工作中比較勵(lì)志的文章.doc

1、工作中比擬勵(lì)志的文章假如我們可以時(shí)常找一些來看看，總會(huì)有所收獲的，那么都有哪些呢吧。：職場(chǎng)自我息怒的3個(gè)妙招在工作和生活中，難免有沖突，如不自控，沖突愈演愈烈會(huì)影響工作、傷害感情。因此，掌握一些自我息怒的技巧是非常有益的。平心靜氣美國(guó)經(jīng)營(yíng)心理學(xué)家歐廉尤里斯教授提出了能使人平心靜氣的三項(xiàng)法那么：首先降低聲音，繼而放慢語(yǔ)速，最后胸部挺直。降低聲音、放慢語(yǔ)速都可以緩解情緒沖動(dòng)，而胸部向前挺直，就會(huì)淡化沖動(dòng)緊張的氣氛，因?yàn)槿饲榫w沖動(dòng)、語(yǔ)調(diào)劇烈的人通常都是胸前傾的，當(dāng)身體前傾時(shí)，就會(huì)使自己的臉接近對(duì)方，這種講話姿態(tài)能人為地造成緊張場(chǎng)面。閉口傾聽英國(guó)著名的政治家、歷史學(xué)家帕金森和英國(guó)知名的管理學(xué)家拉斯托姆

2、吉，在合著的知人善任一書中談到：假如發(fā)生了爭(zhēng)吵，切記免開尊口。先聽聽別人的，讓別人把話說完，要盡量做到虛心誠(chéng)懇，通情達(dá)理。靠爭(zhēng)吵絕對(duì)難以贏得人心，立竿見影的方法是彼此交心。憤怒情緒發(fā)生的特點(diǎn)在于短暫，氣頭過后，矛盾就較為容易解決。當(dāng)別人的想法你不能茍同，而一時(shí)又覺得自己很難說服對(duì)方時(shí)，閉口傾聽，會(huì)使對(duì)方意識(shí)到，聽話的人對(duì)他的觀點(diǎn)感興趣，這樣不僅壓住了自己的氣頭，同時(shí)有利于削弱和避開對(duì)方的氣頭。交換角色卡內(nèi)基梅倫大學(xué)的商學(xué)教授羅伯特凱利，在加利福尼亞州某電腦公司遇到一位程序設(shè)計(jì)員和他的上司就某一個(gè)軟件的價(jià)值問題發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，凱利建議他們互相站在對(duì)方的立場(chǎng)來爭(zhēng)辯，結(jié)果五分鐘后，雙方便認(rèn)清了彼此的表現(xiàn)多

3、么可笑，大家都笑了起來，很快找出理解決的方法。在人與人溝通過程中，心理因素起著重要的作用，人們都認(rèn)為自己是對(duì)的，對(duì)方必須承受自己的意見才行。假如雙方在意見交流時(shí)，可以交換角色而設(shè)身處地地想一想，就能防止雙方大動(dòng)肝火，理性升華。電視劇繼母中，當(dāng)年輕的繼母看到孩子有意與她為難而惡作劇時(shí)，一時(shí)氣憤難忍，摔碎了玻璃杯。但她馬上意識(shí)到進(jìn)一步?jīng)_突的惡果，想到了當(dāng)媽媽的責(zé)任和應(yīng)有的理智，便頓然消除了怒氣，掃掉玻璃渣片并主動(dòng)向孩子抱歉，和解了關(guān)系。當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)，在內(nèi)心估計(jì)一個(gè)后果，想一下自己的責(zé)任，將自己升華到一個(gè)有理智、豁達(dá)氣度的人，就一定能控制住自己的心境，緩解緊張的氣氛。：優(yōu)秀員工別局限于做分內(nèi)的事工作

4、有分內(nèi)分外之分。有些人也許分內(nèi)的工作做得還比擬扎實(shí)，分外的工作就淡然處之，甚至事不關(guān)己，這樣的工作態(tài)度肯定得不到上司的賞識(shí)。而那些對(duì)分內(nèi)工作盡職盡責(zé)，分外的工作只要有益于人、有益于單位、有益于社會(huì)的事情也會(huì)熱心去做，且盡力而為的人，一定會(huì)得到大家的尊重和敬仰，也經(jīng)常會(huì)受到指導(dǎo)的器重和組織的重用。小林去人才交流中心應(yīng)聘工作時(shí)，隨手將走廊上的紙屑撿起來，放到垃圾桶里。他這一舉動(dòng)恰好被路過的面試官看到了，因此他在眾多的求職者中脫穎而出，得到了一份很好的工作。原來獲得成功也很簡(jiǎn)單，養(yǎng)成一個(gè)好的習(xí)慣，只要是有益的事，不分分內(nèi)分外都積極去做就可以了。有些人只求分內(nèi)的工作盡職盡責(zé)，老板、指導(dǎo)沒有安排的工作或

5、者是自己職責(zé)范圍以外的工作就不會(huì)主動(dòng)地去做了，更不會(huì)發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性去創(chuàng)始工作。那么，這些人的工作往往也只是平淡、平庸，不會(huì)有打破，更不會(huì)有建樹。別局限于做自己分內(nèi)的工作，而應(yīng)該堅(jiān)持每天都為單位、為企業(yè)或者為別人做了一些有益的分外的事。這種率先主動(dòng)是一種極珍貴、備受看重的素養(yǎng)，這種素養(yǎng)能影響你身邊的人，也能使自己變得更加敏捷、更加富有激情。道尼斯先生最初為杜蘭特工作時(shí)，職務(wù)很低，后來成為杜蘭特先生左膀右臂，擔(dān)任其下屬一家公司的總裁。他之所以能如此快速地升遷，秘訣就在于他不局限于做自己分內(nèi)的工作。在為杜蘭特先生工作之初，道尼斯就細(xì)心地觀察到：每天下班后，所有的中層干部和員工都回家了，可杜蘭特

6、先生仍然會(huì)留在辦公室里繼續(xù)工作到很晚。因此，道尼斯決定下班后也留在辦公室里，看杜蘭特先生有什么需要。在加班時(shí)，杜蘭特先生經(jīng)常找文件、打印材料，最初這些工作都是他親自來做。很快，他發(fā)現(xiàn)道尼斯一直在辦公室里，并主動(dòng)要求看有什么可以幫助的。有些工作杜蘭特就自然地安排道尼斯來做，時(shí)間一長(zhǎng)，杜蘭特逐漸養(yǎng)成了召喚道尼斯的習(xí)慣。道尼斯這種不局限于做自己分內(nèi)的工作作風(fēng)和態(tài)度，得到了杜蘭特先生的肯定并受到重用。別局限于做自己分內(nèi)的事，做一些分外的有益的事，也許會(huì)占用你的休息時(shí)間。但是，你的行為會(huì)使你贏得良好的聲譽(yù)，并增加別人對(duì)你的賞識(shí)和需要。：好指導(dǎo)如何鼓勵(lì)下屬 陳雪頻鼓勵(lì)是指導(dǎo)者的最重要工作之一。但人們一說到

7、鼓勵(lì)，往往想到的是加薪和升職。用加薪和升職來鼓勵(lì)員工自然有效，但這種時(shí)機(jī)不常有，而且鼓勵(lì)效果往往只能保持一段時(shí)間。要長(zhǎng)期地鼓勵(lì)員工，指導(dǎo)者應(yīng)該怎么做呢從小事做起!事實(shí)證明，持續(xù)的小成就給下屬帶來的鼓勵(lì)，往往比偶然加薪和提職更為有效。正是那些小事，營(yíng)造了公司文化，讓下屬對(duì)組織有更高的歸屬感和投入度，工作績(jī)效和忠誠(chéng)度大大增加。指導(dǎo)者應(yīng)該做好哪些小事呢先從價(jià)值觀說起。研究說明：一個(gè)指導(dǎo)者越是注重別人幸福，他的下屬越有可能對(duì)公司高度投入而不考慮跳槽。與之相反，一個(gè)指導(dǎo)者越是傾向于注重自己的幸福，他的下屬對(duì)公司的投入度就越低，分開公司的意愿也愈強(qiáng)烈。任何小事都會(huì)表達(dá)指導(dǎo)者的價(jià)值觀，沒有人能隱藏自己的價(jià)值

8、觀，人們?nèi)菀讖乃难哉勁e止中判斷其價(jià)值觀。比方說，你在聽下屬回報(bào)的時(shí)候，頻繁地看表，你給下屬傳達(dá)的信息是：我對(duì)你說的話題不感興趣。這會(huì)挫傷下屬的積極性。謙虛很重要。一些指導(dǎo)者為了要證明自己，喜歡談自己過去的成功，拿自己的經(jīng)歷作為決策的根據(jù)。這其實(shí)是一種缺乏平安感的表現(xiàn)，你要向下屬證明的，不是你過去解決了多少問題，而是你如今的想法和建議如何可以幫到他們。沒有那個(gè)指導(dǎo)者是萬能的，也沒有那個(gè)指導(dǎo)者是不會(huì)犯錯(cuò)的，指導(dǎo)者必需要成認(rèn)：在某些方面，自己不如自己的下屬。假如指導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了，誠(chéng)懇地對(duì)自己的下屬說一聲：我錯(cuò)了!這往往更容易獲得下屬的理解和尊重。謙虛的另一表現(xiàn)是，假如做成了某件事情，把功績(jī)歸功于

9、你的團(tuán)隊(duì)，并在公開始合表?yè)P(yáng)你的下屬，讓他們感覺到你對(duì)他們的感謝。人都喜歡被重視的感覺，在公開始合聽到指導(dǎo)的表?yè)P(yáng)，對(duì)于每個(gè)人來說都是一件很鼓勵(lì)人心的事情。傾聽也很重要。指導(dǎo)者要擅長(zhǎng)傾聽下屬的意見，而且在傾聽的時(shí)候注意你的身體語(yǔ)言，因?yàn)閯e人會(huì)觀察你在做什么。在傾聽的時(shí)候，注意要搜集不同的意見，尤其是反對(duì)意見。假如在公開會(huì)議上無法暢所欲言，和下屬多些私底下的溝通。另外，假如斷策得不到下屬的贊同，那就不要急著強(qiáng)行做決定盡可能讓大家都承受你的決策。不妨考慮這樣一個(gè)決策流程：雖然決策過程較慢，但是產(chǎn)生的決策即便不能獲得一致同意，也能為每個(gè)人所承受，這樣可以讓決策真正落地。指導(dǎo)者的主要職責(zé)是支持員工，推動(dòng)他

10、們?cè)谟幸饬x的工作中日益獲得進(jìn)展。這樣不但可以改善員工的工作心理，而且可以進(jìn)步組織的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)。詳細(xì)來說，指導(dǎo)者要提供團(tuán)隊(duì)的催化劑和營(yíng)養(yǎng)劑，排除團(tuán)隊(duì)的抑制劑和毒化劑。所謂催化劑，就是能為工作提供支持的行為，包括設(shè)立明晰的目的、容許自主性、提供充分的資和時(shí)間、為工作提供協(xié)助、以開放心態(tài)從工作成敗中學(xué)習(xí)。催化劑的對(duì)立面是抑制劑，包括不為員工提供支持，成心干擾工作進(jìn)程。所謂營(yíng)養(yǎng)劑，那么是指人與人之間互相支持的行為，例如對(duì)別人表示尊重、認(rèn)可，給予鼓勵(lì)或精神撫慰，建立歸屬感等。與其對(duì)立的毒化劑那么相反，它指的是缺少尊敬、打擊士氣、漠視別人情感、制造人際沖突等。事實(shí)證明，要保持員工的內(nèi)驅(qū)力和幸福感，管理者沒必要費(fèi)盡心機(jī)地揣測(cè)員工的心理，或者操控各種復(fù)雜的鼓勵(lì)手段。只要他們可以向員工表現(xiàn)出根本