六西格瑪項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)書(shū)填寫指引及品質(zhì)、精益、成本項(xiàng)目模版

1、6sigma項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)書(shū)填寫指引 編號(hào)：由六西格瑪管理模塊填寫項(xiàng)目名稱所作項(xiàng)目的名稱,要求：具體、簡(jiǎn)明，最好指明所作項(xiàng)目的范圍、相應(yīng)指標(biāo)（項(xiàng)目不宜過(guò)大或過(guò)細(xì)）。立項(xiàng)時(shí)間從六西格瑪模塊確認(rèn)項(xiàng)目成立要求填寫正式的立項(xiàng)申請(qǐng)書(shū)開(kāi)始。立項(xiàng)類別品質(zhì)、精益、成本或營(yíng)運(yùn)。品質(zhì)項(xiàng)目:提升品質(zhì)指標(biāo)的項(xiàng)目；精益項(xiàng)目:提升精益指標(biāo)的項(xiàng)目；成本項(xiàng)目:降低消耗等成本指標(biāo)的項(xiàng)目；營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目:財(cái)務(wù)、人力、管理部門提升非價(jià)值鏈流程項(xiàng)目；項(xiàng)目輔導(dǎo)員由各個(gè)部門/分廠提名，最終由品質(zhì)與產(chǎn)品管理部確定項(xiàng)目涉及范圍項(xiàng)目開(kāi)展可能會(huì)涉及的相關(guān)部門，可以由此確定項(xiàng)目開(kāi)展需要人員的數(shù)量及所屬部門牽頭部門項(xiàng)目綠帶或黑帶所屬的部門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目綠帶

2、/黑帶姓名現(xiàn)狀分析（業(yè)務(wù)狀況及存在問(wèn)題）：1、對(duì)所作項(xiàng)目的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，說(shuō)明進(jìn)行項(xiàng)目的理由（可以從內(nèi)部上下游關(guān)系、可以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行類比、可以從市場(chǎng)或客戶的指標(biāo)這三方面進(jìn)行展開(kāi)），所有的說(shuō)明必須用數(shù)據(jù)進(jìn)行描述；2、所有闡述中，既要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)說(shuō)明，也要對(duì)指標(biāo)本身涉及的范圍數(shù)量進(jìn)行說(shuō)明；涉及KPI:說(shuō)明項(xiàng)目開(kāi)展需要提升的是哪些指標(biāo)（或者解決哪些指標(biāo)可以完成項(xiàng)目），同時(shí)對(duì)指標(biāo)的現(xiàn)狀進(jìn)行說(shuō)明；改進(jìn)目標(biāo)：（收益預(yù)估表可另附）對(duì)上面列舉KPI指標(biāo)的提升進(jìn)行說(shuō)明，例如崗位平衡率從65%提升50即達(dá)到82.5%；項(xiàng)目收益：1、 實(shí)際財(cái)務(wù)收益：1財(cái)務(wù)收益的取得從支出成本節(jié)省進(jìn)行計(jì)算，如人工、水電氣、維護(hù)費(fèi)用

3、等方面，不從市場(chǎng)銷售進(jìn)行利潤(rùn)放大；2、 項(xiàng)目的間接和無(wú)形收益：1）從內(nèi)外部客戶滿意度提升角度進(jìn)行闡述2）項(xiàng)目解決的直接指標(biāo)無(wú)法計(jì)算收益，但是關(guān)聯(lián)指標(biāo)的提升會(huì)帶來(lái)收益（關(guān)聯(lián)度無(wú)法計(jì)算的情況下）項(xiàng)目成員：（不超過(guò)5人）姓名項(xiàng)目任職職責(zé)項(xiàng)目綠帶/黑帶依據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行分工，具體說(shuō)明可以參考三類模版進(jìn)行項(xiàng)目成員依據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行分工，具體說(shuō)明可以參考三類模版進(jìn)行項(xiàng)目成員依據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行分工，具體說(shuō)明可以參考三類模版進(jìn)行項(xiàng)目成員依據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行分工，具體說(shuō)明可以參考三類模版進(jìn)行項(xiàng)目成員依據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行分工，具體說(shuō)明可以參考三類模版進(jìn)行項(xiàng)目成員依據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行分工，具體說(shuō)明可以參考三類模版進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃

4、進(jìn) 度 結(jié) 束 日 期里程碑進(jìn) 度 結(jié) 束 標(biāo) 志由六西格瑪管理模塊確認(rèn)D:清晰定義項(xiàng)目的CTQ（項(xiàng)目的Y）、目標(biāo)和所需資源；由六西格瑪管理模塊確認(rèn)M:完成MSA、所有數(shù)據(jù)收集、處理，找到大多數(shù)Xs由六西格瑪管理模塊確認(rèn)A:識(shí)別和確認(rèn)關(guān)鍵的Xs由六西格瑪管理模塊確認(rèn)I:消除或控制關(guān)鍵的Xs；由六西格瑪管理模塊確認(rèn)C:標(biāo)準(zhǔn)化和采用SPC控制關(guān)鍵的Xs獎(jiǎng)勵(lì)方案(須經(jīng)公司確認(rèn))見(jiàn)六西格瑪項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)辦法審批程序：簽名意見(jiàn)BB/GB:手簽版我承諾履行項(xiàng)目BB/GB職責(zé)，切實(shí)保證項(xiàng)目投入時(shí)間不少于 ，并嚴(yán)格按照6sigma管理規(guī)定實(shí)施6sigma項(xiàng)目，確保項(xiàng)目收到預(yù)期效果。 承諾人： 手簽版（項(xiàng)目GB/BB

5、） 項(xiàng)目明星：手簽版我承諾履行項(xiàng)目明星職責(zé)，為項(xiàng)目提供必要技術(shù)、人力、財(cái)力等資源，確保項(xiàng)目實(shí)施成功。 承諾人： 手簽版（項(xiàng)目GB/BB領(lǐng)導(dǎo)） 財(cái)務(wù)確認(rèn):手簽版（財(cái)務(wù)部長(zhǎng)/總監(jiān)）手簽版意見(jiàn)6SIGMA管理模塊:手簽版（六西格瑪模塊經(jīng)理）手簽版意見(jiàn)倡導(dǎo)者:手簽版（事業(yè)部總經(jīng)理/副總經(jīng)理）手簽版意見(jiàn)6Sigma項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)書(shū)品質(zhì)類模版 編號(hào)：項(xiàng)目名稱提升空調(diào)制冷系統(tǒng)制造能力立項(xiàng)時(shí)間2005年3月8日立項(xiàng)類別品質(zhì)項(xiàng)目輔導(dǎo)員張XXX項(xiàng)目涉及范圍家用空調(diào)室、內(nèi)外機(jī)兩器、配管生產(chǎn)過(guò)程（包括部裝）中產(chǎn)生系統(tǒng)內(nèi)部清潔度超標(biāo)的各環(huán)節(jié)；總裝生產(chǎn)過(guò)程造成制冷系統(tǒng)內(nèi)部清潔度超標(biāo)、真空度超標(biāo)、雪種充注、運(yùn)行檢測(cè)過(guò)程雪種量

6、與充注量的一致性。牽頭部門6Sigma推進(jìn)辦公室項(xiàng)目負(fù)責(zé)人XXX GB BB現(xiàn)狀分析（業(yè)務(wù)狀況及存在問(wèn)題）：1、 用戶的投訴反饋（VOC）：a）、壓縮機(jī)因內(nèi)部水分超標(biāo)（系統(tǒng)液態(tài)雜質(zhì)或真空度不良）產(chǎn)生鍍銅現(xiàn)象及內(nèi)部雜質(zhì)超標(biāo)造成壓縮機(jī)卡缸（卡死）不能工作占?jí)嚎s機(jī)市場(chǎng)維修率的19%；2004年8月-05年1月份返退回廠壓縮機(jī)分析表：表一：序號(hào)時(shí)間存在問(wèn)題（所占比例）返退總數(shù)備 注擊穿堵轉(zhuǎn)端子壞104/8-917.78%17.5817.282997204/1024.4019.3916.342784304/1124.1621.4321.28658404/1217.621.623.6806505/0124

7、.313.723.3300總計(jì)19%7545b）、系統(tǒng)水分油分超標(biāo)易產(chǎn)生系統(tǒng)內(nèi)部銅管蟻蝕泄漏、油分超標(biāo)形成熱阻影響制冷、制熱效果差等，引起用戶投訴（VOC），影響美的空調(diào)的品牌形象和用戶滿意度；2、 生產(chǎn)過(guò)程產(chǎn)品監(jiān)控抽查質(zhì)量問(wèn)題的反饋有：a） 、系統(tǒng)真空度不良使空調(diào)老產(chǎn)品消耗功率超標(biāo)，能效比降低，監(jiān)控抽查發(fā)現(xiàn)后造成返工損失；3、 制冷系統(tǒng)的冷媒（雪種）充注量的波動(dòng)：雪種量的不足將直接造成市場(chǎng)制冷制熱效果差的質(zhì)量問(wèn)題，造成用戶強(qiáng)烈的投訴，嚴(yán)重影響用戶的滿意度和產(chǎn)品的品牌形象。從顧客服務(wù)系統(tǒng)查得：2004.01.012005.01.01期間共收到顧客投訴空調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題196640單，其中制冷制熱

8、效果差投訴分別為68125和18015單。從數(shù)據(jù)上來(lái)看，制冷制熱效果問(wèn)題為目前市場(chǎng)投訴的第一大熱點(diǎn)，由于制冷、制熱效果差問(wèn)題引起的因素比較復(fù)雜，一般來(lái)講可能有以下幾種原因：表二：序號(hào)引起故障的原因占投訴比例投訴數(shù)量1缺雪種（充雪種量不足、漏）1/5172282非標(biāo)工況衰減1/5172283空調(diào)（兩器）能力不夠1/5172284散熱不良或能力衰減1/5172285系統(tǒng)清潔度等原因所引起1/517228家用空調(diào)室外機(jī)制造過(guò)程（包括冷凝器零、部件、系統(tǒng)配管制造過(guò)程）中，系統(tǒng)真空度（水分）、清潔度（油分、雜質(zhì)）超標(biāo)、充注的雪種量與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求的過(guò)程控制工序能力不足，偏差變異大（Cp和Cpk值待測(cè)定）。

9、涉及KPI:1、 系統(tǒng)內(nèi)部的雜質(zhì)含量：固體雜質(zhì)不得超過(guò)18mg/m2，有機(jī)油份雜質(zhì)不得超過(guò)37mg/m2管內(nèi)殘余水份含量：不得超過(guò)55mg/m2。2、 系統(tǒng)真空度：1匹機(jī)（2500W制冷量）的系統(tǒng)中的真空度達(dá)到0.6mbr，2秒內(nèi)不能上升超過(guò)2.0mbr。3、 雪種充注量的波動(dòng)10g。改進(jìn)目標(biāo)：（收益預(yù)估表可另附）系統(tǒng)真空度/清潔度/雪種量與標(biāo)準(zhǔn)充注要求吻合度都達(dá)到并超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)要求。項(xiàng)目收益：3、 實(shí)際財(cái)務(wù)收益：空調(diào)制冷系統(tǒng)的真空度、雪種充注量的準(zhǔn)確性、運(yùn)行房檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)樣機(jī)品質(zhì)保證能力改善、及系統(tǒng)清潔度的提高將直接影響空調(diào)制冷、制熱效果改善，由此可減少空調(diào)產(chǎn)品的市場(chǎng)維修率，（見(jiàn)表二）減少維修數(shù)量計(jì)

10、算如下：影響市場(chǎng)質(zhì)量問(wèn)題所占的比例為：1/5×1/2+1/5=3/10市場(chǎng)制冷制熱效果差投訴維修總數(shù)：68125+18015=86140（單）因此，由于上述原因造成的市場(chǎng)維修量為86140×3/10=25842（單）每單維修成本為60元，04年的市場(chǎng)維修損失為：25842×60=1550520155萬(wàn)元；通過(guò)項(xiàng)目的開(kāi)展05年將下降60%計(jì)算：可至少節(jié)約155×60%=93萬(wàn)元（05年產(chǎn)量比04年大效益應(yīng)更大）。系統(tǒng)真空度、系統(tǒng)清潔度及雪種量都是影響壓縮機(jī)有效運(yùn)行和使用壽命的重要和主要原因，空調(diào)壓縮機(jī)一般保修期是五年，三年內(nèi)因上述問(wèn)題造成壓縮機(jī)損壞的比例高

11、達(dá)30%（20%是直接造成卡堵轉(zhuǎn)、5%間接造成線圈燒壞而擊穿和端子爆等）以上，保守?cái)?shù)據(jù)：每年壓縮機(jī)損壞量2.5萬(wàn)臺(tái)損壞，壓縮機(jī)更換維修（壓縮機(jī)成本、雪種成本、維修成本）費(fèi)用在600至1500元，平均費(fèi)用至少800元，其中25%因上述原因造成的維修費(fèi)用為：（04年）2.5萬(wàn)臺(tái)/年×25%×800元/臺(tái)=500萬(wàn)元項(xiàng)目完成后降低80%因上述問(wèn)題造成的壓縮機(jī)損壞就可減少維修費(fèi)用為：500萬(wàn)元×80%=400萬(wàn)元。兩項(xiàng)合計(jì)項(xiàng)目可獲得直接財(cái)務(wù)收益為：400+93=493萬(wàn)元。4、 項(xiàng)目的間接和無(wú)形收益：制冷制熱效果的提升和維修率的降低，對(duì)美的空調(diào)的品牌形象的樹(shù)立和提升具有極

12、大的促進(jìn)作用，可以極大地提升顧客的滿意度和忠誠(chéng)度，達(dá)到和超越顧客的滿意。項(xiàng)目成員：（不超過(guò)7人）姓名項(xiàng)目任職職責(zé)XXX項(xiàng)目黑帶負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的組織開(kāi)展，GB的培訓(xùn)指導(dǎo)，協(xié)調(diào)項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中的相關(guān)事宜保證項(xiàng)目的進(jìn)度和成功。XXX項(xiàng)目成員負(fù)責(zé)系統(tǒng)清潔度改善項(xiàng)目其CTQ為：焊接氧化皮和固體雜質(zhì)含量的控制；XXX項(xiàng)目成員負(fù)責(zé)系統(tǒng)真空度提高的改善項(xiàng)目，其CTQ為：保證真空度達(dá)標(biāo)并在規(guī)定的放置時(shí)間內(nèi)不散失。XXX項(xiàng)目成員負(fù)責(zé)生產(chǎn)過(guò)程冷媒（雪種）充注、運(yùn)行檢測(cè)后系統(tǒng)內(nèi)冷媒與充注標(biāo)準(zhǔn)要求量的一致性的過(guò)程能力。CTQ：保證冷媒充注及運(yùn)行回收的Cp、Cpk值提高20%。XXX項(xiàng)目成員負(fù)責(zé)系統(tǒng)清潔度改善工作，其CTQ：

13、研究液態(tài)雜質(zhì)含量的成分和控制方法；項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度安排進(jìn) 度 結(jié) 束 日 期里程碑進(jìn) 度 結(jié) 束 標(biāo) 志2004年4月15日D:清晰定義項(xiàng)目的CTQ（項(xiàng)目的Y）、目標(biāo)和所需資源；2004年5月15日M:完成MSA、所有數(shù)據(jù)收集、處理，找到大多數(shù)Xs2004年6月20日A:識(shí)別和確認(rèn)關(guān)鍵的Xs2004年7月20日I:消除或控制關(guān)鍵的Xs；2004年8月15日C:標(biāo)準(zhǔn)化和采用SPC控制關(guān)鍵的Xs獎(jiǎng)勵(lì)方案(須經(jīng)公司確認(rèn))審批程序：簽名意見(jiàn)BB/GB:XXX我承諾履行項(xiàng)目BB/GB職責(zé)，切實(shí)保證項(xiàng)目投入時(shí)間不少于 ，并嚴(yán)格按照6sigma管理規(guī)定實(shí)施6sigma項(xiàng)目，確保項(xiàng)目收到預(yù)期效果。 承諾人： XX

14、X 項(xiàng)目明星：XXX我承諾履行項(xiàng)目明星職責(zé)，為項(xiàng)目提供必要技術(shù)、人力、財(cái)力等資源，確保項(xiàng)目實(shí)施成功。 承諾人： XXX 財(cái)務(wù)確認(rèn):6SIGMA管理模塊經(jīng)理：倡導(dǎo)者:6Sigma項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)書(shū)精益類模版 編號(hào)：項(xiàng)目名稱總裝一分廠室內(nèi)機(jī)快速換型立項(xiàng)時(shí)間2006年11月20日立項(xiàng)類別精益項(xiàng)目輔導(dǎo)員張XXX項(xiàng)目涉及范圍總裝一分廠、物流配送、生產(chǎn)部牽頭部門順德工廠總裝一分廠項(xiàng)目負(fù)責(zé)人XXX GB BB現(xiàn)狀分析（業(yè)務(wù)狀況及存在問(wèn)題）：1、隨著制冷集團(tuán)空調(diào)產(chǎn)品產(chǎn)銷規(guī)模的快速增長(zhǎng)，順德工廠已定位為客戶化程度極高的出口產(chǎn)品制造基地。出口機(jī)生產(chǎn)組織的特點(diǎn)是新產(chǎn)品多、訂單多、批量少、機(jī)型差別大，使得總裝線頻繁轉(zhuǎn)產(chǎn)，

15、工廠生產(chǎn)組織的效率面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。2、目前，由于轉(zhuǎn)產(chǎn)頻繁，總裝生產(chǎn)準(zhǔn)備的組織能力顯得非常不足，線體布局、物流模式、現(xiàn)場(chǎng)管理、員工技能等都表現(xiàn)出極大的不適應(yīng)。同時(shí)批量性質(zhì)量問(wèn)題、裝配問(wèn)題、技術(shù)更改問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)與處理也對(duì)轉(zhuǎn)產(chǎn)的前幾臺(tái)機(jī)（首臺(tái)機(jī)）影響強(qiáng)烈。3、通過(guò)觀測(cè)室內(nèi)總裝線轉(zhuǎn)產(chǎn)過(guò)程發(fā)現(xiàn)，各類因素的影響使得首臺(tái)機(jī)從上線到下線與標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行時(shí)間差為29分鐘，這一時(shí)間差對(duì)于平均批量124臺(tái)的作業(yè)，有38%的工作時(shí)間浪費(fèi)。4、觀察總裝生產(chǎn)過(guò)程也發(fā)現(xiàn)，總裝生產(chǎn)的各類問(wèn)題大多發(fā)生在轉(zhuǎn)產(chǎn)過(guò)程中，可以說(shuō)轉(zhuǎn)產(chǎn)過(guò)程理順了，這一作業(yè)的后繼生產(chǎn)就順暢了。 因此,作業(yè)換型的順暢與換型時(shí)間的減少是生產(chǎn)組織工作中急待改善的項(xiàng)目。

16、涉及KPI:換型時(shí)間I：上一作業(yè)未臺(tái)機(jī)上線完成到下一作業(yè)首臺(tái)機(jī)上線開(kāi)始的時(shí)間差，現(xiàn)在平均值13分鐘。換型時(shí)間II：每一作業(yè)首臺(tái)機(jī)上線開(kāi)始到打包下線完成整個(gè)總裝過(guò)程中相對(duì)正常裝配機(jī)多花費(fèi)的時(shí)間。計(jì)算公式為：首臺(tái)機(jī)在總裝線上運(yùn)行的時(shí)間-總裝線上一臺(tái)機(jī)按標(biāo)準(zhǔn)節(jié)拍無(wú)障礙運(yùn)行的時(shí)間，現(xiàn)在平均值16分鐘?？傃b換型時(shí)間：換型時(shí)間I+換型時(shí)間II。改進(jìn)目標(biāo)：（收益預(yù)估表可另附）總裝全流程換型時(shí)間減少30%，即平均換型時(shí)間減少29×0.3=8.7分鐘。直接收益預(yù)估: 38%的時(shí)間浪費(fèi)減少30%，相當(dāng)于裝配單臺(tái)機(jī)的運(yùn)行成本降低38%*30%=11.4%，分體內(nèi)機(jī)單臺(tái)運(yùn)行成本為8.2783元*40%=3.

17、31132元(單套機(jī)運(yùn)行成本按05年預(yù)算指標(biāo):石油氣0.0674元/套；氧氣0.0479元/套；電1.165元/套；修理備件0.388元/套；直接工資6.61元/套)，每月產(chǎn)量按20萬(wàn)臺(tái)計(jì)算，每月節(jié)約成本20*3.31132*11.4%=7.5498萬(wàn)元，全年節(jié)省7.5498×1290.6萬(wàn)間接效益評(píng)價(jià)： 作業(yè)換型的順暢實(shí)現(xiàn)將顯著減少生產(chǎn)管理及操作人員的大量重復(fù)勞動(dòng)，停線待料現(xiàn)象將同比下降，工人勞動(dòng)時(shí)間可控性相應(yīng)加強(qiáng)。項(xiàng)目成員：（不超過(guò)7人）姓名項(xiàng)目任職職責(zé)XXX項(xiàng)目綠帶/黑帶負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃、組織，GB的培訓(xùn)與指導(dǎo)，協(xié)調(diào)項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中的相關(guān)事宜，推進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)度與成功。XXX項(xiàng)目成

18、員協(xié)助項(xiàng)目組長(zhǎng)組織與開(kāi)展項(xiàng)目工作，記錄項(xiàng)目進(jìn)度，制定項(xiàng)目計(jì)劃及總結(jié)，并落實(shí)項(xiàng)目組下達(dá)各項(xiàng)工作任務(wù)。XXX項(xiàng)目成員積極參與項(xiàng)目召開(kāi)的會(huì)議，落實(shí)項(xiàng)目組所制訂“作業(yè)配套與物流”改善計(jì)劃，記錄工作內(nèi)容，定期匯報(bào)工作進(jìn)度。XXX項(xiàng)目成員積極參與項(xiàng)目召開(kāi)的會(huì)議，落實(shí)項(xiàng)目組所制訂線體“工藝流程及工裝”改善計(jì)劃，記錄工作內(nèi)容，定期匯報(bào)工作進(jìn)度。XXX項(xiàng)目成員積極參與項(xiàng)目召開(kāi)的會(huì)議，落實(shí)項(xiàng)目組所制訂的”現(xiàn)場(chǎng)管理“改善計(jì)劃，確?，F(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)組織科學(xué)性。項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃進(jìn) 度 結(jié) 束 日 期里 程 碑進(jìn) 度 結(jié) 束 標(biāo) 志2006年12月10日D:清晰定義項(xiàng)目的CTQ、目標(biāo)和所需要的資源2007年1月10日M:完成所有

19、數(shù)據(jù)收集、處理。2007年1月30日A:確認(rèn)影響的關(guān)鍵因素。2007年2月30日I:確定對(duì)策并實(shí)施。2007年2月15日C:總結(jié)并確定鞏固措施。獎(jiǎng)勵(lì)方案(須經(jīng)公司確認(rèn))審批程序：簽名意見(jiàn)BB/GB:XXX我承諾履行項(xiàng)目BB/GB職責(zé)，切實(shí)保證項(xiàng)目投入時(shí)間不少于 ，并嚴(yán)格按照6sigma管理規(guī)定實(shí)施6sigma項(xiàng)目，確保項(xiàng)目收到預(yù)期效果。 承諾人： XXX 項(xiàng)目明星：XXX我承諾履行項(xiàng)目明星職責(zé)，為項(xiàng)目提供必要技術(shù)、人力、財(cái)力等資源，確保項(xiàng)目實(shí)施成功。 承諾人： XXX 財(cái)務(wù)確認(rèn):6SIGMA管理模塊經(jīng)理：倡導(dǎo)者:6Sigma項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)書(shū)成本類模版 編號(hào)：項(xiàng)目名稱降低順德工廠工具備件費(fèi)用立項(xiàng)時(shí)

20、間2006-11-10立項(xiàng)類別成本項(xiàng)目輔導(dǎo)員張XXX項(xiàng)目涉及范圍工程部、所有分廠和車間、財(cái)務(wù)部牽頭部門順德工廠品質(zhì)部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人XXX GB BB現(xiàn)狀分析（業(yè)務(wù)狀況及存在問(wèn)題）：1. 工具備件計(jì)劃不夠合理分廠和車間的備件計(jì)劃不夠合理，對(duì)采購(gòu)周期把握不準(zhǔn)、數(shù)量審核不夠嚴(yán)格等原因，造成有些備件堆積在倉(cāng)庫(kù)（包括車間倉(cāng)庫(kù)），無(wú)法合理消化，備件積壓金額高達(dá)XXX元人民幣；而有些備件不夠用，每月備件不夠用發(fā)生XX次以上，最多一個(gè)月高達(dá)XX次2工具備件的性價(jià)比不高目前工具備件主要是招標(biāo)采購(gòu)，有些供應(yīng)商為了達(dá)到中標(biāo)的目的，采用低價(jià)、低品質(zhì)方法。低品質(zhì)備件，一方面增加更換次數(shù)；另一方面設(shè)備故障率高，影響生產(chǎn)。工具備件消耗量大，工具備件的性價(jià)比有待提高，相比同類產(chǎn)品性價(jià)比低出XX，導(dǎo)致?lián)p失XX。3設(shè)備保養(yǎng)不到位。分廠和車間的設(shè)備管理還不夠到位，維修和操作工對(duì)設(shè)備保養(yǎng)的意識(shí)不足。造成設(shè)備故障率偏高，部件老化、磨損加快，導(dǎo)致縮短備件使用周期，增加了備件的使用數(shù)量，相比同行制造，我們的設(shè)備故障率高出XX。涉及KPI/CTQ:備件計(jì)劃合理性：采購(gòu)周期/備件計(jì)劃周期性價(jià)比：故障率/單價(jià)保養(yǎng)率：實(shí)際保養(yǎng)次數(shù)/計(jì)劃保養(yǎng)次數(shù)改進(jìn)目標(biāo)：（收益預(yù)估表可另附）降低順德工廠工具備件費(fèi)用項(xiàng)目經(jīng)過(guò)實(shí)施后，改進(jìn)目標(biāo)和收益如