傷，所以供應(yīng)商可利用的這點(diǎn)優(yōu)勢十分有限。在替代品方面：威脅為低。當(dāng)一個(gè)行業(yè)存在較強(qiáng)力量的替代選擇時(shí)，高價(jià)格顯然是不利的，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是最好的選擇。作為全球最大的零售商，其提供的商品幾乎都是日常消耗品，并且其品質(zhì)優(yōu)異，種類齊全，加上價(jià)格的優(yōu)勢，替代品的威脅很小。(二)用五力模型分析沃爾瑪公司后的結(jié)論和建議 綜上所述，從長遠(yuǎn)來看，沃爾瑪要在日益激烈的競爭環(huán)境中可持續(xù)發(fā)展，首 要和關(guān)鍵一點(diǎn)就是要以顧客為中心，并做好準(zhǔn)確的定位。在沃爾瑪占有很大競爭優(yōu)勢的實(shí)施的“營采分離”的經(jīng)營模式，在沃爾瑪中央集權(quán)的管理模

35、式下，總部采購部門的人員編制達(dá)到 400-500 人，牢牢控制著品類管理、談判、訂貨等權(quán)力，而地方采購只是執(zhí)行。只有采購權(quán)利下放才可以提高門店對商品的反應(yīng)速度。沃爾瑪分權(quán)改革的整體趨勢是將中國細(xì)分到若干個(gè)市場，并面向區(qū)域市場做出快速響應(yīng)。因此，零售連鎖企業(yè)因根據(jù)自身的實(shí)力，優(yōu)缺點(diǎn)選擇確定自己的目標(biāo)顧客，進(jìn)而選擇恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營業(yè)態(tài)為目標(biāo)顧客提供更好的服務(wù)，同時(shí)處理好與供應(yīng)商的關(guān)系，這樣才能在激烈的競爭中取得長足發(fā)展，立于不敗之地。五、戰(zhàn)略集團(tuán)圖分析(一)戰(zhàn)略集團(tuán)圖分析沃爾瑪戰(zhàn)略集團(tuán)分析如下圖： AB寬沃爾瑪家家樂麥德龍C產(chǎn) 品 線好又多超市家樂福興發(fā)超市旺家福惠宜家超市窄 價(jià)格低高集團(tuán)A: 該集團(tuán)是

36、屬于大型綜合購物中心，無論在影響力還是產(chǎn)品線上在國內(nèi)市場上都可稱之為第一，它已經(jīng)成為中國電子商務(wù)的代名詞，無論是產(chǎn)品種類還是成交銷量在國內(nèi)乃至全球都首屈一指。該集團(tuán)在其目標(biāo)以及戰(zhàn)略層面上已經(jīng)不單單是攻城略地、搶占市場，而將更多精力提升到如何改善以及優(yōu)化人們的生活方式，如何將電子商務(wù)等網(wǎng)絡(luò)元素與人們的生活結(jié)合起來。該集團(tuán)在國內(nèi)只有幾家，它們分別就是沃爾瑪、家樂福和麥德龍等等。集團(tuán)B： 該集團(tuán)以國內(nèi)主要零售業(yè)企業(yè)為主，該集團(tuán)中的企業(yè)超市有好又多超市、旺家福和家家樂等等。該集團(tuán)是國內(nèi)大型的購物超市集團(tuán)，雖然其價(jià)格以及產(chǎn)品線寬度不及集團(tuán)A，然而或者憑借著先入者優(yōu)勢，或者憑借著強(qiáng)有力的先進(jìn)入優(yōu)勢，經(jīng)過將

37、近十年的努力，他們從眾多超市中脫穎而出。由于該集團(tuán)中的企業(yè)幾乎都在做著促銷和活動(dòng)，所以相對來說比較有競爭力。因此集團(tuán)B企業(yè)的戰(zhàn)略更多的是攻城略地、搶占市場，與此同時(shí)，除了原有優(yōu)勢市場外拓展新的市場為其優(yōu)勢市場。集團(tuán)C：集團(tuán)C主要是人們?nèi)粘Ｉ钣闷返馁徺I處，為小型購物超市。該集團(tuán)產(chǎn)品種類少，價(jià)格還偏高。但一般與集團(tuán)A，集團(tuán)B不構(gòu)成競爭關(guān)系。(二)結(jié)論建議 綜上所述,無論是何種行業(yè)、何種市場定位的企業(yè),未來的戰(zhàn)略定位必須建立在明確自身競爭優(yōu)勢和識別直接競爭對手的基礎(chǔ)之上。在行業(yè)外部環(huán)境分析的前提下,戰(zhàn)略集團(tuán)圖開啟了行業(yè)內(nèi)部競爭分析的大門,它不僅架起了行業(yè)內(nèi)外部分析的橋梁,也將競爭的視角切入到行業(yè)內(nèi)

38、部企業(yè)之間,為企業(yè)制定適用于內(nèi)外競爭環(huán)境的戰(zhàn)略奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ),從而有利于使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢,把企業(yè)做強(qiáng)做大,把產(chǎn)業(yè)做大做活。 沃爾瑪在中國想持續(xù)的發(fā)展必須做出自己的特色服務(wù)，做強(qiáng)自己的產(chǎn)品。在競爭激烈的當(dāng)下，沃爾瑪必須保持價(jià)格上的優(yōu)勢，做到天天平價(jià)。將低成本戰(zhàn)略堅(jiān)持到底。六、資源、能力與持續(xù)競爭優(yōu)勢分析(一)資源、能力與持續(xù)競爭優(yōu)勢分析資源分析： (一)有形的資源 1. 財(cái)務(wù)資源：沃爾瑪作為一個(gè)聞名世界的零售商企業(yè)，擁有雄厚的資金實(shí)力，而它對資金的使用非常有規(guī)劃，采用低成本戰(zhàn)略，贏得的利潤也是不容小覷的，正在中國市場發(fā)展。 2. .組織結(jié)構(gòu)：沃爾瑪采用的是精簡的事業(yè)部制組織，每家分店又

39、一位經(jīng)理和至少兩位助理經(jīng)營管理，他們又領(lǐng)導(dǎo)著 36 個(gè)商品部門經(jīng)理。商店經(jīng)理向地區(qū)經(jīng)理匯報(bào)工作，每位地區(qū)經(jīng)理約負(fù)責(zé)12家分店；地區(qū)經(jīng)理又向區(qū)域副總裁匯報(bào)工作，每位副總裁下又設(shè) 3-4 個(gè)地區(qū)經(jīng) 理；最后，區(qū)域副總裁向公司執(zhí)行副總裁匯報(bào)工作；另外，還有2個(gè)為高級副總裁分別負(fù)責(zé)新店發(fā)展和公司財(cái)務(wù)等。雖然沃爾瑪擴(kuò)展 迅速，但是這里管理結(jié)構(gòu)仍然簡單精煉有效。 3. 自然資源：沃爾瑪在進(jìn)行店面擴(kuò)張時(shí)遵循“飽和”戰(zhàn)略，即分銷中心可以在一天之內(nèi)把貨物運(yùn)到商店。分銷中心的地址符合這一戰(zhàn)略，以便于能夠在一天之內(nèi)為 150-200 個(gè)商店進(jìn)行備貨。商店的未知不管多遠(yuǎn)，必須與分銷中心保持一天的運(yùn)輸路程之內(nèi)；所在地區(qū)

40、 再將相應(yīng)的訂單發(fā)回分銷中心。沃爾瑪自己擁有 3000 多輛卡車和12000多輛拖車構(gòu)成的運(yùn)輸隊(duì)使得在沃爾瑪銷售的全部商品中，85%是用過自己的分銷系統(tǒng)運(yùn)到每一個(gè)商品成為可能。（二）無形資源 1. 人力資源：沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神，這得益于沃爾瑪?shù)娜肆Y源政策留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。沃爾瑪將員工成為“合伙人”，他們是沃爾瑪最寶貴的資源。沃爾瑪人始終堅(jiān)持“日落原則”，盡最大可能在太陽下山也就是下本之前把當(dāng)天的問題全部解決，決不拖到第二天，沃爾瑪通過培訓(xùn) 主動(dòng)幫助員工提高工作能力，并給員工平等的競爭機(jī)會(huì)，因此，不少總經(jīng)理都出自賣貨員、收銀員之類的普通員工，這是因?yàn)槲譅?/p>

41、瑪?shù)娜肆Y源政策；沃爾瑪強(qiáng)調(diào)“誠實(shí)”，每個(gè)沃爾瑪?shù)耐瑫r(shí)都知道，沃爾瑪不怕員工犯錯(cuò)，而且會(huì)有專門的人幫助你去改正錯(cuò)誤，因?yàn)檎\實(shí)，沃爾瑪才能成為最遵紀(jì)守法的企業(yè)，經(jīng)營業(yè)務(wù)才能順利發(fā)展；保障食品安全和消費(fèi)者的身體欠款，員工健康是根本，每一位新同事在入職之前，沃爾瑪會(huì)組織到市級醫(yī)院進(jìn)行體檢，確認(rèn)無任何傳染性疾病之后方可聘用，若發(fā)現(xiàn)有患遺傳病者立即暫停工作進(jìn)行治療，治愈后方可返崗；沃爾瑪不但要求食品部門工作人員必須具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，還為其提供專業(yè)的培訓(xùn)，幫助他們了解跟他們工作有關(guān)的其他的技能和知識，更好的為顧客服務(wù)。 2. 名譽(yù)資源： 沃爾瑪在促銷商品上一再縮減廣告費(fèi)用，但在對非盈利租住和公益事業(yè)進(jìn)行

42、捐贈(zèng)時(shí)，卻不吝嗇金錢，十分慷慨。沃爾瑪建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客戶群。 3. 管理系統(tǒng)：每一家商店都構(gòu)成一個(gè)投資中心，因此可以用利潤與存貨投資的比例考核它的業(yè)績。所有商店的銷售額、費(fèi)用以及盈虧數(shù)據(jù)可以通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行收集、分析以及實(shí)際傳輸?？梢愿鶕?jù)區(qū)域、 地區(qū)、商店、商店中的不同部門，甚至是每一個(gè)部門中得各個(gè)種類，對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。公司在技術(shù)方面進(jìn)行了大規(guī)模的投資，以不 斷改進(jìn)訂單處理、貨物運(yùn)輸、通信和物流的自動(dòng)化程度，商店經(jīng)理可以通過銷售額的變化了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的采購模式。企業(yè)總體經(jīng)營能力分析：1.研發(fā)方面：不斷利用技術(shù)革新的成果，打造強(qiáng)勢供應(yīng)鏈 作為全球最大的連鎖

43、公司，沃爾瑪僅在美國就設(shè)有30個(gè)配送中心，這些配送中心只為沃爾瑪所屬的連鎖店配送商品，不接受任何其他商店的訂單，也不實(shí)行獨(dú)立核算。連鎖店鋪將訂單傳遞給臨近的配送中心，配送中心匯總后報(bào)公司總部，商品由公司總部向工廠統(tǒng)一采購，店鋪將貨款匯至總部，由總部與工廠結(jié)算，配送中心不負(fù)責(zé)貨款結(jié)算。不僅如此，沃爾瑪在利用技術(shù)革新的成果時(shí)，還具有非常前瞻性的眼光。80年代初，當(dāng)其他零售商還在鉆“信息化”這個(gè)問題的牛角尖時(shí)，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費(fèi)2400萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于1983年發(fā)射升空和啟用。沃爾瑪先后花費(fèi)6億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。借助于這整套的高科技信息網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪?shù)母鞑块T溝通

44、、各業(yè)務(wù)流程都可迅速而準(zhǔn)確暢通的運(yùn)程。沃爾瑪?shù)拇尕浌芾硐到y(tǒng)與決策支持系統(tǒng)很好地說明了這一點(diǎn)。2.營銷：前瞻性的營銷策略 山姆·沃爾頓能夠帶領(lǐng)著自己的員工刨造出無數(shù)的“沃爾瑪奇 跡”,有一個(gè)重要原因，就是他具有前瞻性的營銷戰(zhàn)略，這個(gè)能力也是促使沃爾瑪屢屢“先行一步”，最終戰(zhàn)勝對手，獲取成功的關(guān)鍵所在。3.服務(wù)：持“保證滿意”的服務(wù)宗旨 沃爾瑪制定了下列原則來堅(jiān)持其“保證滿意”的服務(wù)宗旨。日落原則：這條規(guī)則說明所有沃爾瑪員工應(yīng)該在受到顧客、供應(yīng) 商或其它員工的電話的當(dāng)天日落之前對這些電話作出答復(fù)。 盛情原則： 滿足顧客的需求并且超出他的期望的方法之一就是采取盛情服務(wù)。三米微笑原則：沃爾瑪

45、服務(wù)顧客的秘訣之一就是“三米微笑原則”。它是由沃爾瑪百貨有限公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓先生傳下來 的。每當(dāng)他巡店時(shí)，都會(huì)鼓勵(lì)員工與他一起向顧客作出保證：“我 希望你們能夠保證，每當(dāng)你在三米以內(nèi)遇到一位顧客時(shí)，你會(huì)看著他 的眼睛與他打招呼，同時(shí)詢問你能為他做些什么?！?4.戰(zhàn)略：有理有節(jié)的全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略 沃爾瑪自創(chuàng)立之后，便一直在不斷擴(kuò)張，但是一些眾業(yè)所常見病大企業(yè)病似乎與沃爾瑪之間毫無關(guān)系，從一個(gè)偏僻小鎮(zhèn)逐步壯大越來的沃爾瑪，一直在穩(wěn)定地執(zhí)行自己有理有節(jié)的擴(kuò)張戰(zhàn)略，此舉為其帶來了巨大的利潤。5.企業(yè)文化：永恒的主題：追求卓越 沃爾瑪從20個(gè)世紀(jì)60年代創(chuàng)建，1990年成為美國第一大零售

46、商，繼而進(jìn)軍海外市場， 近年屢屢位居全球商業(yè)企業(yè)榜首這一串串成功的足跡源于它從不對公司的現(xiàn)狀自滿。逐步完善、不斷追求卓越是沃爾瑪成功的秘訣。別開生面的“周六例會(huì)”沃爾瑪?shù)摹爸芰龝?huì)”最能體現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點(diǎn)半鐘，公司高級主管、分店經(jīng)理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號，然后大家就公司經(jīng)營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。這種例會(huì)被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會(huì)議的人個(gè)個(gè)喜笑顏開在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進(jìn)展。 核心能力分析： 根據(jù)普拉哈拉德（）和哈默爾（）的核心能力模型，我們不妨把沃爾瑪公司看成

47、一顆大樹，那么它放入天天評價(jià)的價(jià)值取向就是樹干，它提供超值名牌商品的定位就是枝干，可以說這是沃爾瑪?shù)膬煞N核心服務(wù)。核心服務(wù)之下就是終端服務(wù)，沃爾瑪?shù)慕K端服務(wù)有三種，這就是沃爾瑪購物廣場、山姆會(huì)員商店和沃爾瑪社區(qū)店。這樣，沃爾瑪就以核心服務(wù)為中心，以終端服務(wù)為渠道，為消費(fèi)者開發(fā)和提供出眾多的外圍服務(wù)，如日落原則、超越顧客期望、三米微笑原 則、無條件退貨原則、服務(wù)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)等等，不一而足。最后，沃爾瑪 的核心能力就是其發(fā)達(dá)高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，它像沃爾瑪這個(gè)大樹 的根系， 發(fā)揮著為其從核心服務(wù)到終端服務(wù)的整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)供給養(yǎng)分和提供支撐的作用。如果我們解剖沃爾瑪?shù)母?，可以發(fā)現(xiàn)它包含了以顧客利益為

48、導(dǎo)向、與供應(yīng)商的協(xié)作、對物流配送系統(tǒng)的管理 和對供應(yīng)鏈信息的管理四種能力。沃爾瑪?shù)暮诵姆?wù) 一、“天天平價(jià)” 天天平價(jià)”每個(gè)在沃爾瑪購物的人，手上都有一張印有 We sell for less always 英文字樣的消費(fèi)憑據(jù)，意思是“天天平價(jià)，始終如一”。這就是沃爾瑪馳騁全球零售業(yè)沙場的營銷策略，也是沃爾瑪成功經(jīng)營的核心法寶。 沃爾瑪為什么能堅(jiān)持“天天平價(jià)”沃爾瑪自成立以來，一直堅(jiān) 持“天天平價(jià)”的價(jià)格哲學(xué)，它是如何得以實(shí)現(xiàn)的實(shí)際上，沃爾瑪 商店不可能將所有的商品都如此打折銷售。商場里只有部分商品如此 打了折；不僅是部分打折，而且是輪流打折今天是日用品打折，明天是調(diào)料打折；這周是煙酒打折，下

49、周是食品打折。 其它的商品呢， 其它商品的價(jià)格與別的超市的價(jià)格則沒有區(qū)別。 這樣的價(jià)格安排，對消費(fèi)者來說顯然愿意前去購物。但去超市是 要花車費(fèi)和時(shí)間的。既然去了，既然花了車費(fèi)和時(shí)間，理性的選擇哪能只購買打折商品呢一般總是要購買一些別的商品。那些不知道打折商品的人，雖然不知道具體打折的是些什么商品，但既然有打折商 品，而別的商品又不比別處的超市貴，為何不奔著沃爾瑪去呢 再說廠家的反應(yīng)。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”雖然使得商品的平均單 價(jià)降低了，但由于“天天平價(jià)”吸引了消費(fèi)者，提高了銷售量，總利潤一定不減反增。為著吸引那部分即使知道打折也不購買打折商品的 消費(fèi)者，最大限度地增加銷售量。 二、提供超值的名牌

50、商品 該核心服務(wù)主要由沃爾瑪三大業(yè)態(tài)之一一山姆會(huì)員店提供。 1983 年，沃爾瑪在美國開設(shè)了以沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓名字命名的會(huì)員制倉儲(chǔ)式商店。目前沃爾瑪在美國擁有超過 500 家山姆會(huì)員店，在美國平均每三個(gè)家庭即擁有一張會(huì)員卡。山姆會(huì)員卡在全球山姆會(huì)員店通用，同時(shí)山姆會(huì)員店利用自身網(wǎng) 絡(luò)品牌優(yōu)勢和當(dāng)?shù)刂蛷d、旅游、娛樂公司聯(lián)動(dòng),會(huì)員可以享受同樣優(yōu)惠的消費(fèi)折扣。天天平價(jià)與提供超值的名牌商品，就構(gòu)成了沃爾瑪?shù)膬纱蠛诵姆?wù)。 沃爾瑪?shù)暮诵哪芰?一、沃爾瑪核心能力的實(shí)質(zhì)如前所述，支撐沃爾瑪兩大核心服務(wù)的核心能力在于其發(fā)達(dá)高效 的供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈，是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資

51、金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最 后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的整個(gè)過程，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，要使它運(yùn)轉(zhuǎn)起來，必須有效地協(xié)調(diào)和管理，這便 是供應(yīng)鏈管理。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理體現(xiàn)在下面四個(gè)方面：1.堅(jiān)持以顧客利益為導(dǎo)向以顧客需求為驅(qū)動(dòng)力，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)幼力，整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度高，數(shù)據(jù)交換迅速，反威敏捷。堅(jiān)決維護(hù)顧客利益，只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總是站在顧客的一邊，盡力維護(hù)顧客的利益， 這一點(diǎn)反映在與供 應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。堅(jiān)持“讓顧客滿意

52、”的服務(wù)排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第一位。2.與供應(yīng)商良好的協(xié)作能力供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過程，對企業(yè)經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響，因此，能否與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系是零售商供應(yīng)來呢管理的重點(diǎn)。供應(yīng)商管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接合作，企業(yè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立是一個(gè)復(fù)雜的過程。沃爾瑪與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系經(jīng)歷了一個(gè)較長的艱難過程。在眾多供應(yīng)商的眼里，沃爾瑪一直是以強(qiáng)硬的令人生畏的形象出 現(xiàn)。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購價(jià)降低26，正好相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)，結(jié)果制造商不同意減價(jià)，并且為此在新聞界展開了一

53、場譴責(zé)沃爾瑪?shù)倪\(yùn)動(dòng)。直到80年代末，技術(shù)進(jìn)步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價(jià)格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。沃爾瑪來時(shí)全 面改善與共飲上的關(guān)系，主要是通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。 沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供應(yīng)商 在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時(shí)還讓這些供應(yīng)商自行設(shè)計(jì)不知自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)造成一種更吸引，更專業(yè)化的購物環(huán)境。沃爾瑪與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的合作關(guān)系還表現(xiàn)在：沃爾瑪不向供應(yīng)商收取手續(xù)費(fèi)用，如入場費(fèi)、上柜費(fèi)、周年慶、促銷費(fèi)等；沃爾瑪向供應(yīng)商提供免 費(fèi)的咨詢指導(dǎo)，幫助供應(yīng)商改善生產(chǎn)設(shè)計(jì)，產(chǎn)品流程，降低成本等。3.

54、高效的物流配送包括：配送中心的建立；配送中心的自動(dòng)化管理；一支安全高效的運(yùn)輸隊(duì)伍。沃爾瑪?shù)能囮?duì)還采用一系列科學(xué)的合理的運(yùn)輸策 略，如滿車(柜)運(yùn)輸，散貨裝車，晚問送貨，按預(yù)約準(zhǔn)時(shí)送貨，以及 配送中心提供回程提貨運(yùn)輸折扣，供應(yīng)商按訂單要求備貨和按預(yù)約時(shí) 間準(zhǔn)時(shí)送貨，同時(shí)降低了沃爾瑪和供應(yīng)商的運(yùn)營成本。4.對供應(yīng)鏈進(jìn)行信息化管理 信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立在節(jié)點(diǎn)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，因此，有效的供應(yīng)鏈管 理離不開信息技術(shù)的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國

55、電報(bào)電話公司。沃爾瑪是第一家發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，12萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務(wù)器就有200多個(gè)。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元。 沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨，此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息。正是依靠先進(jìn)的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商品的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應(yīng)商保持同步。 沃爾瑪?shù)慕K端服務(wù)一、 沃爾瑪購物廣場 沃爾瑪購物廣場是美國沃爾瑪百貨有限公司的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，沃爾瑪購物廣場將活鮮、食品與傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)相結(jié)合，“一站式”

56、提供服務(wù)，這種經(jīng)營方式不僅為消費(fèi)者節(jié)省了時(shí)間和開支，而且提供了一 種獨(dú)特的購物體驗(yàn)。這種全新的零售業(yè)態(tài)一經(jīng)推出就受到了廣大顧客 的青睞和喜愛。直至今天，沃爾瑪在全球已擁有一千多間購物廣場。 二、 山姆會(huì)員店 山姆會(huì)員商店是世界最大的零售商美國沃爾瑪百貨有限公司的另一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，其名稱取自于已故的富有傳奇色彩的著名零售商沃爾瑪連鎖店公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓先生。該商店是專門服務(wù)于會(huì)員的倉儲(chǔ)式購物俱樂部， 它僅向會(huì)員讓利銷售質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品。第一家山姆會(huì)員商店于1983年在美國誕生，目前己在全世界擁有超過500家山姆會(huì)員商店。 (二)結(jié)論建議 運(yùn)用普拉哈拉德的企業(yè)核心能力理論與核心能力模型對沃爾瑪成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行剖析，找到了沃爾瑪?shù)暮诵哪芰λ凇Ｎ譅柆數(shù)暮诵哪芰υ谟谄浒l(fā)達(dá)高效的供應(yīng)鏈管理，具體說來就是：以顧客利益為導(dǎo)向、與供應(yīng)商的協(xié)作、對物流配送系統(tǒng)的管理和對供應(yīng)鏈信息的管理四種能力。而沃爾瑪?shù)某晒Σ粌H在于它找到和培育了自己的核心能力，并在于以該核心能力為支撐，通過三種終端渠道向消費(fèi)者提供兩 種適應(yīng)顧客需求的核心服務(wù)。沃爾瑪所正確定位的這兩種核心業(yè)務(wù)是天天平價(jià)與提供超值的名牌商品， 而它所憑借的三種終端渠