創(chuàng)業(yè)型公司人才管理

1、 創(chuàng)業(yè)型公司人才管理實踐創(chuàng)業(yè)公司生存發(fā)展之特性序言人才困局過程：人才供應鏈結(jié)果：人才生產(chǎn)力后知后覺三國演義：活下去與求發(fā)展1蜀國精英文化吳國家族文化魏國職業(yè)經(jīng)理人文化吳國：家族式內(nèi)部推薦制魏國：人才政策“求賢令”蜀國：依靠創(chuàng)始人“引入精英”教訓失?。焊叨燃瘷?quán)，鞠躬盡瘁，五虎上將后續(xù)無人失?。簾o業(yè)績考評，陸遜死后東吳亡失?。航?jīng)理人管理失控，司馬家族掌權(quán)建西晉活下去：現(xiàn)金流2種子期啟動期成長期成熟期孵化期擴張期A輪B輪C輪D輪商業(yè)模式產(chǎn)品驅(qū)動市場驅(qū)動求發(fā)展：業(yè)務量3控制權(quán)/壟斷客戶積累渠道打造經(jīng)營：誰是客戶？ 我的產(chǎn)品價值與附加值？ 補貼能持久嗎？管理：主價值鏈？ 組織變革還是組織多變？人才困局：

2、快與慢，遠與近6“用必出果”我該信誰？離任即補？拿來即用？WHERE不行誰頂？WHO組織領(lǐng)導力：感性與理性4搭班子： 新與舊老臣、諸侯、空降兵建隊伍：遠與近輔兵、子弟兵、親兵定方向：說與做高層干中層活中層干基層活基層想高層事三類倒置三個勢力三個角色“帕金森定律”組織麻痹?。ㄘ攧湛偙O(jiān)）“彼得原理”魔咒（火線提報）“估值”的不良后果 傲慢與偏見經(jīng)理人（理論、經(jīng)驗、生命周期 老板（技術(shù)、草根、管理）偏好創(chuàng)業(yè)公司人才管理模型詳解理念篇系統(tǒng)解局“以終為始”“以點及面”“快速迭代”“務實精神”“拿來主義”體系模型1生產(chǎn)力組織目標人才政策人才盤點任職體系驅(qū)動力勝任力牽引力組織驅(qū)動員工驅(qū)動牽引力文化與目標：為

3、什么與做什么勝任力標準與匹配：怎么做與由誰做驅(qū)動力激勵與意愿：鼓勵做與想去做生產(chǎn)力雙贏：能力與業(yè)績內(nèi)在邏輯思考2績效準備度指在接受、負責并執(zhí)行一項具體的工作或活動時所表現(xiàn)出的能力與意愿的程度。能力 意愿 知識知道如何做經(jīng)驗曾經(jīng)做過技能正在執(zhí)行信心能做承諾將會做動機想做ExistenceRelationGrowth員工意愿組織意愿價值共贏營收企業(yè)文化/組織能力雇主品牌與社會責任挫折與退化奧爾德弗-ERG薪酬福利領(lǐng)導力/價值觀個人品牌目標共識匹配與強化實踐總結(jié)：十六步操作流程3文化與變革形成組織績效構(gòu)建任職標準候選人篩選搭建人才數(shù)據(jù)庫PDP測試初步盤點利益驅(qū)動專案關(guān)系驅(qū)動成長驅(qū)動培養(yǎng)計劃跟蹤輔導計

4、劃階段性盤點繼任者計劃風控管理復盤改進經(jīng)營單位負責人梯隊建設實踐篇亟待解決的問題行與神實踐過程中的問題未來的的問題人才共識：政策與領(lǐng)域人才政策業(yè)績導向以能為本能上能下互利共贏一票否決精干高效管理人才技術(shù)人才專業(yè)人才技能人才人才池候選人篩選多走一步4發(fā)展現(xiàn)任關(guān)注人才管理是一個面的問題，既要考慮內(nèi)部橫向和縱向，也要考慮外部，既要考慮短期效率也要從長期考慮關(guān)聯(lián)性備胎?？v向橫向管培生簡歷庫基礎(chǔ)信息統(tǒng)計5現(xiàn)在將來過去“紅線”360訪談與調(diào)研歷史獎懲潛能評估教育與履歷專題問卷基本信息歷史業(yè)績?nèi)温毮芰Χ贪寤A(chǔ)數(shù)據(jù)庫訪談中人際關(guān)系的聚焦：裙帶關(guān)系、派系關(guān)系、介紹或推薦等關(guān)注具有話語權(quán)或關(guān)系型老員工的意見和評價

5、。360評估“四宮格”他評高潛力點優(yōu)勢點他評低短板盲點自評低自評高初步盤點人才畫像7短板優(yōu)勢一張表信息系統(tǒng)沒方法不想 有方法不用 沒想法不問 有想法不做人才畫像（盤點表）說明：此表信息從匯總表轉(zhuǎn)化而成，更加直觀，方便領(lǐng)導迅速了解員工情況，主要用于人才發(fā)展會議，每人一頁紙照片姓名職務單位部門直接上級入司時間籍貫職級通道類別上次異動時間異動類型教育背景（第一學歷）學歷專業(yè)他評 教育背景（最高學歷）學歷專業(yè) 360評估 性格特質(zhì)自評職業(yè)目標/興趣工作經(jīng)歷簡述上級評語 績效成績業(yè)績 述職評估 考試成績 表彰獎勵能力處罰通報 其他強項/劣勢發(fā)展需求發(fā)展行動計劃建議強項：劣勢：下一步可能晉升的職位準備時間

6、須彌補的經(jīng)驗保留風險評估反饋者反饋日期培訓培養(yǎng)三個維度路徑與內(nèi)容11階段1階段3階段2管理自我管理他人管理職能部門首席執(zhí)行官領(lǐng)導梯隊作者：拉姆查蘭 斯蒂芬德羅特 詹姆斯諾埃領(lǐng)導力通用能力經(jīng)營管理企業(yè)文化與應知應曉轉(zhuǎn)型（任職匹配）優(yōu)秀卓越階段性盤點：2+2模式13培養(yǎng)淘汰輪崗培養(yǎng)培養(yǎng)輪崗輪崗培養(yǎng)提拔差（C）中（B）高（A）高（A）中（B）差（C）能力維度變動業(yè)績維度變動共贏目標文化評估產(chǎn)能效率增長戰(zhàn)略業(yè)績評估能力現(xiàn)狀快速溝通反饋兌現(xiàn)承諾錯也要錯的一樣潛力評估人才風險職業(yè)生涯15風險清單標準與成長通道選留育退出必審用契約與預期授權(quán)基于信任決策層魄力：換人撤機構(gòu)復盤改進16經(jīng)營支撐性組織能力提升生產(chǎn)

7、力員工能力提升 經(jīng)營管理意識經(jīng)營目標變化人均效能知識管理機制信息系統(tǒng)支持制度流程改進員工滿意度員工敬業(yè)度員工發(fā)展計劃完成情況企業(yè)成功與人才成功的關(guān)系思考篇問題管培生問題拿來主義后遺癥人才管理定制化解決方案與成本生產(chǎn)力評估信度效度問題團隊合力：班子建設問題人治、法治、無為而治思考篇反思人在用中養(yǎng)，在養(yǎng)中用老人做新事，新人做老事無所作為，機制缺失小公司看人，中公司看制度，大公司看文化管理類（M類）任職資格標準行為項（通用簡化版參考）單元理事管人建組織平臺要素事務與分工信息與分析授權(quán)與資源內(nèi)外關(guān)系識別與培養(yǎng)使用與評估制度流程風險管理信息化平臺三級：基層（M3-M4）按職責及上級要求完成工作任務收集工

8、作記錄與數(shù)據(jù)并構(gòu)建臺賬明確職責授權(quán)建立有效團隊溝通與互動建立任職標準并識別所需人員制定并明確自身及團隊業(yè)績標準理解并執(zhí)行制度與流程風險點提報及建議有效運用信息化平臺并提出優(yōu)化建議制定工作措施與方法記錄差錯或異常信息并分析按任務輕重緩急安排人力公正處理團隊成員沖突定期進行專業(yè)培訓與交流提出業(yè)績改進建議并督導實施發(fā)現(xiàn)問題并提出改進意見按下屬職責分配工作任務實時溝通工作任務進度信息明確完成工作任務所給予的財務資源支持迅速禮貌響應公司相關(guān)部門業(yè)務協(xié)同需求四級：中層（M5-M6）；包含下一級能力制度周/月工作計劃收集核心指標數(shù)據(jù)來源并跟蹤建立分析臺賬在授權(quán)范圍內(nèi)進行資源審核鼓勵團隊成員合理化建議定期盤點

9、人崗匹配及團隊成員匹配情況評估能力短板并制定能力發(fā)展計劃制定制度流程標準并宣貫風險點預防措施與應急處理理解系統(tǒng)平臺運作邏輯并持續(xù)優(yōu)化制定策略措施與階段性目標要求偏差及異常調(diào)整措施報審與督導記錄了解月度預算指標與資金計劃要求主動與公司相關(guān)部門交換意見并達成共識制定人才淘汰與儲備計劃并執(zhí)行承擔團隊成員過失責任并明確團隊獎懲標準根據(jù)發(fā)展階段主動調(diào)整和變革制度流程審核并明確下屬的工作任務與預期目標了解部門/單位動態(tài)并定期進行內(nèi)部溝通與信息分享明確完成計劃所需的人力編制要求五級：高層（M7及以上）；包含下一級能力參與公司年度/季度計劃制定建立部門/單位核心數(shù)據(jù)體系并進行專題分析制定月度/季度/年度預算與控制標準建立個人影響力建立人才梯隊機制與團隊達成業(yè)績目標共識并構(gòu)建內(nèi)部激勵機制以實現(xiàn)目標職能及組織機構(gòu)審計配合內(nèi)審與系統(tǒng)優(yōu)化尋找組織效能提升的信息化渠道